- •Мчс России
- •Оглавление
- •Тема 1. Теоретические аспекты процесса управления персоналом
- •1.1. Управление персоналом в современных условиях
- •1.2. Основные подходы к управлению персоналом
- •1.3. Сравнительный анализ концепций управления персоналом, применяемых в России и за рубежом
- •Тема 2. Кадровая политика организации
- •2.1. Типы кадровой политики
- •2.2. Кадровая политика и стратегия управления персоналом организации
- •Тема 3. Система управления персоналом организации
- •3.1. Объекты и субъекты управления персоналом
- •3.2. Задачи и функции службы управления персоналом
- •3.3. Структура службы управления персоналом
- •Тема 4. Кадровое планирование и отбор персонала
- •4.1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале
- •4.2. Привлечение кандидатов в организацию
- •4.3. Процедура отбора персонала на работу
- •4.4. Оценка кандидатов при приеме на работу
- •Тема 5. Трудовая адаптация персонала в организации
- •5.1. Сущность и виды трудовой адаптации персонала в организации
- •5.2. Управление адаптацией персонала и оценка ее эффективности
- •5.3. Методы сокращения персонала
- •Тема 6. Управление трудовыми отношениями
- •6.1. Договорная основа трудовых отношений
- •1. Предмет Договора
- •2. Права и обязанности Работодателя
- •3. Права и обязанности Работника
- •4. Время работы и отдыха
- •5. Обучение Работника
- •6. Ответственность Сторон
- •7. Действие Договора
- •8. Прочие положения
- •9. Адреса, реквизиты и подписи Сторон
- •6.2. Должностная инструкция
- •Раздел 1. "Общие положения". В нем устанавливаются:
- •Раздел 2. "Функции". Здесь перечисляются основные направления деятельности работника.
- •Раздел 3. "Должностные обязанности". Им определяются конкретные виды работ, выполняемые работником.
- •Раздел 4. "Права". Он определяет закрепленные полномочия, необходимые работнику для выполнения возложенных на него обязанностей.
- •Раздел 5. "Ответственность". Регламентируется персональную ответственность работника.
- •6.3. Принципы социального партнерства
- •6.4. Обеспечение взаимодействия администрации и профсоюзов
- •Тема 7. Основы кадрового делопроизводства
- •7.1. Правила внутреннего трудового распорядка положения о персонале
- •1. Общие положения
- •2. Порядок приема и увольнения работников
- •3. Основные обязанности работников
- •4. Права работников
- •5. Права администрации
- •6. Обязанности администрации
- •7. Рабочее время и его использование
- •8. Время отдыха
- •9. Стимулирование труда (поощрения за успехи в работе)
- •10. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины
- •7.2. Положение о подразделении
- •1. Общие положения
- •2. Задачи
- •3. Структура
- •4. Функции
- •5. Права
- •6. Ответственность
- •7. Служебное взаимодействие
- •7.3. Структура и штатная численность персонала
- •1. Общие положения
- •2. Права и обязанности членов коллектива
- •3. Порядок ведения учета и отчетности
- •4. Возмещение ущерба
- •Тема 8. Методы управления персоналом
- •8.1. Методы управленческого воздействия
- •8.2. Методы поддержания работоспособности персонала
- •Тема 9. Социальная политика и организационная культура
- •9.1. Социальная политика в организации
- •9.2. Организационная культура фирмы
- •Тема 10. Развитие трудового потенциала
- •10.1 Виды обучения
- •10.2 Методы обучения
- •Тема 11. Деловая оценка и аттестация персонала
- •11.1. Оценка результатов труда и деловых качеств работника
- •11.2. Аттестация персонала
- •Тема 12. Трудовая карьера и формирование кадрового резерва
- •12.1. Трудовая карьера
- •12.2. Формирование кадрового резерва
- •Тема 13. Управление конфликтами в организации
- •13.1. Конфликты в организации
- •13.2. Управление конфликтом
- •Тема 14. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности
- •14.1. Сущность и понятие мотивации труда
- •14.2. Теоретические основы мотивации труда
- •14.3. Разработка программ стимулирования труда
- •Тема 15. Оценка эффективности управления персоналом организации
- •15.1. Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом
- •15.2. Эффект от управления персоналом
- •15.3. Зарубежные методики определения экономической эффективности управления персоналом
- •Тема 16. Сущность антикризисного управления организацией
- •16.1. Кризисы, их сущность и причины
- •16.2 Кризисы в развитии организации
- •16.3. Сущность стабилизационной программы
- •Тема 17. Антикризисное управление персоналом
- •17.1. Антикризисная кадровая политика
- •17.2. Мотивация персонал в условиях кризиса
- •Тема 18. Управление сопротивлением переменам
- •18.1. Сущность управления сопротивлением переменам
- •18.2. Процесс управления сопротивлением переменам
- •18.3. Оценка эффективности управления персоналом в кризисных условиях
- •Федеральные конституционныезаконы
- •Федеральные законы
Тема 4. Кадровое планирование и отбор персонала
4.1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале
Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.
Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.
Этапы кадрового планирования:
1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.
2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.
3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.
Кадровое планирование включает в себя:
- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям;
- изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;
- анализ системы рабочих мест организации;
- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Стадии процесса кадрового планирования:
а) определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
б) определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников);
в) учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах;
г) разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.
Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям.
Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.
Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для заполнения имеющихся кадровых вакансий.
В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.
Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).
Помимо этого можно выделить следующие виды кадрового планирования:
- планирование потребности в персонале;
- планирование набора и привлечения персонала;
- планирование сокращения численности работников;
- планирование обучения персонала;
- планирование расходов на содержание персонала;
- планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).
Планирование и оценка потребностей в персонале.
Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребностей как в количественном, так и в качественном плане.
Давайте разберем, что такое количественная и качественная потребности.
Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например по специальности.
Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.
Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.
Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников:
Общая потребность в персонале Pобщ = Pбаз + Pдоп,
где Pбаз - базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства;
Pдоп - дополнительная потребность в персонале.
Pбаз = Uп / Nв,
где Pбаз - базовая потребность в работниках;
Uп - объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг);
Nв - норма выработки на одного работника.
При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.
Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанного со смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд других факторов:
Pдоп = Pобщ/пл x Кв,
где Pобщ/пл - общая потребность в плановый период;
Кв - коэффициент выбытия.
На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала.
Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:
1) трудоемкости закрепленных функций;
2) степени механизации и автоматизации труда;
3) типовых штатных расписаний, принятых в организации.
Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.
Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.
Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания утверждена Госкомстатом.
Типовая номенклатура содержит:
1) наименование функции должностей, выполняемых работниками;
2) наименование структурного подразделения;
3) наименование должностей;
4) количество штатных должностей;
5) фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.
Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности:
Кн = Nc / 1000 работников организации,
где Nc - количество специалистов.
Также можно определить данный коэффициент отношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет равна:
Pс = Чр x Кн,
где Чр - среднесписочная численность работников организации;
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости - количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.
Следует отметить, что приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.