2. Финансовые цели организации

В 2008 году, «СЗТ», ставил перед собой высокие финансовые цели, главные из которых:

1. поддержание рентабельности по EBITDA на уровне не ниже 40%;

2. обеспечение общего объема выручки не менее 25,9 млрд руб.;

3. обеспечение доли доходов от новых услуг в выручке не ниже 20%;

4. сокращение доли валютной составляющей в общей структуре долга;

5. повышение эффективности инвестиционной программы (предпочтение проектам со сроком окупаемости не более 3 лет (ШПД, МСС)).

6. улучшение показателей финансовой устойчивости и платежеспособности за счет сокращения объема чистого долга на 3,4 млрд руб.¹

SMART:

• Specific – конкретная. Поставленные цели предприятия не должны быть абстрактными.

• Measurable – измеримая. Поддаются ли поставленные цели предприятия измерению? Можно ли проследить изменения по ходу ее достижения, снять первоначальное и конечное состояния?

• Attainable – достижимая. В отличии от миссии предприятия, цели предприятия обязаны быть достижимы. Хватит ли на самом деле сил для достижения поставленной цели предприятия?

• Realistic – реальная. Имеется ли у вашей предприятия потенциально достаточное количество ресурсов и возможностей для реализации цели предприятия?

• Time bound – привязанная во времени. Обязательная характеристика цели предприятия, за какой промежуток вы собираетесь ее достичь.

	Конкретность			Измеримость		Достижимость		Значимость		Определенность во времени
1.	Y			Y		Y		Y		Y
2.	Y			Y		?		Y		Y
3.	Y			Y		Y		Y		Y
4.	Y			Y		Y		Y		Y
5.		Y	Y		Y		Y		Y
6.		Y	Y		?		Y		Y

Х- цель не соответствует данному критерию;

Y- цель соответствует

? – сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию

Цели ОАО"Северо-Западный Телеком", соответствует практически всем требованиям SMART модели, благодаря хорошо сформулированным целям компания развивает свою деятельность в нужном направлении.

Нефинансовые критерии деятельности:

• Внедрение современных принципов отчетности, выпуск ежеквартальной отчетности по МСФО;

• Формирование нефинансовой отчетности: выпуск Отчета по корпоративной и социальной ответственности.

3. Финансовая стратегия в системе управления

Основная цель финансовой стратегии Северо-Западного Телекома – обеспечение долгосрочной инвестиционной привлекательности.

Успешная реализация инвестиционной программы, соблюдение сбалансированной бюджетной политики, подразумевающее, в первую очередь, строгий контроль над затратами, проводимые мероприятия по оптимизации бизнеса позволили сохранить высокую эффективность деятельности и обеспечить опережающий темп роста совокупных доходов над расходами и значительный рост чистой прибыли СЗТ в 2007 году.

Финансовая стратегия включает в себя следующие элементы:

• анализ и оценку финансово-экономического состояния компании;

• разработку учетной и налоговой политики;

• управление основным капиталом и амортизационную политику;

• управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;

• управление заемными средствами;

• управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;

• дивидендную и инвестиционную политику;

• оценку достижений компании и ее рыночной стоимости.

Стратегические цели компании – это один из немногих инструментов, позволяющих донести видение и понимание владельцев бизнеса (собственников, акционеров, инвесторов) до уровня рядовых сотрудников, четко определить стоящие перед сотрудниками задачи и установить систему мотивации. Таким образом, достигается единство целей на всех уровнях компании и остается только обеспечить их реализацию, а также контролировать степень достижения целей

Стратегические цели делятся на 4 перспективы (группы целей):

- финансы;

- клиенты;

- внутренние бизнес-процессы;

- обучение и развитие.

Перспектива «Финансы» включает в себя стратегические цели, относящиеся к финансовой составляющей. Обычно это цели, описывающие достижение определенного уровня прибыли, выручки, либо это могут быть цели позиционирования компании на рынке (например, доля компании на рынке, и т.п.). Так, совокупность целей данной перспективы отвечает на вопрос, что владельцы бизнеса ждут от данного бизнеса.

Следующая перспектива – «Клиенты». Здесь собраны стратегические цели, направленные на удовлетворение потребностей покупателей товаров и услуг. Данные цели отвечают на вопросы, во-первых, кто обеспечит владельцев бизнеса тем, что они ждут от бизнеса, и во-вторых, что получат клиенты от данной деятельности.

Третья перспектива называется «Внутренние бизнес-процессы». Здесь аккумулируются стратегические цели, обеспечивающие эффективное удовлетворение потребностей клиентов, что в свою очередь приводит к удовлетворению потребностей владельцев бизнеса.

Заключительная перспектива – «Обучение и развитие». Необходимость данной перспективы обусловлена тем, что жизнь не стоит на месте, и сегодняшние эффективные бизнес-процессы завтра станут малоэффективными. Решение этой проблемы заключается в том, что в компании создаются предпосылки для будущей эффективной работы. Носителями этих предпосылок являются сотрудники компании, которые через обучение, повышение квалификации и другими методами повышают свой потенциал, что обеспечивает высокую конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.

Руководство «Ростелекома» приняло стратегию на 2009-2013 гг., которая предполагает выделение средств в размере 82,3 млрд руб., чтобы стать по плану универсальным оператором. По прогнозу компании, в 2013 г. выручка составит 160,8 млрд руб., OIBDA будет равна 48,1 млрд руб. «Ростелеком» собирается достичь таких результатов посредством строительства сети, расширения перечня услуг, а также сотрудничества с межрегиональными компаниями «Связьинвеста», покупки компании в России, СНГ и Юго-Восточной Азии. Затраты на капвложения на приобретения компаний по расчетам должны составить 30-46,7 млрд руб. Существует несколько причин принятия такого плана «Ростелекома». Во-первых, замедление роста компании, во-вторых – усиление конкуренции. Так, доход компании от дальней связи уменьшится до 22,476 млрд руб., а доля на рынке частных пользователей - с 84% до 60%. В конце июня у «Ростелекома» было, по данным его отчета, 2,35 млрд руб. свободной наличности. Решать проблему снижения темпов роста компания планирует за счет освоения новых регионов и предоставления новых услуг. Так, «Ростелеком» планирует предоставлять услуги ШПД в 35 крупнейших городах России по Ethernet, а не DSL. Новая стратегия была инициирована «Связьинвестом» и его миноритарным акционером АФК «Система». ШПД в регионах неактивно развит. В этой связи «Ростелеком» и МРК смогут увеличивать доли, не вступая при этом в конкуренцию друг с другом.  Мнения аналитиков по поводу эффективности стратегии «Ростелекома» разделились. Компания рассчитывает наращивать средства, предлагая услуги беспроводной связи. В этом ключе она может натолкнуться на дополнительные затраты, а в условиях финансового кризиса найти финансовые средства будет проблематично. Кроме того, на рынке существует сильная конкуренция. Другая часть экспертов предполагает, что план «Ростелекома» вполне реализуем, т.к. оператор имеет все возможности для такого действия: во-первых, развитую инфраструктуру, во-вторых, господдержку. Таким образом, принятая стратегия «Ростелекомом» крайне сложная. Однако есть варианты ее реализации. Эксперты сходятся во мнении, что в рамках финансового кризиса наращивать капитал достаточно проблематично. «Ростелеком» ищет альтернативные пути развития в сложившейся ситуации, и это, как говорят аналитики, вполне логично.