2.2. Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной

ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся следующие методы:

1. Разъяснение требований к работе – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3.Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы разрешения конфликтов. В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат.

При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями:

• разрешение конфликта силой;

• уход от конфликта;

• разрешение конфликта через сотрудничество;

• разрешение конфликта через компромисс;

• вхождение в положение другой стороны.

1. Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) – проигрыш (другой стороны)».

2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное –быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вы звать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и к другим», «проигрыш – проигрыш».

3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш – выигрыш». Сторонники этого стиля:

• рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и ведущее к более творческому решению возникающих проблем (но только если конфликтом управлять);

• проявляют доверие и откровенность в отношении к другим;

• считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его

разрешении;

• считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта.

4. Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как

взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. «Невыигрыш – невыигрыш».

5. Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются, как правило, положительно, но в то же время иногда – и как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыигрыш (наш) – выигрыш (другой стороны)».

Конфликты неизбежны в любой социальной структуре, так как они являются необходимым условием общественного развития. Жизнь общества состоит из конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства. Социальная структура общества представляет собой неиссякаемый источник конфликтов, и чем сложнее социальная структура, чем более дифференцировано общество, чем больше в нем свободы, тем больше несовпадающих, а порой и взаимоисключающих интересов, целей, ценностей и, соответственно, больше источников для потенциальных конфликтов. Однако, в сложной социальной системе существуют и механизмы успешного разрешения конфликтов. Задача любого общества и социальной общности состоит в том, чтобы не допустить (максимально снизить) негативные последствия конфликта, использовать его для позитивного

разрешения возникших проблем. Неслучайно поэтому работа с конфликтами

является основным социальным заказом для практического психолога.

Теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное. Конфликт является функцией ситуации, т.е. напрямую зависит от участников конфликта, их прежнего опыта взаимодействия, от их статусного положения по отношению друг к другу.

В связи с этим возрастает роль психолога, который может помочь совершенствовать способность аргументировано и убедительно отстаивать свою позицию в различных конфликтных ситуациях. Убедительность возникает тогда, когда сказанное вызывает позитивный резонанс в душе оппонента. Искусство разрешения конфликтов – это искусство проникновения в мир других людей с целью воздействия на него. Как это сделать в экстремальных условиях конфликтного взаимодействия, когда ни у одной стороны нет монополии на истину? Наивно полагать, что оппонент быстро согласится с противоположной точкой зрения, поэтому важно владеть методикой распознавания, проникновения и воздействия как основой успешного разрешения конфликтов.

Заключение

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что роль и значение конфликта в организации определяется тем, насколько эффективно им управляют, а также в какой степени. От этого будет зависеть функциональность или дисфункциональность последствий конфликта для организации. В любом случае каждая из возникающих конфликтных ситуаций может быть решена путем, приемлемым для всех участвующих сторон, например что проблема сводится к минимальному отрицательному эффекту и укрепляет коллектив и внутреннюю среду организации.

По сути, конфликты в организациях в большинстве случаев представляют собой межличностные и внутригрупповые столкновения, происходящие вследствие большого количества личностных психо­физиологических особенностей, целей, информации и поведенческих установок. Конфликт в организации является проблемой внутренней среды, возникающей между людьми, что свидетельствует об организационных недостатках и необходимости их оперативного устранения.

С точки зрения современного менеджмента, конфликты являются не только необходимым элементом организации, но и зачастую благоприятным, позитивным и необходимым. Положительное влияние конфликта заключается в том, что конфликт выявляет разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число проблем по вопросам организационной деятельности, что делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает возможность каждому члену организации выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Можно говорить о том, что конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации.

Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.

Список используемой литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. «Конфликтология». Издательское объединение «ЮНИТИ», 2009. - 317 с.

2. Менеджмент. Конспект лекций. Михалева Е.П. М.: Юрайт-Издат, 2009. — 192 с.

3. Агеев В.С. «Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы» МГУ, М., 2009. - 256 с.

4. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2011. – 320 с.

5. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. М.: 2012. — 384 с.

6. Андреева Г.М., Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. «Современная социальная психология на Западе»- М.: Просвещение; 2008. – 244 с.

7. Бородкин Ф.М., Каряк Н.М. « Внимание конфликт!» - Новосибирск, 2007. – 311 с.

8. Кибанов А.Я. « Управление персоналом организаций» - М.:ИНФРА-М, 2007. – 432 с.

9. Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. – СПб: Питер, 2005. – 540 с.

10. Вудкок М., Фресис Д. «Раскрепощенный менеджер» - М.: Дело, 2007. - 271 с.

11. Управление персоналом: Учебник / Дуракова И.Б., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Полякова О.Н. - М.: ИНФРА-М,-2009. -569 с.

1Менеджмент. Конспект лекций. Михалева Е.П. М.: Юрайт-Издат, 2009. — 108 с.

2Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. М.: 2012. — 152 с.

3Управление персоналом: Учебник / Дуракова И.Б., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Полякова О.Н. - М.: ИНФРА-М,-2009. – 272с.