13. Принципы формирования бюджета службы управления персоналом по статье расходов «Оценка персонала».
Технология работы с бюджетом:
Затраты на оценку персонала относятся к затратам на развитие кадров (также к ним относятся затраты на кадровый резерв и программы развития и тренинги)
При бюджетировании затрат на оценку персонала необходимы следующие данные:
количество и категории работников, которых требуется оценить;
методы оценки персонала, которые будут использоваться (Ассессмент-центр, методика "360 градусов", аттестация и др.);
технологии регулярного проведения оценки персонала;
стоимость оценки при проведении оценочных процедур собственными силами или с помощью внешних провайдеров (центров оценки).
При составлении плана используется таблица:
|
Затраты |
Срок исполнения |
Периоды (мес.) | |||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 | ||
|
Оценка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Затраты на проведение оценки методом 1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Затраты на проведение оценки методом 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
14. Особенности оценки персонала в различных кадровых ситуациях.
Кадровые ситуации: отбор и подбор персонала, оценка действующего персонала, оценка персонала для принятия решений по продвижению сотрудников, формированию кадрового резерва.
Отбор и подбор персонала.
Наиболее сложной представляется оценка работника при приеме на работу. Отличительная ее особенность в том, что предстоит изучить личные качества человека и, исходя из этого, оценить потенциальные его возможности как работника, т.е. оценить ожидания, получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь служит то, что имеется весьма тесная связь между физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Поэтому оптимальным способом оценки является совокупность различных методов.
Для оценки используются: изучение документов с прежнего места работы, участие претендента в разборе производственных ситуаций, оценка ситуационного поведения при собеседовании, в необходимых случаях привлекаются результаты работы на протяжении испытательного срока.
Оценка действующего персонала.
Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.
В ситуации рекрутмента мы имеем дело с новыми для организации людьми, о которых располагаем ограниченной, и, увы, далеко не всегда достоверной информацией (резюме, рекомендации, результаты интервью). Наша цель – на основе этих сведений и других методов предсказать успешность кандидата для работы. В отличие от приёма на работу, оценка действующего персонала в большинстве случаев основывается на результатах, которые показал в работе оцениваемый сотрудник, его достижениях и промахах, на отзывах руководителей и других знающих его работников, а также, возможно, "внешних" клиентов. Цель этой оценки – определить должностные перспективы сотрудников, принять решения в области управления персоналом.
Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.
Этапы оценки:
описание функций;
определение требований;
оценка по факторам конкретного исполнителя;
расчет общей оценки;
сопоставление со стандартом;
оценка уровня сотрудника;
доведение результатов оценки до подчиненного.
Продвижение сотрудников.
Особенность оценки сотрудников для продвижения заключается в том, что здесь требуется сочетать методы оценки действующего персонала с приёмами аттестации новых сотрудников и кандидатов на должность. Помимо показателей эффективности сотрудника также требуется провести тестирование на примере заданий, которые ему придётся теперь выполнять, так как случается, что сотрудники, хорошо проявившие себя в своей работе, не справляются с новыми задачами из-за их большей сложности или собственной неготовности. Например, хороший исполнитель не сможет стать хорошим руководителем, если не имеет соответствующих навыков. Также нужно уделить внимание проверки мотивированности сотрудника и его моральной готовности к новым обязанностям.
Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр. Представим отличительные черты в оценке мотивации профессионально-должностного продвижения персонала.
Формирование кадрового резерва.
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Опыт проведения оценочных мероприятий показывает, что оптимальной моделью оценочных процедур при формировании группы резерва руководителей является трехступенчатая модель сбора информации о личностях кандидатов.
Этап 1. Собеседование
На этом этапе решалась задача получения информации о жизненных ценностях работника, его личностных качествах, оценке собственных достижений и неудач, адекватности его представлений о своей роли в организации, ориентированности на профессиональный рост, симпатиях и антипатиях, круге интересов и др.
Результаты собеседования анализировались и обобщались как в отношении отдельного сотрудника, так и в целом, методом контент-анализа (т. е. анализа содержательной части высказываний).
Этап 2. Диагностика личностных и деловых качеств сотрудников
Цель использования психодиагностических методик – получение информации о качествах, оказывающих существенное влияние на поведение человека, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению.
На основе данных тестирования были составлены полные психологические портреты испытуемых с указанием значимых черт личности, сильных и слабых сторон, внутреннего потенциала и ограничений, а также с рекомендациями по эффективному использованию всех качеств и индивидуальному подходу к каждому сотруднику.
Этап 3. Экспертная оценка персонала
Экспертная оценка осуществлялась через проведение групповых упражнений, которые использовались в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и для получения информации о типичных способах поведения человека и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи. В ходе наблюдения за процессом деловой игры данные фиксировались подготовленными по авторской методике (см. список литературы) независимыми наблюдателями (для достижения большей объективности оценки предприятие приглашало в качестве экспертов внешних консультантов.
В итоге проведенных мероприятий, являющихся составляющей комплексной технологии оценки персонала, руководитель получил независимую, максимально полную информацию о каждом из сотрудников с соответствующими прогнозами и рекомендациями