14.Выбор стратегии фирмы: ключевые факторы выбора стратегии, оценка выбранной стратегии.

ОТВЕТ:М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии развития фирмы.Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, самую оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.Состоит из следующих этапов:а) оценка существующей стратегии;б) собственно фаза формулирования;в) планирование риска;г) выбор стратегических альтернатив. Выбор стратегии осуществляется экспертным путем на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а т. ж. характера и сущности реализуемых стратегий. Ключевыми формами при выборе является следующее: 1. состояние отрасли и позиции фирмы в этой отрасли. Выбор стратегии можно осуществить, но основании матрицы Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями: • вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка», • горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция». Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли. Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации. Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой. Наконец, четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.

Если попытки концентрации не приведут к желаемому результату, то фирма должна будет реализовывать стратегию сокращения. 2. Цели фирмы. Отражено здесь, то к чему стремится фирма, следовательно, если цели не предполагают интенсивность роста, то не могут быть выбраны и соответствующие стратегии. 3. интересы и отношения высшего руководства. Выбор стратегии зависит от качеств руководителя. Н-р, руководитель не желает пересматривать стратегии, избегает риска, или наоборот. 4. Финансовые ресурсы фирмы: Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль, требует больших финансовых затрат, поэтому фирмы с ограниченной финансовыми возможностями имеют гораздо меньшее число вариантов стратегии. 5. Квалификация работников: является ограничительным фактором при выборе стратегии, т. к. переход к новому производству и технологиям обновления существующего, требует повышенного квалификационного потенциала работников. 6. Обязательство фирмы по предыдущим стратегиям: невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям. Некоторое время еще можно делать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий. 7. Степень зависимости от внешней среды: Бывают ситуации, когда фирма очень сильно зависит от поставщиков или покупателей и поэтому она не вольна делать выбор стратегии исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. 8. Временной фактор. При выборе стратегии учитывается календарное время, продолжительность этапов конкретных действий и времени, когда был сделан анализ(отрасли, потенциальные фирмы и т. д.).

15.Сущность стратегического и тактического планирования в менеджменте.ОТВЕТ:Стратегическое планирование — заключается в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечение необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование направленно на такие проблемы: определение направлений и размеров, капиталовложений и источников их финансирования; внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий; диверсификация деятельности и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций; совершенствование организацией управления по отдельным подразделениям и кадровой политики. Стратегический план — от 5 лет. Тактическое (текущее планирование)- осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений(1год). Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам. Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование. Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью. Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства. Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы. Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий. Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации э деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. «Планирование - вид управленческой деятельности, связанный с определением целей управляемой системы; c поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; и c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей; результатом планирования является план..» и формулирует стадии этого процесса как: «анализ состояния системы и определение ее возможностей; определение цели системы и способов ее достижения; доведение планов до всех (ответственных) исполнителей; выбор методов оперативного «Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период».Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста2.СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯБолее глубокое понимание природы и целей стратегического и тактического планирования можно получить при их сравнении. Оно может осуществляться по следующим параметрам: * организационный уровень разработки и принятия решений;* непрерывность процесса планирования и осуществления;* преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;* количество рассматриваемых альтернатив решения;* объем и тип необходимой управленческой информации;* временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;* приоритетность решений;* детализированность разработок;* используемые человеческие ресурсы управления;* точность контроля и оценки;* превалирующие интересы участников процесса принятия решений;* отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

16.Миссия туристкой организации. Носители интересов. Факторы выработки миссии. Цели формирования миссии.Ответ:Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определённого комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу маркетинга, планирования и управления. Цикл управления турфирмой состоит из 5 основных этапов: — определение бизнеса и миссии организации; — разработка долгосрочных и краткосрочных целей; — разработка стратегии; — реализация стратегии; — оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов. Процесс управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Носители интересов. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении её предназначения, являются: — собственники организации, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счёт результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы; — сотрудники организации, своим трудом обеспечивающие деятельность организации; — покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт, предлагаемый им организацией; — деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации; — местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической средой обитания организации; — общество в целом, в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития. Миссия организации в большей или меньшей степени должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из них принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов: — история фирмы, — существующий стиль поведения, — предпочтительные способы действий сотрудников, — рыночная среда, которая существует в организации, — ресурсы, которые организация может привести в действие для достижения целейЦели формирования миссии: 1 — миссия даёт субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова её философия и т.п. 2 — миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. 3 — миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: -является базой для установления целей организации, -даёт общий подход к распределению ресурсов организации и создаёт базу для оценки их использования.