Posobie_Istoria_kachestva_1
.pdf2)руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3)руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4)вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап как бы является «заказчиком» предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5)строится как можно быстрее организационная структура, которая будет вести постоянное улучшение качества (Э. Деминг выступает за использование цикла РDСА в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе);
6)каждый может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7)строится система качества (Э. Деминг рассматривает это как дело, требующее участия знающих статистиков). В 1992 г. Э. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подходах качеству.
Вэтом обращении есть очень значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной».
3.2. ДЖОЗЕФ ДЖУРАН
Внее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества. Дж. Джуран начал свою профессиональную карьеру как инженер в 1924 г. В 1951 г. вышло первое издание его «Справочника по управлению качеством» - книги, которая привела его
квсемирной известности и от которой ведет свое начало понятие «управление качеством». Первая глава «Экономика качества» содержит его собственное определение затрат на качество: «Затраты на качество - золотое дно для компании»
Как и Э. Деминг, Дж. Джуран был приглашен в Японию в начале 50-х г. Японским Союзом ученых и инженеров. Он прибыл туда в 1954 г. и провел семинары для руководителей высшего и среднего уровня. Его лекции имели сильный уклон в сторону менеджмента и фокусировались на планировании, организационных вопросах, ответственности менеджмента за качество и необходимости определения целей и задач по совершенствованию. Он подчеркивал, что контроль качества должен быть неотъемлемой частью контроля управления. В дополнение и развитие его лекций Японский Союз ученых и инженеров и Японская ассоциация стандартов организовали обучение руководителей более низкого уровня. Большие компании начали свои внутренние программы обучения, по национальному радио предлагались курсы для мастеров, а специальные буклеты продавались даже в газетных киосках.
Карьера Дж. Джурана в менеджменте была разнообразной: инженер, промышленный руководитель, правительственный администратор, университетский профессор, арбитр по разрешению трудовых споров, директор корпорации и консультант по менеджменту. Его интерес был шире, чем просто качество, он размышлял над глубинными принципами, общими для всех аспектов менеджмента.
В1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника», которое включало более 1900 страниц. В 1964 г. была издана известная книга Дж. Джурана «Революция в управлении предприятием». Его 12 книг были переведены на 13 языков. Дж. Джуран был награжден Орденом Святого Сокровища второй степени - высшей наградой для людей, не имеющих гражданства Японии. Награда за «развитие контроля качества в Японии и содействие дружбе между США и Японией» была вручена ему Императором Японии.
В1979 г. Дж. Джуран организовал в США Институт проблем качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.
Его книга «Джуран о планировании для качества», вышедшая в 1988 г., является руководством к пониманию сегодняшних мыслей Дж. Джурана и его структурированного подхода к планированию качества на уровне компании.
Существует много аспектов подхода Дж. Джурана к качеству. Коренным является его вера в то, что качество не появляется случайно, оно должно планироваться. Дж. Джуран говорил о «триаде качества», состоящей из планирования качества, управления качеством и улучшения качества. Им были определены ключевые элементы стратегического планирования качества в компании:
• идентификация потребителей и их потребностей;
• определение оптимальных целей в области качества;,
• создание системы показателей - измерителей качества;
• планирование процессов, отвечающих целям в области качества при определенных производственных условиях;
• достижение постоянных успехов в области завоевания доли на рынке;
• снижение количества ошибок в управлении и производстве.
Вэтих элементах присутствуют потенциальные конфликты с некоторыми идеями Э. Деминга.
Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Дж. Джураном разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) - вне-
временная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей (рис. 3.3).
Дж. Джуран считает, что широко распространенное движение «озабоченности качеством» при начинающемся кризисе качества начала 80-х г. не принесло ощутимых результатов потому, что, несмотря на кампании по пропаганде качества, поведение осталось прежним, а попытки перемен были основаны на лозунгах и призывах. Хотя определенная озабоченность была пробуждена, она редко приводила к изменениям в поведении в смысле «принимайся делать это правильно». Он считает, что неудача кампании была связана с недостатками в планировании и в неконкретности:
•намерения не определили дел, которые можно сделать (следует начать специальные проекты);
•нечетко определена ответственность за выполнение необходимых дел;
•не разработаны структурированные процессы поэтапного осуществления конкретных мероприятий;
•не пересмотрена система оценки работы менеджеров.
Дж. Джуран предлагает усвоить урок, делая упор не на саму кампанию, а на результаты, которые должны быть достигнуты: «Рецепт предписанных действий должен состоять на 90% из конкретных дел и на 10% из призывов, а не наоборот». Его формула достижения результатов:
•определение специфических целей, которые требуется достичь;
•определение планов достижения целей;
•четкое и ясное распределение ответственности за достижение определенных целей;
•награды за достигнутые результаты.
Дж. Джуран предупреждает, что не существует коротких путей достижения качества. Он скептически относится к компаниям, которые следуя другим «патриархам качества», бросились создавать кружки качества, поскольку сомневается в их возможной эффективности на Западе. Дж. Джуран полагает, что большинство проблем качества - это ошибки слабого менеджмента, а не слабой квалификации труда на цеховом уровне; что дефекты, подконтрольные менеджменту, составляют более 80% всех проблем качества. Он утверждал, что подход Ф. Кросби «нуль дефектов» не помогает из-за ошибочности идеи, осно-
ванной на том, что большая часть проблем качества возникает из-за невнимательности рабочих и их неправильной мотивации.
Дж. Джуран полагает, что долгосрочная учеба повышению качества должна начинаться с высшего руководства, но он знает, как это раздражает старших менеджеров: «Их инстинктивная вера в то, что они уже знают, что надо делать, и что обучение - это для других: рабочих, средних управляющих, инженеров. Время пересмотреть эту веру».
«Дорожная карта планирования качества» Дж. Джурана по проведению успешной кампании для улучшения качества состоит из следующих шагов:
1)идентифицировать, кто является потребителями;
2)определить запросы этих потребителей;
3)интерпретировать эти запросы в возможности компании (вариант: определить, как эти запросы совпадают с интересами компании, дословно: «перевести эти запросы на наш язык»);
4)разработать продукт, который может отвечать этим запросам;
5)оптимизировать характеристики продукта так, чтобы он отвечал как запросам потребителя, так и интересам компании;
6)разработать процесс производства продукта;
7)оптимизировать процесс;
8)проверить, может ли процесс обеспечивать производство продукта при существующих производственных условиях;
9)запустить процесс производства. Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Дж. Джуран, - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
Основными принципами AQI являются:
• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:
• составление ежегодной программы улучшения качества;
• разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
• обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
• совершенствование организации работ в административной сфере.
Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Дж. Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то он впервые в своем «Справочнике по управлению качеством» классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: предупредительные затраты; оценочные затраты; издержки
вследствие внутренних отказов и издержки внешних отказов.
:
3.3. АРМАНД ФЕЙГЕНБАУМ Арманд Фейгенбаум - всемирно известный американский специалист, автор теории
комплексного управления качеством, академик Международной академии качества (МАК)
и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского Общества по контролю качества.
Первая редакция книги "Всеобщий контроль качества" была закончена, когда он еще обучался в докторантуре Массачусетского технологического института.
А. Фейгенбаума «открыли» японцы в 50-х г., примерно в то же время, когда Японию посетил Дж. Джуран. Этому способствовало, во-первых, что будучи одним из высших руководителей фирмы General Electric, ответственным за качество, А. Фейгенбаум имел широкие и частые контакты с такими компаниями, как Тошиба и Хитачи. Во-вторых, на японский язык были переведены его вышедшая в 1951 г. книга «Контроль качества: принципы, практика и администрирование» и статьи, по всеобщему контролю качества. А. Фейгенбаум выступает в них за систематический или полный, всеобъемлющий подход к качеству, требующий вовлечения всех функций, а не только собственно произвол- * ства. Идея состояла в том, чтобы «встраивать» качество на ранних стадиях создания продукта, а не контролировать качество того, что получилось.
С 1958 по 1968 гг. работал международным директором по производству и управлению качеством компании General Electric. Затем он стал президентом компании General Systems Company Incorporated. Он был основателем Международной академии качества, еѐ председателем и президентом Американского общества по контролю качества, которое отметило его вклад в науку о качестве и продуктивную работу, имеющие международное значение, медалью Эдвардса и премией Ланкастера. В 1988 г. А. Фейгенбаум получил назначение в Совет наблюдателей Национальной программы по премиям в области качества Малькольма Балдриджа Соединенных Штатов.
А. Фейгенбаум делал ударение на необходимости систематического или «всеобщего» подхода к качеству, который должен охватывать все функции процесса создания качества, а не только производство. Также как Э. Деминг и Дж. Джуран, он настаивал на том, что целью в области качества должно стать его создание на ранней стадии, а не просто контроль качества после производства.
В книге «Контроль качества: принципы, практика и администрирование» А. Фейгенбаум стремился показать переход от технических методов контроля качества, считавшихся в то время приоритетными, к контролю качества как методу ведения бизнеса. Тем самым он демонстрировал точку зрения администрации, подчеркивая важность человеческих взаимоотношений, ставя их во главу угла в деятельности по контролю качества. Отдельные методы, такие как статистические или профилактический ремонт и обслуживание оборудования, он рассматривает только как сегменты всеобъемлющей программы контроля качества.
Понятие «контроль качества» А. Фейгенбаумом определяется как «эффективная система для координации усилий различных групп работников организации по поддержанию качества и его улучшению, имеющая целью поддержание производства на наиболее экономичном уровне, который позволяет полностью удовлетворить потребителя».
А. Фейгенбаум подчеркивает, что качество отнюдь не означает «лучший», но означает «лучший для использования потребителем и за конкретную продажную цену». Для А. Фейгенбаума управление качеством предполагало проникновение во все фазы производственного процесса: от технических условий потребителя до продаж через проектирование и сборку с кульминацией на своевременность отправки продукции удовлетворенному потребителю. Управление должно осуществляться на всех этапах этого процесса. Управление качеством является инструментом руководства, имеющим четыре грани:
•установление стандартов качества;
•оценка соответствия этим стандартам;
•реакция на превышение стандартов;
•планирование улучшения стандартов.
Контроль качества рассматривается как вмешательство во все фазы промышленного производственного процесса - от спецификаций потребителя через проектирование, про-
изводство узлов и деталей, сборку до доставки продукта потребителю к его полному удовлетворению. Эффективный контроль факторов, влияющих на качество продукта, рассматривается как необходимость на всех важных стадиях производственного процесса. Эти контрольные функции или «работы по контролю качества» могут быть классифицированы как:
•контроль нового проектирования;
•контроль поступающих материалов (входной контроль);
•контроль продукта (продукции);
•
•изучение специальных процессов.
А. Фейгенбаум утверждает, что статистические методы должны использоваться во всей программе контроля качества, везде, где только они могут быть полезны. Однако такие методы - только часть всей административной работы по контролю качества, одними методами эта работа не исчерпывается.
Качество рассматривается А. Фейгенбаумом как фактор, ставший единственной и самой важной силой, ведущей к организационному успеху и росту компании на национальном и международном рынках. Он утверждает, что «качество, по существу, является способом управления организацией», и так же, как финансы и маркетинг, оно теперь стало существенным элементом современного менеджмента.
А. Фейгенбаум настаивает на том, что современное управление качеством должно фокусироваться на стимулировании и повышении ответственности операторов за качество. Заинтересованность и ответственность должны распространяться на все уровни организации. Организация в целом должна поддерживать желание улучшить качество и управлять им. Подобное стремление должно находить поддержку на всех уровнях старшего руководства.
А. Фейгенбаум стал рассматривать программы всеобщего управления качеством с точки зрения экономии затрат и разделил затраты на качество на:
•профилактические, включая планирование качества;
•затраты на проверки, включая инспекцию;
« внутренние потери, включая затраты на полный брак и переделки;
• внешние потери, включая затраты на обслуживание гарантий, претензий и т.п. Успешное внедрение программ всеобщего управления качеством приводит к сниже-
нию затрат, связанных с внутренними и внешними отказами, и оптимальному использованию производственных ресурсов благодаря улучшенным, ориентированным на потребителя стандартам. Результатом создания полной системы качества является снижение оперативных затрат на качество по двум причинам.
1.Отсутствие эффективных стандартов, отражающих действительные запросы потребителей, может означать, что существующее качество продукции не является оптимальным (оно завышено) для данного конкретного продукта.
2.Профилактические затраты могут привести к снижению в несколько раз внутренних и внешних потерь.
Классическая публикация А. Фейгенбаума, переизданная в 1990 г., определяет всеобщее управление качеством в форме десяти опорных точек, имею щих критическое значение для победы всеобщего качества. Опорные точки представляются А. Фейгенбаумом следующими:
1) качество определяется процессами, происходящими в компании в целом; 2) качество есть то, что подразумевает потребитель; 3) качество и затраты складываются, а не вычитаются;
4) качество требует фанатизма как индивидуального, так и командного; 5) качество - это способ руководства; 6) качество и инновации взаимозависимы; 7) качество - это этика;
8)качество требует непрерывного совершенствования;
9)качество является наиболее экономным, требующим наименьших капиталовложений путем к производительности;
10)качество распространяется на всю систему в целом, связывающую потребителей
споставщиками.
А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными.
Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях.
Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синих воротничков») и не учитывают важной роли инженерных служб («белых воротничков»).
Третий грех - нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно подниматься).
Четвертый грех, наиболее фатальный, - заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению А. Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).
А. Фейгенбаум не устает повторять, что программы всеобщего качества являются, пожалуй, единственным и наиболее сильным оружием для преобразования компаний сегодня, а руководство компаний должно взять на себя ответственность за внедрение и развитие таких программ. Такие программы обладают высокой затратной эффективностью, потому что их результаты повышают уровень удовлетворения потребителей, снижают операционные затраты и потери, а также затраты на гарантийное обслуживание, экономя, таким образом, общие ресурсы.
3.4. КАОРУ ИШИКАВА Каору Ишикава (1915 - 1990 гг.) - выдающийся японский специалист в области каче-
ства. Деятельность К. Ишикавы не отделима от истории управления качеством в Японии. В 1939 г. К. Ишикава закончил Токийский университет по курсу прикладной химии, в 1947 т. стал ассистентом профессора в том же университете, затем в 1960 г. -доктором инженерных наук и профессором. В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции.
Награжден премией Деминга, премией прессы Nihon Keizai и премией Промышленной стандартизации за работы и публикации по контролю качества.
Возможно, определенная ирония заключена в том, что знаменитые теперь кружки качества (Quality Circles), появившись в 50-е г. в Соединенных Штатах, сделали К. Ишикаву известным как пионера движения кружков качества в Японии начала 60-х г. Значительно позже это движение было реэкспортировано на Запад.
Вапреле 1981 г. в своей речи в ознаменование образования тысячного кружка качества в Японии К. Ишикава сказал: «Сначала я размышлял над тем, как заставить рядовых рабочих понимать и практиковать контроль качества. Идеальным было бы обучить всех людей, работающих на фабриках по всей стране, но это было бы слишком сложно. Поэтому я подумал об обучении сначала фабричных мастеров и цеховых руководителей»,
В1968 г., будучи председателем редакционного комитета журнала «Контроль качества для мастеров», К. Ишикава на основе статей и упражнений по контролю качества, подготовленных редакционным комитетом для журнала, создал упрощенный учебник по анализу качества для членов кружков качества. Эта книга «Руководство по управлению качеством» в 1971 г. была переведена на английский язык и переиздана в 1986 г. Среди других книг, которые он опубликовал позднее, - «Что такое всеобщий контроль качества?
Японский путь». В 1985 г. она также была переведена на английский язык. В 1988 г. вышел русский перевод книги К. Ишикавы «Японские методы управления качеством».
В последние годы своей жизни доктор К. Ишикава являлся президентом Института технологии и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию «Форд мотор»).
К. Ишикава - автор японского варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными чертами которого являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.
При рассмотрении организационного вклада в качество, имя К. Ишикавы ассоциируется с движением «Управление качеством в рамках компании», которое началось в Японии в 1955 - 1960 гг. после визитов Э. Деминга и Дж.,Джу-. рана. Это движение подразумевало, что управление качеством в Японии характеризуется участием в нем всех сотрудников компании: отруководства высшего ранга до работника самого низкого уровня. Более того, все они изучают статистические методы. В управлении качеством участвуют все инженерные, проектные, исследовательские и производственные подразделения, отделы продаж и материалов, конторские или управленческие подразделения, такие как подразделения планирования, бухгалтерские, коммерческие и отделы управления персоналом. Концепции и методы управления качеством используются для решения проблем производственного процесса, для входного контроля материалов и контроля проектирования новой продукции, а также в аналитической работе для помощи высшему руководству в принятии решений и проверке их правильности. Эти концепции и методы используются также для решения проблем сбыта, управления кадрами, трудовых отношений и других управленческих вопросов. Аудит, внутренний и внешний, составляет часть этой деятельности.
По инициативе К. Ишикавы в Японии, начиная с 1962 г., начали развиваться кружки по контролю качества. Он был редактором журнала «Руководство качеством для руководителей», когда впервые предложил создавать кружки качества, в которых руководители и их сотрудники изучали и применяли статистические методы, описываемые в журнале.
Первый кружок качества был зарегистрирован в Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation. Охватив вначале промышленность Японии, движение распространилось на банки и розничную торговлю, а затем - по всему свету, хотя его успех на Западе и не был столь значительным.
Природа и роль кружков качества в различных компаниях различны. В Японии типичным кружком качества является добровольная группа из 5-10 рабочих одного цеха, которая регулярно собирается под руководством мастера, его помощника или одного из рабочих.
Члены кружков осваивали статистический контроль качества и относящиеся к нему методы. Используя эти знания, они достигли значительных результатов в улучшении качества, снижении затрат, повышении производительности и безопасности труда.
Вот семь инструментов контроля качества, которыми они овладели:
•диаграммы Парето;
•причинно-следственные диаграммы (диаграммы Ишикавы);
•стратификация;
•контрольные листы;
•гистограммы;
•корреляционные диаграммы;
•контрольные карты Шухарта и графики.
Все члены кружков постоянно вовлечены в само- и взаиморазвитие, контроль и совершенствование. Когда это возможно, кружки сами решают возникшие проблемы. В
иных случаях они оказывают сильное давление на руководство, чтобы реализовать принятые решения. Члены кружков не получают за свои усовершенствования никакого прямого финансового вознаграждения.
Кружки качества развились из первоначальной идеи создания групп взаимного обмена опытом, нацеливаемых на изучение методов статистического управления в своей области, и в дальнейшем переросли в команды, решающие сложнейшие проблемы. Они предназначаются для решения задач всеобщего руководства качеством и состоят из добровольцев, работающих в одной области, исследующих беспокоящую их проблему, решение которой может быть ими найдено. С другой стороны, всеобщее руководство качеством простирается на проблемы, выходящие за рамки границ отдельных подразделений.
К. Ишикава ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название диаграммы Ишикавы («рыбьей кости») и вошедший в состав семи простых инструментов контроля качества. Первая причинно-следственная диаграмма была разработана К. Ишикавой в 1943 г. с целью объяснить взаимосвязь определенных факторов группе инженеров металлургического завода Кавасаки. Позднее они стали широко использоваться в японской промышленности и за границей. К. Ишикава рассматривает диаграммы, как и другие приемы, в качестве инструмента, помогающего группам или кружкам качества, в улучшении качества. Диаграммы Ишикавы полезны как систематический метод нахождения, сортировки и документирования причин изменений качества продукции и установления их взаимосвязей. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы ни применялась диаграмма Ишикавы.
Наряду с другим японским патриархом качества, таким как Ж. Тагучи, К. Ишикава уделял особое внимание внедрению статистических методов контроля качества в японской промышленности. К. Ишикава также стоял у зарождения идеи о том, что плохое качество, означающее потери, имеет следствием не только потери для бизнеса, но и для потребителей и общества в целом. Эту идею Ж. Тагучи пытался выразить количественно своей «функцией потерь».
3.5. СИГЕО ШИНГО Сигео Шинго (родился в 1909 г.), возможно, менее известный на Западе патриарх ка-
чества, хотя его воздействие на японскую промышленность, а через нее и на западную очень велико.
Первый практический опыт применения научных подходов к управлению качеством он начал применять еще до второй мировой войны на Тайване. Позже, в 1945 г. он становится профессиональным консультантом по менеджменту в Японской ассоциации менеджмента.
Затем С. Шинго руководил в этой ассоциации департаментом образования, компьютерным департаментом и ее отделением в Фукуоко. Будучи главой департамента образования, он в 1951 г. впервые услышал о статистическом контроле качества и применил его. К 1954 г. обследовал 300 компаний. В 1955 г. принял на себя обязанности по подготовке персонала в организации и совершенствовании промышленного производства в компании Тойота Моторс, причем был ответственен за подготовку служащих, как самой компании, так и компаний - поставщиков комплектующих (более 100 компаний).
Впериод 1956 - 1958 гг. С. Шинго. был ответственным за сокращение сроков полной сборки супертанкеров компании Mitsubishi Heavy Industries в Нагасаки. Время сборки было снижено с четырех до двух месяцев. Тем самым был установлен новый мировой рекорд
вкораблестроении, и система была распространена на все верфи Японии.
В1959 г. С. Шинго оставил Японскую ассоциацию менеджмента и основал Институт совершенствования менеджмента, который возглавил в качестве президента. В 1962 г. он начал программу по переподготовке кадров в области организации и совершенствования
производства на предприятиях фирмы Matsushita Electric Industrial Company. Как и раньше, переподготовка была крупномасштабной и охватывала около 7 тыс. сотрудников.
Именно в период 1961 - 1964 гг. С. Шинго в области контроля качества выдвинул идею «Пока-Ёке» - «защищенности от ошибок» или концепцию «нулевого дефекта». Впоследствии этот подход был успешно применен на различных заводах, и был установлен рекорд полностью бездефектной работы в течение двух лет. В 1970 г. на заводах фирмы Тоуоtа С. Шинго создал систему SМЕD (Single Minute Exchange of Die - одномоментная замена штампов), которая является частью системы «Точно - во - время». В том же году за выдающиеся заслуги в совершенствовании производства он был удостоен. «Награды Желтого Банта».
В70-80-е гг. С. Шинго проводит практические занятия, семинары и консультации на целом ряде предприятий Японии, США, Европы и Австралии. Перечислим названия лишь некоторых из них: Yamaha, Mazda, Sharp, Fuji, Sony и Olympus в Японии; Daimler Benz в
Германии; Citroen и Peugeot во Франции.
С. Шинго написал более десятка крупных книг, несколько из них были переведены на английский и другие европейские языки.
Вподходе С. Шинго больший упор делается на производство, а не на менеджмент. Он верит в тщательную продуманность решений, в упорство в достижении целей, в планомерность и осуществление принятых решений.
; В отношении качества, гигантский вклад С. Шинго связан с его концепцией «Пока-
Ёке», «Дефект = 0» или, буквально, «ошибке - упорной» концепцией (mistake - proofing). Основная идея состоит в остановке процесса, как только случается дефект, определении причины и предотвращении возобновления источника дефекта. Поэтому не требуется никаких статистических выборок. Ключевая часть процедуры состоит в том, что инспектирование источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с целью выявления ошибок до того, как они становятся дефектами. Обнаружение ошибки или останавливает производство до ее исправления, или процесс, корректируется, препятствуя появлению дефекта. Это осуществляется на каждой стадии процесса путем мониторинга потенциальных источников ошибок. Таким образом, дефекты определяются и корректируются у самого их источника, а не на более поздних стадиях. Естественно, этот процесс стал возможным с применением инструментов и механизмов с немедленной обратной связью; в процессе избегают использовать персонал из-за его способности ошибаться. Однако использование персонала существенно для определения потенциальных источников ошибок. В 40-летнем возрасте С. Шинго изучил и в значительной степени использовал статистические методы контроля качества, но спустя 20 лет, в 1977 г., он «наконец освободился от колдовского очарования статистических методов контроля качества». Это случилось после того, как он собственными глазами наблюдал, как на линии сборки сливных труб на заводе стиральных машин компании Matsushita в Шизуока, на которой было занято 23 рабочих, удалось непрерывно работать без единого дефекта в течение месяца. Это было достигнуто путем установки «Пока-Ёке» устройств, которые предотвращали появление дефектов. Он утверждает, что «нуль дефектов» может быть достигнут путем использования контроля за источниками их появления и «Пока-Ёке» системы. Вместе они составляют «нулевой контроль качества».
Эта концепция «нуль дефектов» отличается от той, что обычно связывается с именем Ф. Кросби. Эта концепция делает упор на достижение «нуля дефектов» путем использования хорошей инженерной подготовки производства и исследования производственных процессов, а не на призывы и лозунги, которые ассоциируются с кампаниями качества, проводимыми американскими и западными фирмами. Сам С. Шинго, подобно Э. Демингу и Дж. Джурану, демонстрирует озабоченность таким американским подходом, утверждая, что публикация статистики дефектов только вводит в заблуждение, и что вместо этого необходимо охотиться за дефектными элементами производственного процесса, которые порождают большинство дефектов продукции.