Бібліографічний список
4, 7, 8, 10, 12, 24, 28, 30,31, 36
Змістовий модуль 3. Стратегічний аналіз та впровадження стратегії
ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 8
Тема 12. Матричні методи формування та аналізу корпоративної стратегії підприємства
Мета заняття: закріпити теоретичні знання та сформувати практичні навички застосування основних матричних методів формування та аналізу корпоративної стратегії підприємства. Набуття студентами навичок щодо застосування специфічних методів аналізу у відповідних ситуаціях.
Обладнання: мультимедіа проектор, ноутбук.
План заняття
Узагальнення теоретичного матеріалу за темою практичного заняття.
Опрацювання виробничих ситуацій.
Закріплення матеріалу шляхом тестового опитування.
Методичні рекомендації до практичного заняття
При здійсненні стратегічного аналізу конкурентів, стратегічної позиції підприємства, продукту тощо широке застосування отримали матричні методи стратегічного аналізу.
Основними методами матричного аналізу на підприємстві є:
ЕТОР-аналіз (аналіз зовнішнього оточення і профілю можливостей);
SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз);
SPACE-аналіз (оцінка стратегічної позиції і дій);
матриця BCG (матриця “Зростання / Частка”, розроблена Бостонською консалтинговою групою);
матриця GE/McKinsey (матриця “Привабливість галузі / Позиція в конкуренції”);
матриця Shell/DMP (матриця спрямованої політики розроблена компанією Shell);
PIMS-аналіз (аналіз впливу ринкової стратегії на прибутки).
Модель ВСG одержала найбільше поширення, тому що вважається «зручним» інструментом для порівняння перспектив різних стратегічних бізнес-одиниць (див. рис. 5)
Рис. 5. Матриця Бостонської консультативної групи
Рис. 6. Матриця “Привабливість галузі / Конкурентна позиція”
Практичні завдання
Згідно позиції БКГ кожне з диверсифікованих підприємств, або підприємств, які виготовляють більше одного продукту має наступні товари (стратегічні одиниці бізнесу): “зірки”, “собаки”, “важкі дитини” та “дійні корови”. Проаналізуйте згідно цього підходу наступні підприємства. Детально поясніть свою думку.
Підприємство 1. Комп’ютерна фірма “Х” займається збіркою та реалізацією комп’ютерної техніки та відповідних аксесуарів. Основна продукція фірми базові моделі комп’ютерів “Геймер” на базі сучасних двоядерних процесорів Пентіум, “Домашній” на базі процесорів Селерон, але з покращеними якостями відтворення графіки та можливостями відтворення DVD- дисків та “Офіс” з на базі процесору Селерон з вбудованою відео картою та з підвищеними вимогами до пам’яті та роботи в мережі.
Також фірма продає монітори наступних конфігурацій: lcDмонітори 17 і 19 дюймів.
Продажем комплектуючих фірма не займається.
Також фірмою здійснюється виготовлення комп’ютерних столів базових моделей та на замовлення.
Підприємство 2. Поліграфічна фабрика “У” займається виготовленням поліграфічної продукції. Підприємство має виробничі площі та відповідне обладнання, що дозволяє виготовляти поліграфічну продукцію: від календарів до книжок і журналів кольорової поліграфії. Підприємство в основному працює “на замовлення”. Але також випускає перекидні календарі, шкільні зошити, бізнес-щоденники та здійснює друк однієї місцевої газети.
2. Портфель видів діяльності дивесрсифікованої корпорації включає п’ять стратегічних бізнес одиниць. Дані про продажі цих СБО та їх конкурентів наведені в таблиці.
|
СОБ |
Продажі, млн. од. |
Кількість конкурентів |
Продажі трьох головних конкурентів |
Темпи зростання ринку, % |
|
1 |
1 |
7 |
1,4/1,4/1,0 |
15 |
|
2 |
3,2 |
18 |
3,2/3,2/2,0 |
20 |
|
3 |
3,8 |
12 |
3,8/3,0/2,5 |
7 |
|
4 |
6,5 |
5 |
6,5/1,6/1,4 |
4 |
|
5 |
0,7 |
9 |
3,0/2,5/2,0 |
4 |
Проаналізуйте портфель корпорації методом БКГ та наведіть діагноз його стану. Що можна рекомендувати за цими результатами? Яку стратегію необхідно обрати для кожної СОБ?
3. Побудуйте конкурентну позицію підприємства згідно методу GE/McKinsey використовуючи дані наступної таблиці.
|
Критерії |
Вага |
Оцінка |
Зважена оцінка |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Привабливість галузі (ринку) | |||
|
Розмір ринку |
0,3 |
3 |
? |
|
Темпи зростання |
0,2 |
2 |
? |
|
Рівень конкуренції на ринку |
0,25 |
3 |
? |
|
Чуттєвість до товарів замінників |
0,1 |
1 |
? |
|
Завантаження виробничих потужностей |
0,05 |
2 |
? |
|
Юридичні обмеження бізнесу |
0,1 |
1 |
? |
|
Підсумок |
— |
— |
? |
|
Конкурентоспроможність підприємства (СОБ) | |||
|
Частка ринку підприємства |
0,15 |
1 |
? |
|
Характеристика продуктового асортименту |
0,2 |
2 |
? |
|
Ефективність системи маркетингу |
0,2 |
3 |
? |
|
Рівень рентабельності |
0,05 |
2 |
? |
|
Технологічний розвиток |
0,15 |
3 |
? |
|
Корпоративна культура |
0,1 |
2 |
? |
|
Імідж підприємства |
0,15 |
2 |
? |
|
Підсумок |
— |
— |
? |
2. Що собою являє СЗГ (стратегічна зона господарювання) підприємства, що під нею розуміють і як її виділяють? Скільки таких зон можна виділити для компаній:
Coca-Cola
Samsung
Rainford
Від чого залежить кількість і ширина СЗГ підприємства?
Тести
1. Для оцінки стану і характеру розвитку окремих видів бізнесу
призначена матрична модель:
а) БКГ;
б) SWOT – аналізу;
в) матрична модель ADL/LC.
2. Модель БКГ побудована на базі:
а) детермінованої залежності між рівнем конкуренції і позицією підприємства у галузі;
б) теоретичної залежності між витратами виробництва і прибутковістю;
в) емпіричної залежності між витратами і обсягом виробництва;
г) функціональної залежності між конкурентною позицією і часткою ринку.
3. Сектор бізнесу, що характеризується низькими темпами зростання ринку і високою відносною часткою на ринку, називається:
а) “зіркою”;
б) “собакою”;
в) “важкою дитиною”;
г) “дійною коровою”.
4. Оптимальною стратегією бізнесу з погляду моделі БКГ є:
а) перетворення всіх секторів бізнесу на “зірок”;
б) стратегія отримання значної частки ринку для бізнесу, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;
в) стратегія збирання доходів з “зіркових” секторів бізнесу і “дійних корів”;
г) стратегія інвестування “дійних корів” і перетворення їх на “зірок”.
5. Якщо для певного виду бізнесу характерні середня привабливість ринку і низький рівень відносних переваг на ринку, він позиціонується на матриці GE/McKinsey як:
а) “переможений” (1);
б) “переможений” (2);
в) “переможений” (3);
г) сумнівний бізнес.
6. Згідно з моделлю Shell/DPM, якщо підприємство посідає середні позиції у привабливій галузі, її становище відповідає наступній стратегії:
а) зростання;
б) посилення конкурентних переваг;
в) генератора коштів;
г) обережного продовження бізнесу.