Различают

1. специализацию отрасли,

2. специализация предприятия

3. специа­лизацию внутри предприятия.

Под специализацией отрасли по­нимается приспособленность отрасли к выпуску длительно и стабильно повторяющейся номенклатуры продукции определен­ного экономического назначения, идущей для удовлетворения общественных потребностей и личных нужд. Углубление отраслевой специализации происходит в ре­зультате постоянной концентрации производства.

Под специализацией предприятий понимается его произ­водственно-технологическая приспособленность и сосредоточе­ние на выпуске стабильно повторяемой и технологически одно­родной номенклатуры продукции узкого или ограниченного ас­сортимента. При таком виде специализации появляется возмож­ность применять однородные технологические процессы, эф­фективную высокопроизводительную и специализированную технику.

Специализация внутри предприятий — это сосредото­чение отдельных цехов, участков и рабочих мест на выполнении определенных технологических операций или групп операций, на которые расчленяется процесс изготовления продукции при производственной и территориальной кооперации цехов, участ­ков и отдельных рабочих мест.

В зависимости от производственно-хозяйственного звена экономики, в котором происходит разделение труда, выделяют специализацию:

1. внутри подразделений;

2. внутрифирменную;

3. внутриотраслевую;

4. межотраслевую;

5. межгосударственную.

В тесной взаимосвязи с видами внутригосударственной специализации находится международная специализация. Она представляет собой планомерный процесс концентрации изго­товления определенной конструктивно и технологически одно­родной продукции на специально предназначенных для этой цели предприятиях отдельных стран. Ее развитие позволяет со­средоточить усилия их отраслей и предприятий на ограниченной номенклатуре изделий с целью их быстрейшего и эффективного производства. Одновременно международная специализация устраняет влияние ограниченной потребности стран в отдельных видах продукции, создает предпосылки для организации ее про­изводства в более крупном масштабе.

Процесс специализации производства осуществляется по следующим основным направлениям:

1. создание или выделение отраслей и предприятий, спе­циализированных на выпуске определенных готовых изделий;

2. расчленение процесса изготовления продукта на ряд час­тичных процессов и концентрация на предприятиях обособлен­ного производства отдельных частей этого продукта;

3. выделение и создание самостоятельных заводов и цехов по выполнению отдельных технологических стадий.

В соответствии с этими направлениями различают

1. пред­метную,

2. подетальную,

3. технологическую специализации про­мышленного производства.

4. функциональная специализация

Предметная специализация предполагает сосредоточение промышленного объекта на выпуске только готовой закончен­ной продукции, поступающей непосредственно потребителям. Эта форма широко распространена во всех отраслях промыш­ленности и предусматривает концентрацию выпуска готовой продукции на возможно меньшем количестве специализирован­ных объектов оптимальной мощности,

Подетальная специализация есть сосредоточение промыш­ленного объекта на выпуске отдельных частей готового продук­та, поступающих для дальнейшего использования в производст­ве. Эта форма обеспечивает более высокую степень однородности и массовости, чем предметная специализация и создает бла­гоприятные условия для широкого и эффективного применения высокопроизводительной, прогрессивной технологии и наиболее рациональных методов организации производства и труда.

Технологическая специализация имеет место на промыш­ ленных объектах, выполняющих одну из стадий обработки предмета труда, технологической операции или стадии произ­ водственного процесса. Данная форма специализации, как и подетальная, наиболее прогрессивна, поскольку высокая степень концентрации однородного производства позволяет эффективно использовать высокопроизводительное оборудование и прогрес­ сивные технологии. .

В условиях современного промышленного производства в результате усиливающегося функционального деления произ­водственного процесса все большее распространение получает функциональная специализация, для которой характерна цен­трализация определенных видов вспомогательных и обслужи­вающих работ и сосредоточение их выполнения на специализи­рованных предприятиях. К таким функционально-специализиро­ванным предприятиям относятся ремонтные и тарные заводы, энер­гетические центры, машинно-счетные станции и т.д.

В специализированных формах организации производства кроются резервы повышения производительности труда и эко­номии средств, так как они открывают большие возможности для рационального использования и размещения производи­тельных сил на территории государства, позволяют без строи­тельства предприятий и без дополнительных или при незначи­тельных капитальных вложениях увеличить выпуск продукции. Наибольшая экономическая эффективность производства дости­гается при комплексном осуществлении ряда таких мероприя­тий, как:

1. массовость производства,

2. применение высокопроизво­дительных машин, передовых технологических методов произ­водства

3. правильная организация труда.

Экономическая эффективность специализации определяет­ся на всех уровнях управления с учетом народно-хозяйственных интересов по всем проводимым мероприятиям и характеризует­ся:

1. экономией текущих затрат на производство и доставку про­дукции потребителям;

2. экономией капитальных вложений;

3. об­щим экономическим эффектом;

4. быстрой окупаемостью капи­тальных затрат.

5. повышением качества готовой продукции

6. обеспечение значительного роста производительности тру­да.

Неизбежное следствие специализации про­изводства — специализация кадров. В условиях крупного массо­вого производства создаются возможности для специализации рабочих на отдельных производственных операциях с обеспече­нием их полной загрузки.

Специализация создает необходимые предпосылки для внедрения

1. передовых способов организации производства,

2. прогрессивной технологии,

3. высокопроизводительного оборудования, т.е. для более эффективного функционирования народного хозяйства

Таким образом для улучшения работы предприятий, повышения их производительности необходимо применение рационального разделения труда —

1. специализации,

2. кооперирования,

3. комбинирования,

что позволит добиться повышения эффективности производства, успешного внедрения достижений научно-технического прогресса, передовых прогрессивных технологий.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Но на большинстве сложных организаций горизонтальное разделение труда позволяет четко проследить их функции и цели деятельности.

4. Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добиваю­щихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая органи­зация, частью которой они являются, подразделения представ­ляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных нефор­мальных групп, возникающих спонтанно.

5. Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в органи­зации разделяется на составляющие части, кто-то должен коор­динировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда.

1. Первая — это разделение труда на компонен­ты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонталь­ное разделение труда.

2. Вторая , вертикальное разделение труда, отде­ляет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и со­ставляет сущность управления.

6. Необходимость управления. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельно­стью для организации. Только в малых организациях может не быть четко выделенной группы управляющих. Для того, чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители и определен круг их обя­занностей и ответственности. Фактически современные крупные организации стали возможны только тогда, когда проявилась и была реализована потребность отделения управления от ком­мерческой или технической деятельности.

Лекция №10 Внутренняя и внешняя среды организации

Вопрос №1 Внешняя среда организации.

Важнейшим вкладом системно­го подхода в науку управления явилось представление о значе­нии внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, которое появилось в конце 50-х гг. Ситуационный подход расширил теорию систем.

Первая проблема, с которой сталкивается исследователь, желающий исходить из принципа открытых систем, — определе­ние внешней среды. В конце концов, мир велик, и было бы пус­той тратой сил пытаться учесть все факторы. Руководство, оче­видно, должно ограничить учет внешнего окружения только те­ми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Один из способов определения окружения и об­легчения учета его влияния на организацию состоит в разделе­нии внешних факторов на :

1. среду прямого воздействия

2. среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые не­посредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факто­рам следует отнести

1. поставщики,

2. трудовые ресурсы,

3. законы и учреждения государственного регулирования,

4. потребители

5. конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них:

1. политические

2. социокультурные факторы,

3. состояние экономики,

4. международные события,

5. научно-технический прогресс.

К характеристикам внешней среды относятся:

1. взаимосвя­занность факторов,

2. сложность,

3. подвижность,

4. неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на дру­гие факторы. Так же как изменение одного фактора прямого воздействия (любой внутренней переменной) может сказываться на других, изменение одного фактора косвенного воздействия может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды превращает среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно, они должны исходить из того, что все они взаимосвязаны и подвержены изменениям.

Под сложностью внешней среды понимается число факто­ров, на которые организация обязана реагировать, а также уро­вень вариантности каждого из них. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реаги­ровать, в условиях, когда на нее влияют государственные поста­новления, несколько заинтересованных групп, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, то мож­но утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная дейст­виями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов и проводящая постепенное изменение технологии.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Неопределенность внешней среды является функцией коли­чества информации, которой располагает организация (или ли­цо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверен­ности в этой информации. Если информации мало или есть со­мнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда органи­заций, действующих на международном уровне, отличается по­вышенной сложностью, что обусловлено уникальной совокуп­ностью факторов, характеризующих каждую страну.

1. Внешняя среда организации прямого воздействия. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как пря­мого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет по­нятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов, трудовых ресурсов.

Поставщики. С точки зрения системного подхода, органи­зация - это механизм преобразования входов в выходы. Основ­ные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставками ресурсов, требуемых организации для ведения бизнеса и занимаются поставщи­ки. Многие организации зависят от непрерывного притока ма­териалов. Однако для роста и процветания им нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько:

1. банки,

2. программы федеральных учреждений по предоставлению займов,

3. акционеры

4. частные лица, акцептую­щие векселя организации или покупатели ее облигаций.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные законы, но и требования органов госу­дарственного регулирования, т.е. принудительного выполнения законов в сферах компетентности этих органов, а также требо­вания, зачастую также имеющие силу закона.

Потребители. Многие разделяют точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно кото­рой единственная подлинная цель организации — создать потре­бителя, поскольку оправдание существования и ее выживание зависят от способности находить потребителя результатов своей деятельности и удовлетворять его запросы.

Конкуренты. Конкуренты есть внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Этот термин используется для обозначения лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперни­чающих в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке.

Трудовые ресурсы — часть населения страны, располагаю­щая совокупностью физических и духовных способностей, необ­ходимых для участия в процессе труда. Они представляют собой численность трудоспособного населения и являются важным элементом экономического потенциала страны. По методоло­гии, принятой в России, к трудовым ресурсам относятся мужчи­ны в возрасте 16-59 лет и женщины в возрасте 16-54 года. В трудовые ресурсы страны включаются население в указанных границах трудоспособного возраста, а также лица старше и мо­ложе трудоспособного возраста, фактически занятые в народном хозяйстве (работающие школьники, пенсионеры). Трудовые ре­сурсы делятся на

1. активные, включающие лиц, непосредственно занятых в общественном производстве,

2. потенциальные, вклю­чающие учащихся с отрывом от производства и занятых в до­машнем хозяйстве.

Численность трудовых ресурсов определяется на конкретную дату, но ее можно рассчитывать и как среднюю за какой-либо промежуток времени. Трудовые ресурсы России составляют около 50% от общей численности населения страны. В западной экономической науке нет единого подхода к опреде­лению трудовых ресурсов, поэтому в национальных статистиче­ских изданиях стран с рыночной экономикой, а также в между­народной статистике встречаются различные понятия, имеющие отношение к характеристике данной категории.

Наличие трудовых ресурсов в регионе влияет на организа­цию, уровень оплаты труда, бюджет.

2. Внешняя среда организации косвенного воздействия. Факто­ры среды косвенного воздействия обычно не влияют на опера­ции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия, тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К факторам среды косвенного воздействия относятся

1. технология,

2. состояние экономики,

3. социокультурные и политические факторы,

4. взаимоотношения с местными сообществами.

Технология — совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие в производство элемен­ты преобразуются в выходящие; она охватывает машины, меха­низмы и инструменты, навыки и знания. Являясь внутренней переменной, она одновременно выступает внешним фактором большого значения.

Состояние экономики. Руководство должно уметь предви­деть, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Социокультурные факторы. Любая организация функциони­рует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому со­циально-культурные факторы, в числе которых преобладают уста­новки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителя особое значение. Другой элемент политической обстановки — группы особых ин­тересов и лоббисты.

Вопрос №2 Внутренняя среда организации.

Внутренние переменные ~ это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку ор­ганизации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. К основным переменным в самой ор­ганизации, которые требуют внимания руководства, относятся:

1. цели,

2. структура,

3. задачи,

4. технология

5. люди.

Цели. Организация есть группа людей с осознанными об­щими целями. Организацию также можно рассматривать как средство достижения целей. Цели — конкретные конечные со­стояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных об­ластей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Специализированное разделение труда в большинстве современных организаций во­все не означает случайного распределения работ между имею­щимися людьми.

Задачи. Одним из направлений разделения труда в органи­зации является формулирование задач. Задачи — это определен­ная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее опреде­ленные сроки.

Технология — четвертая внутренняя переменная имеет го­раздо более распространенное воздействие, чем традиционно считается. Технология, применительно к организации, представ­ляет собой совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие элементы преобразуются в выхо­дящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, на­выки и знания. Задачи и технология тесно связаны между со­бой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступаю­щего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Люди. И организации, и руководители, и подчиненные — не что иное, как группы людей. Существует три основных со­ставляющих человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Наиболее наглядно люди различаются по своим индивиду­альным способностям, присущим им качествам.

Организации почти всегда пытаются воспользоваться раз­личиями в способностях при решении вопроса, какую долж­ность будет занимать и какую работу будет выполнять конкрет­ный работник.

В своей работе по координации усилий персонала в на­правлении эффективного достижения целей организации, менеджеры должны учитывать

1. личность работников,

2. их потребности,

3. ожидания,

4. ценности.

Личность проявляется через характеристики отдельного че­ловека и его поведение, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде

Потребность есть состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди фор­мируют ожидания относительно результатов своего поведения, восприятие сильно влияет на ожидание и на все остальные ас­пекты поведения.

В то время как отношение является конкретным убеждени­ем или чувством в преломлении к тем или иным явлениям ок­ружающей среды, ценности — это общие убеждения, вера по пово­ду того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни,

Все внутренние переменные организации - цели, структу­ра, задачи, технология и люди - взаимосвязаны. В своей сово­купности они рассматриваются как социотехнические подсисте­мы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Вопрос №3 Составляющие успеха организации

Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить — достигнут ли успех или что необходимо, чтобы до­биться успеха, мы должны определить, что такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, боль­шинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но если мы подумаем о вашем опреде­лении, то увидим, что размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реа­лизации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация.

Таким образом, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организа­ции включают в себя:

1. способность к выживанию,

2. результатив­ность и эффективность,

3. практическую реализация принятых решений.

Выживание. Некоторые организации планируют свой рос­пуск после достижения ими рада заранее намеченных целей.

Примером такой организации может служить любая правитель­ственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Выживание, возможность существовать как можно дольше - первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Однако для того, чтобы выжить в современных сложных условиях, характеризующихся нестабильностью внешней среды, почти все организации периодически разрабатывают новые ви­ды продукции или услуг для своих потребителей.

Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной

Результативность управления - это степень достижения це­ли управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управ­ления, в нашем случае — организации.

Эффективность — ре­зультативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полу­ченного экономического эффекта, результата к затратам факто­ров, ресурсов, обусловившим получение этого результата, дос­тижение наибольшего объема производства с применением ре­сурсов определенной стоимости.

Производительность. Эффективность обычно можно изме­рить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффек­тивность организации называется производительностью. Произ­водительность выражается в количественных показателях.

Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевая составляющая производительности — качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно, предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудо­вание, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способ­ствовать повышению производительности. И если разрыв в про­изводительности между организациями становится очень велик, то менее производительные организации в конечном итоге по­терпят крах. Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает ₍носить поистине глобальный характер.

Менеджеры решают,

1. какими должны быть цели в области производительности организаций;

2. какие методы получения продукции будут использованы в организа­ции;

3. какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать ра­бочих в повышении производительности.

Через разработанную политику организации, через личный пример руководители за­дают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

Практическая реализация принятых решений — один из са­мых важных моментов, о которых необходимо постоянно пом­нить, когда мы говорим об управлении, ориентированном на успех. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследова­ниями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления — выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется, пре­вращаясь в действие, результативно и эффективно. Между при­нятием решения и его реализацией дистанция огромного разме­ра. И простых, и надежных формул успеха не существует.

Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организа­ции. Настоящая трудность заключается в том, что все многочис­ленные ситуационные переменные и все функции управленче­ского процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управ­ления в организации связаны между собой настолько, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Изменение лю­бого важного фактора вызывает реакции во всех сферах дея­тельности организации. Любая перемена обусловливает даль­нейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни но­вые, и так далее в бесконечном цикле.

Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных. Управление, а, именно, последовательное использование основных функций менеджмента является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации.

1. В процессе планирования руково­дство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке по­требностей и сдерживающих факторов внешней среды.

2. Процесс ор­ганизации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являю­щегося также одним из переменных.

3. Мотивация — это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации.

4. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько ус­пешно были удовлетворены потребности внешнего мира.

Одно из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов, то, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, какие бы хорошие результаты он ни давал, является ап­риорно «правильным». Не существует и «правильного» ответа на перемены. При высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире организации, которые могут быстро адап­тироваться к этим переменам, заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Чтобы достичь успеха, руководителю необходимо уви­деть всю ситуацию как единое целое.

Таким образом, процветают в течение долгого времени ор­ганизации, использующие ситуационный подход. Они добились успеха, потому что ими управляли так, как этого требовала кон­кретная, определенная ситуация.

Вопрос № 3. Патологическое развитие организации

Феноменологическим признаком патологического состояния организации является целенедостижение – неспособность организации достичь стоящей перед ней цели.

Существует множество состояний социальной (организационной) структуры, которые являются нормальными. Любая организация обладает множеством компенсационных возможностей: недостаток в одной подсистеме может компенсироваться за счет другой подсистемы. Вместе с тем, компенсируя недостатки в одном блоке системы за счет другого, организация инициирует усиление патологии. (Например, полное исключение из социального механизма фармацевтического рынка) блока производства продукции приводит к потере устойчивости всего социального механизма, и снижению качества жизни за счет роста заболеваемости. Блок распределения, принимая на себя дополнительную нагрузку за счет увеличения объема продаж импортных лекарственных препаратов, не снижает свои экономические показатели, а в некотором случае, даже их улучшает, так как импортные препараты дороже. Блок потребления также несет дополнительную нагрузку за счет сужения покупательского выбора лекарственных препаратов, что в свою очередь повышает социальные издержки и снижает уровень самосохранительного поведения.)Также сложно определить патологию организации по степени отклонения его совокупной деятельности от поставленной цели: может случиться так, что у каждого социального блока механизма может существовать несколько целей развития. Наивно предполагать, что структурные патологии приводят организацию к гибели Практика показывает, что многие социальные структуры продолжают существовать, находясь в глубокой организационной патологии практически бесконечно Более правильно искать не один, а целый комплекс признаков патологии . К ним можно отнести:

1.Противоречие между целями и функциями организации. Организационная система проектируется под определенные цели, но когда она начинает реально существовать, появляются собственные функции и цели, которые она стремится осуществить часто в ущерб тем, для реализации которых была создана. Но в реальных условиях, следует отметить отсутствие согласованности целей и выполняемых функций различных социальных групп внутри одной организации. (К примеру, важной целью функционирования блока государственного управления и контроля является разработка правил формирования перечня жизненно необходимых видов лекарственных средств (ЖНВЛС) и определение их роли в системе рационального использования ЛС и организация лекарственного обеспечения населения. Но на самом деле – при формировании ЖНВЛС не учитываются интересы конечного потребителя, как основного субъекта, несущего социальные и альтернативные издержки)

2.Противоречия между частями и целым. Группа и индивид имеют собственные потребности и интересы, с которыми целое не всегда считается, а нередко стремится подчинить своим целям. Возникает сопротивление. (Например, блок распределения при формировании ассортимента, чаще всего ориентируется на экономические показатели в своей деятельности, при этом не преследуется цель улучшения качества жизни, как основополагающая).

3.Противоречие между стабильностью, к которой стремятся составные части организации, и постоянными изменениями, которые они должны проводить, чтобы адаптироваться к меняющейся среде. Когда структура организации вынуждена подстраиваться под требования окружающей среды, внутри нее возникают многочисленные конфликты. Чтобы их снять, социальному институту вновь приходится, прибегать к изменениям в своей структуре, часто неосознанным, которые ухудшают ее способность к адаптации. Если изменения не проводятся, структура организации оказывается плохо приспособленной к новым требованиям, что в свою очередь порождает структурную напряженность и конфликты. (Например, наличие противоречий между социальным механизмом фармацевтического рынка и социальным комплексом экономики. Культура самосохранения, как способ улучшения качества жизни в рамках фармацевтического рынка, предполагает при выборе лекарственного средства ориентироваться на снижение непрямых социальных издержек, что становится возможным при потреблении качественного лекарственного средства, а значит недешевого по своей стоимости. Социальный комплекс экономики, прежде всего ориентирован на снижение прямых издержек в сфере здравоохранения: снижение расходной статьи бюджета, снижение нормативов медицинских издержек, невыполнение социальных обязательств по отношению к нуждающимся группам населения

( недофинансирование лекарственного обеспечения больных диабетом, инвалидов, онкологических больных и прочее).

Вопрос № 4 Структурное изменение организации СИО

Эволюцию взглядов на структуру организационного изменения, существующие модели СИО можно представить в разрезе следующих этапов развития. Попытаемся представить логику и некоторые предварительные итоги сравнительного анализа содержания и механизмов ряда современных моделей СИО, возможную классификацию, а также определить базовую модель оптимизации как первый шаг на пути формирования общей теории структурных изменений социального механизма фармацевтического рынка. В основу сравнения моделей структурных изменений организации положен анализ признаков их содержания:

1. Все модели были разбиты на эндогенные, экзогенные и смешанные, основные авторы предложенных моделей структурных изменений организации М.Ханнон и Дж. Фримен

2. Модели были разделены на балансовые (принцип обеспечения равновесия и изоморфности среды или поддержание равновесия внутри организации); конфликтные (дисбаланс как условие динамики системы); смешанные, признающие оба механизма равноправными. Основные авторы: М. Киртон, С.М. Сигел, У.Ф. Кэммерер., Дж. Мейер, Б. Роуэн.

3. Модели разграничены на рационально спланированные (намеренно вызванные и реализуемые активным субъектом и являющиеся итогом реализации некоего проекта или плана); спонтанные, где процесс изменений не обусловлен целенаправленной деятельностью и не связан с реализацией какого-либо плана; смешанные.

4. Модели разделены на: волюнтаристские, отрицающие или игнорирующие влияние предшествующего развития на выбор будущего изменения организации; исторические, считающее, что предшествующее развитие есть фактор, задающий логику изменений; смешанные, где оба фактора в той или иной степени представлены. Авторы предложенных моделей К. Вейк, С. Рэнсон, Б. Хайнингс, Р. Гринвуд, А. Петтигрю, Ст. Роббинс.

5. Модели были разбиты на те, в которых система описывается как пассивно реагирующая (адаптивные), активно воздействующая (адаптирующие), смешанные. Авторы предложенных концепций структурных изменений организации Дж. Лорш, П. Лоуренс, Дж. Томпсон, П. Блау, Дж. Хоманс, Г. Салачик, П. Гудмена, Л. Керка, Дж. Мейер, П. Дж. ДиМаджио, Б. Роуэн, В.Р. Скотт .

6. Модели с запрограммированным итогом, где результат изменений рассматривается как заданный исходной программой активного субъекта; случайностных, где итог развития не запрограммирован и результат изменений описывается как продукт действия множества факторов; смешанные, где признаются оба фактора. Авторы описанных моделей: Х. Олдрих и Дж. Пфеффер [111,103].

7. Модели разделены на фокусные (многочисленные модели, где процесс СИО описывается на уровне единичных организации) и популяционные (где тот же процесс описывается на уровне организационной популяции). Авторы предложенных концепций Дж. Марч и Дж. Олсен[120].

Предложенная классификация концепций структурных изменений позволила нам выделить критерии классификации СИО, см. табл. 2.

Таблица 2

Критерии классификации СИО

Критерий

1. По источнику, побуждающему организацию к изменению

2. По логике программированияизменений

3. По механизму, определяющему логику протекания процесса

4. По влиянию предшествующего развития на логику СИО

5. По способу реагирования организации на источник изменения

6. По итогу процесса изменения

7. По сфере протекания

Лекция №11

Структура и содержание системы управления организацией (СУО)

Вопроос №1 Анализ структуры СУО

В соответствии с сущностью системного подхода система управления организацией (система менеджмента) должна состоять из внешнего окружения (за «черным ящиком») и внутренней структуры (внутри «черного ящика»). В 1995 г. в книге автора «Менеджмент конкурен­тоспособности товара» была обоснована необходимость проектирования внутренней структуры СУО из пяти подсистем:

1. научное обоснова­ние системы;

2. целевая подсистема;

3. обеспечивающая подсистема;

4. управляемая подсистема;

5. управляющая подсистема.

По отношению к «черному ящику» целевую подсистему рационально помещать на его «выходе», а обеспечивающую (энергетическую) — на «входе». Научное обоснование системы связано со всеми подсистемами СУО, поэтому оно должно находиться в центре «черного ящика». Таким образом, структура СУО будет иметь следующий вид (рис. 1).

Внешняя среда

Черный ящик

(организация)

5. Управляющая подсистема

5.1

5.2

5.3

3. обеспечивающая подсистема

2. Целевая подсистема

3.1

2.1

3.3

3.2

2.3

2.2

вход

Выход

3.4

2.4

2.5

4. Управляемая подсистема

2.6

4.1

4.22

4.3

4.4

4.5

4.6

Обратная связь

К внешнему окружению СУО относятся

1. «вход»,

2. «выход»,

3. связи с внешней средой

4. обратная связь.

Внутренняя структура СУО со­стоит из пяти подсистем, как было сказано выше.

К «входу» системы относится все, что получает организация для производства товаров, новшеств и оказания услуг сторонним органи­зациям (то есть компонентам «выхода» системы). К компонентам «вхо­да» относятся

поступающие в организацию извне новшества,

1. сырье,

2. материалы,

3. комплектующие изделия,

4. энергия,

5. информация,

6. новое обо­рудование,

7. вновь поступающий в организацию персонал,

8. документы

9. т. д.

Задача органов управления сводится к обеспечению конкурен­тоспособного «входа» системы путем проведения маркетинговых ис­следований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков; если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне про­цесса по переработке «входа» в «выход» параметры «выхода» системы тоже будут неконкурентоспособными.

(Например, допустим, организация обладает высококвалифицированными кад­рами, прогрессивной технологией, новейшим оборудованием, отлажен­ной системой управления. Однако отдельные виды комплектующих изделий, получаемых организацией по кооперации, из-за низкой квали­фикации маркетологов по показателям качества (прежде всего безотказ­ности) неконкурентоспособны, не отвечают требованиям потребителей. Другими словами, если «вход» системы оценивается на удовлетвори­тельно, а процесс — на отлично, то и «выход» системы будет удовлетво­рительным, неконкурентоспособным (гнилое дерево — «вход» — лазер­ным инструментом не отшлифуешь). Отсюда вывод: сначала обеспечь конкурентоспособный «вход», потом — конкурентоспособный про­цесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным.)

«Выходом» СУО являются выпускаемая организацией продукция (товары), новшества для продажи, оказываемые сторонним организа­циям услуги. Основными условиями обеспечения стратегической конкуренто­способности «выхода» являются:

1. высокое качество стратегических маркетинговых исследований и обоснованность нормативов конку­рентоспособности будущих товаров, услуг, новшеств;

2. обеспечение конкурентоспособных параметров «входа» системы в процессе ее функ­ционирования;

3. обеспечение конкурентоспособных параметров про­цесса в системе;

4. изучение конъюнктуры рынка, применение эффек­тивных стратегий рекламы товара, каналов его распространения (сбыта), сервисного обслуживания и других инструментов рыночного механиз­ма. (С хорошим товаром нужно попасть по подготовленным каналам в нужное место в нужное время по оптимальной цене для конкретного потребителя.)

К компонентам обратной связи СУО относятся

1. дополнительные требования и рекламации потребителей,

2. новая информация по науч­но-техническому прогрессу и конъюнктуре рынка

3. и т. п.

Обратная связь может быть как с организацией-изготовителем непосредствен­но, так и с поставщиками «входа» системы (например, с изготовите­лем двигателя как комплектующего изделия для автомобиля, изгото­вителем кинескопа как комплектующего изделия телевизора).

К внешней среде СУО относятся

1. макросреда,

2. инфраструктура ре­гиона (мезосреда)

3. микросреда организации.