Posobie_Istoria_kachestva_1

•повысить персональную ответственность рабочих за качественные результаты своего труда;

•более эффективно использовать моральное и материальное поощрения рабочих за качество их труда;

•создать предпосылки для широкого развертывания движения за повышение качества продукции.

Введение системы потребовало от всех служб четкого обеспечения рабочих мест исправным инструментом, поддержания оборудования в хорошем состоянии, четкой технической и технологической документации, подтянуло все вспомогательные службы: инструментальную, технологическую, службу главного механика.

С начала 60-х г. система широко распространилась на промышленных предприятиях нашей страны. За рубежом она получила название «нуль дефектов». Принцип БИП, распространенный затем на функциональные подразделения завода и цеха, на НИИ и КБ, лег

воснову системы бездефектного труда -СБТ.

Львовский вариант саратовской системы система бездефектного труда (СБТ) - впервые разработан и внедрен на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова в начале 60-х г.

Цель системы - обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственности и стимулирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда.

Основным критерием, характеризующим качество труда и определяющим размер материального поощрения, является коэффициент качества труда, который вычисляется для каждого работника предприятия, каждого коллектива за установленный промежуток времени (неделя, месяц, квартал) путем учета количества и значимости допущенных производственных нарушений. В системе устанавливается классификатор основных видов производственных нарушений: каждому дефекту соответствует определенный коэффициент снижения. Максимальная оценка качества труда и максимальный размер премии устанавливаются тем работникам и коллективам, которые за отчетный период не имели ни одного нарушения.

Внедрение СБТ позволило:

•количественно оценить качество труда каждого работника и коллектива;

•повысить заинтересованность и ответственность каждого работника, каждого коллектива за качество своего труда;

•повысить трудовую и производственную дисциплину всех работников пред-

приятия;

•вовлечь в соревнование за повышение качества продукций всех работников предприятия;

•сократить потери от брака и рекламации, повысить производительность труда. Львовская СБТ так же, как и саратовская система БИП, заключалась в том, что она

распространялась главным образом на стадию изготовления продукции. Известны попытки применения принципов бездефектного труда в научно-исследовательских и проектноконструкторских организациях, однако широкое применение СБТ получила на промышленных предприятиях для оценки и стимулирования качества исполнительского (не творческого) труда.

БИП и СБТ устраняли отрицательные субъективные причины, а устранение объективных причин началось со следующих модификаций систем.

2.5.2. Система КАНАРСПИ Система КАНАРСПИ (качество, надежность с первых изделий) разработана и вне-

дрена в 1958 г. на промышленных предприятиях г. Горького (ныне г. Нижний Новгород). Система включала комплекс инженерно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промыш-

ленных образцов. Эта система создавала условия, обеспечивающие высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства нового изделия, позволяла выпускать высококачественные и надежные изделия с самого начала их изготовления.

Основная задача системы - выявление еще на этапе проектирования возможных причин ухудшения качества и снижения надежности продукции и выработка конструкторских и технологических мер, исключающих появление дефектов по этим причинам. Это достигается применением методов макетирования, проведения ускоренных и специальных испытаний конструктивных элементов, тщательной технологической доработкой изделий и полномасштабной технологической подготовкой производства. Большое внимание уделялось применению новых технологий, типовых технологических процессов, специальной оснастки, измерительного и испытательного оборудования. Создавались опытные образцы узлов, деталей, систем и изделия в целом и проводились их исследовательские испытания. Значительное развитие получило опытное производство, стандартизация -и унификация, общетехнические системы стандартов, такие как Единая система конструкторской документации (ЕСКД), Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП).

Характерными особенностями КАНАРСПИ были:

•комплексность задач обеспечения качества продукции;

•поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытательных служб предприятия;

•организация работ по получению объективной и своевременной информации о качестве выпускаемых изделий;

•интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и устранения причин, снижающих качество изделий; проведение конструкторскотехнологической отработки в процессе создания серийного образца;

•активное участие предприятия-изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации;

•универсальность, т. е. возможность применения в различных отраслях промышленности.

При изготовлении продукции в системе использовалась в качестве ее элемента система БИП.

Внедрение системы КАНАРСПИ на ряде предприятий Горьковской области позволило:

•сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2 -3 раза;

•повысить надежность выпускаемых изделий в 1,5 - 2 раза, увеличить ресурс в 2

раза;

•снизить трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,3 - 2 раза. Планирование улучшения качества продукции и управления КП по этому критерию,

атакже распространение внимания к качеству по всему жизненному циклу продукции получили развитие в системе НОРМ.

2.5.3. Система НОРМ Система НОРМ - научная организация работ по увеличению моторесурса - была раз-

работана и внедрена на Ярославском моторном заводе в 1964 г. Цель системы - увеличение надежности и долговечности выпускаемых двигателей. В качестве критерия улучшения качества было принято увеличение ресурса работы автомобильного дизеля до первого капитального ремонта.

В основу системы НОРМ был положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и периодического его увеличения на базе повышения надежности и долговечности деталей и узлов, лимитирующих моторесурс. Ос-

новным показателем в системе являлся ресурс двигателя до первого капитального ремонта, выраженный в моточасах. Рост этого показателя в системе планировался.

Организация работ в системе была построена по принципу цикличности. Каждый новый цикл по повышению моторесурса начинался после достижения в производстве ранее запланированного уровня моторесурса и предусматривал определение его фактического уровня, выявление деталей и узлов, лимитирующих моторесурс, планирование оптимального уровня увеличения моторесурса, разработку и проверку инженерных рекомендаций по обеспечению планируемого уровня моторесурса, разработку комплексного плана конструктор-ско-технологических мероприятий по освоению двигателя с новым ресурсом в производстве, проведение комплекса конструкторско-технологических мероприятий и опытно-исследовательских работ, закрепление достигнутого ресурса в производстве, поддержание достигнутого уровня в эксплуатации. На стадии производства система НОРМ включала в себя положения системы БИП и СБТ, на стадии проектирования - основные положения системы КАНАРСПИ.

Внедрение системы НОРМ позволило увеличить ресурс ярославских двигателей до первого капитального ремонта с 4 тыс. до 10 тыс. часов, увеличить гарантийный срок двигателя на 70%, снизить потребность в запасных частях более чем на 20%.

2.5.4. Система КС УКП Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) разработана в

1975 г. в результате совместного научно-производственного эксперимента промышленных предприятий Львовской области, ВНИИС и НПО «Система» Госстандарта СССР.

Целью КС УКП было создание продукции, соответствующей лучшим мировым аналогам и достижениям науки и техники. КС УКП органически впитала все элементы ранее разработанных систем. В связи с внедрением на предприятиях КС УКП получили развитие метрологическое обеспечение производств, многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качества, были созданы группы качества. На предприятиях стали разрабатываться программы качества, вводилась аттестация продукции, получила широкое развитие сеть головных и базовых организаций, а также сеть учреждений по повышению квалификации в области управления качеством продукции (УКП), в вузах были введены в программы обучения курсы по стандартизации и УКП.

Это первая система управления качеством продукции, в которой организационнотехнической основой управления стали стандарты, что позволило всю работу по улучшению качества поднять на новую ступень. Улучшилась согласованность действий как отдельных исполнителей, так и целых подразделений и служб предприятия. Стандарты предприятия, являясь органической частью Государственной системы стандартизации, позволили устанавливать необходимые связи процессов управления качеством на предприятии с управлением на уровне отрасли и на межотраслевом уровне.

Комплекс стандартов предприятия учитывали характер выпускаемой продукции, особенности техники и технологии производства, производственную структуру и масштаб предприятия, профессиональный состав и традиции коллектива.

Вэтой системе особенно четко проявилась тенденция к обеспечению взаимосвязей между техническими, организационными, экономическими, воспитательными мероприятиями. На достаточно крупных предприятиях потребовалось создание специальных подразделений - отделов управления качеством. На очень крупных предприятиях вводилась даже должность заместителя директора по качеству.

В1985 г. отмечалось, что за десятилетие с помощью КС УКП удалось создать и успешно реализовать конкурентоспособную продукцию, повысить удельный вес продукции высшей категории качества в 2-3 раза, значительно сократить потери от брака и рекламаций, уменьшить в 1,5 - 2 раза сроки разработки и освоения новой продукции.

2.5.5. Проблемы отечественных систем управления качеством

Почему же отечественные системы управления качеством не дали должного эффекта, не позволили нашим предприятиям успешно конкурировать, на мировых рынках?

Причин достаточно много, выделим лишь основные.

Во-первых, отечественные системы управления качеством разрабатывались для условий планово-распределительной экономики и в большей степени удовлетворяли этим условиям. Качество как наиболее полное удовлетворение запросов потребителей в них не рассматривалось. В отсутствии конкуренции качество понималось лишь как соответствие установленным требованиям.

Во-вторых, на многих предприятиях внедрение происходило директивными мерами, без учета специфики предприятий, опыта и традиций. Это породило отношение к системе управления как лишней проблеме, по которой нужно как можно быстрей отчитаться перед вышестоящим органом.

В-третьих, нарушение комплексного подхода к управлению качеством.

В-четвертых, недостаточно требовательное отношение к ведению нормативной и технической документации системы качества. Но ведь порядок в документации - это основа как для изготовления продукции, так и сдачи ее заказчику, торговой сети, потребителю и одно из условий эффективной работы системы и стабильности производства, стабильности качества.

В-пятых, неритмичность производства. При выполнении планов большую часть месячной продукции предъявляли в последней декаде, что приводило к штурмовщине. В таких условиях работники работают с двойной и тройной нагрузкой. Понятно, что при этом качество изготовления страдает.

В-шестых, самая распространенная причина - неудовлетворительное состояние технологии производства. Плохо разработанная технология, отсутствие полного комплекта специальной и универсальной оснастки, несоответствие средств измерений установленным требованиям Государственной системы измерений и т.д.

И наконец, внедрение систем управления качеством требовало не только значительных первоначальных затрат, но увеличивало текущие затраты на контроль качества, что приводило к снижению основных экономических показателей работы предприятия. Отдача от внедрения системы управления качеством приходит лишь при планомерной, кропотливой работе и не сразу, а через несколько лет после ее внедрения.

Несмотря на перечисленные недостатки, отечественный опыт управления качеством является хорошим фундаментом освоения стандартов ИСО серии 9000, которые представляют более высокий уровень развития науки управления качеством. Основными отличиями систем качества по ИСО серии 9000 являются следующие:

•ориентация на удовлетворение требований потребителя;

•возложение ответственности за качество продукции на конкретных испол-

нителей;

•проверка потребителем производства поставщика;

.* выбор поставщика комплектующих изделий и материалов;

•сквозной контроль качества продукции, начиная от материалов и кончая утилизацией продукции;

•: маркетинг;

•организация учета и анализа затрат на качество;

•прослеживаемость материалов и комплектующих изделий по всему циклу произ-

водства;

•решение вопросов утилизации продукции после эксплуатации.

Для освоения прогрессивного мирового опыта по управлению качеством необходимо реализовать комплекс обеспечивающих мероприятий, включающий разработку и реализацию системы мер и преимуществ, стимулирующих работу. На это должна быть нацелена создаваемая в стране организационная структура, проводящая оценку и признание систем

качества, а также обучение специалистов, способных выполнять все виды работ в области обеспечения, контроля и улучшения качества.

3. ПАТРИАРХИ КАЧЕСТВА

Что такое «патриарх качества»?

Если качество имеет важное значение, то важны и люди, пропагандирующие взгляды на качество. Повышение производительности и снижение затрат в

производстве могут иметь такой эффект, который затмит технические достижения. Качество также является мотивационным фактором и все в большей степени заботит нас всех. Частично это результат воздействия патриархов, и в то же время это способствует их появлению.

Патриархи качества - это люди, чьи концепции и подходы к качеству в производстве, сфере обслуживания и, возможно, в жизни вообще имели наибольшее влияние на нас: на то, как мы думаем и действуем сегодня. Но это также и харизматические личности, с которыми связаны воплощения этих подходов и концепций.

Решающее влияние на современную теорию и практику обеспечения качества оказали работы таких всемирно известных специалистов, как Э. Деминг, Дж. Джуран, А. Фейгенбаум, К. Ишикава, С. Шинго, Ж. Тагучи и Ф. Кросби. Их работы легли в основу профессиональных концепций качества. В известном смысле они стали классическими и сегодня широко изучаются в центрах обучения качеству во многих странах мира, а их авторы приобрели высокое звание «гуру», т.е. непререкаемых авторитетов. Появление патриархов - в большей степени ответ на перемены на американском и японском рынках и необходимость адаптироваться к ним, чтобы выжить. Их замыслы приемлемы для любой страны, но при этом необходимо их правильное применение. Их идеи охватывают как развитие философии, так и практический инструментарий. Эти инструменты, предлагаемые, например, С. Шинго, К. Ишикавой и Ж. Тагучи, включают технические методы и средства контроля промышленного проектирования и производства. Они также включают инструменты управления, предназначенные для достижения качества, например, «нуль дефектов» Ф. Кросби и концепции «Качество во всей компании» и «Всеобщее качество», ассоциируемые с именами К. Ишикавы и А. Фейгенбаума.

Интересно в связи с этим привести оценку, которую дает им американский специалист Дж. Харрингтон: «В 40-е г. Америка имела военных героев; в 60-е г. образцами для подражания были космонавты. В настоящее время героями следует считать специалистов в области качества, поскольку их вклад в будущее процветание Америки может быть даже больше, чем выдающихся личностей прошлого». Учения великих специалистов качества носят философский характер, ибо главные принципы и подходы к решению проблемы качества в этих учениях сформулированы не столько в форме прикладных императивов (безусловных требований), сколько в наблюдениях, обобщениях и рекомендациях.

Рассматривая период после окончания второй мировой войны, патриархов качества можно разделить на три категории, а именно:

•послевоенные американцы, рассказавшие о качестве японцам;

•собственно японцы, разработавшие новые концепции под влиянием принципов усвоенных от американцев;

•современные патриархи так называемой «новой волны», внесшие особый вклад в осознание идеи качества на западных рынках и давшие дополнительное развитие философии руководства качеством (рис.3.1).

Япония и США начали разработку всеобщего руководства качеством в 50-е и в 80-е гг. соответственно и создали свою культуру в этой области, двигаясь двумя разными путями. Европейские страны пытались подхватить и создать свою собственную культуру всеобщего руководства качеством для обеспечения своей конкурентоспособности на мировых рынках. Появление единого европейского рынка в 1993 г. послужило дополнительным стимулом для того, чтобы заняться улучшением качества для закрепления своего положения на рынке и продолжения непрерывного развития.

Самые недавние разработки в области качества получили название «новой западной волны». На этой волне борьбы за качество для сохранения места на имеющихся рынках и завоевания новых появилось несколько харизматических личностей, захвативших воображение западных промышленников. Как в США, так и в Западной Европе признали свое поражение перед конкурентами на Дальнем Востоке в сохранении своего места на рынках. В целях оздоровления Запад стал ускоренными темпами осваивать процессы повышения качества, основываясь на идеях таких специалистов, как Ф. Кросби, Т. Петере и К. Мѐллер, а также осваивая инструменты и методы, разработанные и используемые японцами и основанными на ранних американских идеях.

3.1. ЭДВАРД ДЕМИНГ Эдвард Деминг (1901 - 1993 гг.) - всемирно-известный ученый в области математиче-

ской статистики и менеджмента, член Международной Академии качества (МАК), отец японского «чуда» в области качества, «революционер капитализма». Демйнг является разработчиком метода статистического контроля процессов, основанного на анализе несоответствий, обнаруженных в исходных материалах, деталях и готовых изделиях.

Э. Деминг является тем патриархом качества, о котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое отношение к промышленности.

После получения докторской степени в области физики Э. Деминг в течение многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специализируясь на методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы в 1943 г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Э. Деминга к известности находится не в Соединенных Штатах, а в Японии.

В1950 г. Э. Деминг был направлен американским правительством в качестве советника в Японию для организации переписи населения. Э. Деминг воспользовался этим для изложения своей философии качества старшим руководителям Японии, выступая в Японском Союзе ученых и инженеров. В течение 50-х г. он читал свои лекции инженерам и старшим руководителям, распространяя свои идеи в области статистических методов руководства качеством.

Э. Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими патриархами качества», прибывшими в Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум.

В1951 г. была учреждена премия Деминга за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами и менеджерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Сегодня Э. Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. Император наградил его Орденом Священного Сокровища второй степени - наиболее почетной японской императорской наградой.

Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая медаль Шухарта от Американского общества по контролю качества в 1956 г. и награду от Американской статистической ассоциации в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов и стал почетным доктором различных американских университетов.

Наиболее известными являются книги Э. Деминга «Выход из кризиса», «Качество, продуктивность, конкурентоспособность».

Фундаментом для учения Э. Деминга послужило понятие рассеяния, связанного с производственными и человеческими факторами. Э. Деминг сфокусировался на проведении различия между специальными и общими причинами рассеяния.

• Специальными причинами рассеяния параметров продукции, услуги или процесса являются те, которые не позволяют параметрам оставаться постоянными в статистическом смысле. Подобные специальные причины часто легко распознать, т.к. они связаны, например, со сменой станка, оператора, технологии или материала.

• Общими причинами рассеяния являются те. что сохраняются после устранения специальных причин и связаны с конструкцией или работой системы.

Специальные причины могут быть устранены на уровне оператора, но общие причины должны рассматриваться на уровне руководства. Э. Деминг обнаружил, что общие причины обычно не рассматривались на уровне руководства в систематическом порядке и

давали наилучшие возможности для совершенствования. Решение проблемы качества должно осуществляться на систематической основе руководством. Старшее руководство должно вовлекаться в программу улучшения качества компании, если оно хочет, чтобы эта программа оказалась эффективной.

Э. Деминг стал известен благодаря циклу РDСА или «циклу Деминга». Он способствовал тому, что в работах по обеспечению качества стал широко применяться цикл управления В. Шухарта. Развернув известную характеристику управления, данную Ф. Тейлором (планируй - делай - проверяй), В. Шухарт предложил циклическую модель, делившую управление на четыре основные стадии: планирование - реализация – проверка - корректирование. Метод В. Шухарта, который вошел в обиход под названием «цикла Деминга», особенно широко распространился в Японии, где специалисты дополнили его стадиями целеполагания и обучения кадров (наиболее характерным является применение цикла Деминга в работе кружков качества как организационно-методического средства, способствующего решению производственных проблем). Цикл Деминга, который иногда еще называют непрерывным циклом совершенствования, показан на рис. 3.2.

Э. Деминг учил, что наиболее важной частью производственной цепочки является потребитель. Он подчеркивал важность осчастливить потребителя, а не просто удовлетворить его. Он указывал на то, что неспособность руководства предупредить потери рабочей силы, материалов и машинного времени приведут к росту затрат и потере доли на рынке. Потребитель не испытывает желания платить за потери.

В 80-е г. Э. Деминг обнаружил необходимость коренного изменения стиля руководства на Западе. Он предложил четырнадцать постулатов для менеджмента, которые могли бы помочь в подобной трансформации и отражали бы фундаментальные элементы его философии.

1.Придерживайся постоянной цели: сделай постоянной целью непрерывное совершенствование продукции или услуги.

2.Усвой новую философию: руководство должно усвоить новую философию и взять на себя ответственность за проведение изменений:

3.Не полагайся только на контроль: исключи необходимость массового контроля как метода достижения качества.

4.Прекрати оценивать бизнес только ценовыми показателями: не оценивай успех бизнеса только по ценовым показателям.

5.Совершенствуйся непрерывно и всегда: постоянно старайся усовершенствовать любой процесс.

6.Создай систему подготовки кадров: используй современные методы подготовки

кадров.

7.Создай систему лидерства: создай систему лидерства, нацеленную на поощрение людей и приобретение лучшего оборудования.

8.Изгони страх: создай систему двухстороннего общения, исключающую страх и делающую возможным прямое и открытое обсуждение вопросов.

9.Разрушь барьеры: убери препятствия и барьеры, стоящие между административным руководством и подразделениями.

10.Избегай лозунгов: лозунги и призывы лишь отвлекают от проблем, которые в основном имеют системный характер и не могут быть решены сотрудниками.

11.Избегай пользования цифрами: исключи рабочие стандарты, в которых установлены цифровые квоты.

12.Устрани барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией.

13.Создай систему образования и самосовершенствования: создай сильную программу образования и поощряй каждого к самосовершенствованию.

14.Определи ответственность высшего, руководства: четко определи постоянную ответственность высшего руководства за постоянное совершенствование качества и повышение производительности.

Некоторые из этих постулатов имеют весьма простую концепцию, и многие организации сегодня следуют им. Фундаментальным же является желание Э. Деминга перейти от философии качества, базирующейся на контроле, к философии предупреждения, когда знание всего производственного цикла позволяет полностью исключить дефекты. Эти постулаты применимы как к малым предприятиям, так и к большим, как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Постулаты Э. Деминга ориентируют компании на длительную и устойчивую работу. Они побуждают менеджеров создавать условия для постоянного совершенствования деятельности предприятия, выдвигая на первое место интересы и стремления человека. Суть этой философий выражена в следующих словах: «Дорога к качеству бесконечна». Ставя задачу удовлетворения потребителя, Э. Деминг показывает, что чем выше качество, тем дешевле оно обходится. Им предложена схема, демонстрирующая влияние качества на экономику производства, получившая название «цепная реакция Деминга»:

1) улучшение качества;

2) снижение затрат;

3) повышение производительности;

4) снижение цены;

5) расширение рынка;

6)удержание рынка;

7)обеспечение работой и увеличение объема работ;

8)возврат капиталовложений.

Эта схема наглядно демонстрирует то, что уменьшение затрат, повышение производительности и успешное функционирование компании на рынке есть естественное следствие улучшения качества.

Э. Деминг определил пять «смертельных болезней», которым подвержено большинство компаний в западном мире:

•отсутствие постоянства целей;

•погоня за сиюминутной выгодой;

•системы аттестации и ранжирования персонала;

•бессмысленная ротация кадров управляющих;

•использование только количественных критериев для оценки деятельности ком-

пании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи следующих пунктов:

1) руководство, опираясь на все 14 постулатов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;