3 Этап: изучение внешней среды орган-ии

В ходе анализа внешней среды необходимо ответить на вопросы:

1. где сейчас находится орган-я?

2. где орган-я должна находится в будущем?

3. что должно сделать руководство, для того чтобы орган-я переместилась из одного положения в др.

4 этап: обследование сильных и слабых сторов внутренней орган-ии

Управленческое обследование - это процесс с помощью кот производят диагностику внутренних проблем

Управленческое обследование проводят по след направлениям:

- маркетинг,

-финансы (б/у),

-пр-во,

-люди,

-культура и имидж пред-я.

5 этап: Формулировка стратегических альтернатив

В стратегическом менеджменте существует множество моделей стратегич анализа:

Базовые стратегии:

1. Рост

2. Ограниченный рост

3. Стр-гия сокращения: 1. ликвидация; 2. отсечение лишнего; 3. сокращение и переориентация.

4. Комбинированная или стр-гия сочетания

6 этап: выбор альтернативы

Выбираем оптимальную стратегию

7этап: Реализация стр-гии.

СУ приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Осн.эл-ми действий явл: тактика; политика; процедуры; правила.

Политика – это общее руководство для действий и принятия решений

Тактика – это краткосрочные планы кот должны быть согласованы с долгосрочными стратегиями

Процедуры – это предписание действий, кот должны осущ-я в конкретной ситуации (должностная инструкция)

Правила – указывают точно что необходимо делать в конкретной ситуации

8этап: Оценка и анализ стр-гии.

Оценка стр-гии проводится путем сравнения рез-тов работы с целями и миссией.

6. Делегирование полномочий. Основные виды.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочие – право использовать ресурсы организации и направлять усилия части ее сотрудников на выполнение определенных задач (полномочия фиксируются в должностных инструкциях).

Полномочия всегда имеют пределы, которые как правило расширяются от нижних уровней управления к верхним.

Виды организационных полномочий:

В общем виде все полномочия делят на две группы:

1. Линейные – те, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, и далее к другим подчиненным. Результатом таких полномочий является цель команд сверху вниз

При этом рассматривают 2 теории принятия полномочий:

- классическая (базовая) – полномочия явл диллегированными, когда руководитель отдает распоряжения

- современная – полномочия считаются диллегированными, когда подчиненный готов взять на себя ответственность

2. Аппаратные – использование специалистов без нарушения принципа единоначалия (один начальник).

Аппарат можно разделить по основным видам, учитывая функции которые он выполняет:

- консультативный аппарат – когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе.

- обслуживающий аппарат – когда специалисты выполняют какие-то определенные виды операций или услуг (ежедневные, постоянные, рутинные).

- личный аппарат –секретарь или помощник.

На основе этих типов аппарата формируются аппаратные полномочия:

1) Рекомендательные полномочия – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за рекомендациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители могут принимать решения самостоятельно

2) Обязательные согласования – линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации с аппаратом.

3) Параллельные полномочия (дублированные) –при принятии наиболее важных решений дополнительно создается аппарат, кот может отклонить решения линейного руководителя

4) Функциональные полномочия –Аппарат, обладающий функциональными полномочиями может как предложить, так и запретить какие либо действия в области своей компетенции.

Основные преимущества делегирования:

1. Делегирование освобождает от выполнения рутинных операций, оставляя время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование является формой повышения квалификации сотрудников

3. Положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) заблуждение руководителя «я это сделаю лучше»;

2) отсутствие способности руководить;

3) отсутствие доверия к подчиненным;

4) боязнь потери власти

5) отсутствие системы контроля за работой подчиненых

Причины нежелания подчиненных брать на себя ответственность:

1) боязнь ответственности

2) боязнь критики

3) перегрузка подчиненного

4) отсутствие стимулов

5) боязнь риска;

6)неуверенность в себе