Posobie_Istoria_kachestva_1

Н. Бодек, президент компании Productivity Incorporated так охарактеризовал деятельность С. Шинго: «Если бы я мог присуждать Нобелевскую премию за исключительный вклад в мировую экономику, процветание и продуктивность, у меня не было бы больших трудностей в выборе победителя - трудами всей своей жизни Сигео Шинго внес вклад в благополучие каждого на Земле. Шинго помог революционизировать способ, который мы используем в производстве товаров. Его принципы совершенствования существенно снижают производственные затраты, что означает: больше продукции для большего числа людей. Они сделали производственный процесс более гибким, существенно снизили брак и улучшили качество».

3.6. ЖЕНИШИ ТАГУЧИ Жениши Тагучи (родился в 1924 г.) - известный японский статистик, лауреат самых

престижных наград в области качества (премия Деминга присуждалась ему четыре раза), изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции с конца 40-х г. Ж. Тагучи развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

Ж. Тагучи имеет, пожалуй, самую большую известность на Западе и пользуется наибольшей популярностью среди всех других патриархов. Методы Тагучи (термин «методы Тагучи» появился в США, сам же Ж. Тагучи называет свою концепция «инжениринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Методы Тагучи по приложениям статистической теории к решению производственных проблем вызывают много сомнений, привлекательность их использования в качестве технических инструментов сталкивается с критичностью оценки их верности многими специалистами по статистике. Здесь не место вдаваться в технические подробности. Противоречия появляются в том, как Ж. Тагучи использует статистическое планирование экспериментов для осуществления оптимизации процессов; его оппоненты обвиняют его в недостаточной строгости, не оригинальности, недостаточной точности и недостаточной эффективности. Этому можно противопоставить тот факт, что значительное число инженеров изучают и используют именно методы Тагучи, а не какие-либо другие.

Наиболее известной является книга Ж. Тагучи «Введение в технику качества», имеющая следующий подзаголовок «Как заложить качество в продукцию и процессы». Идеи Ж. Тагучи в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений.

Главное в философии Ж. Тагучи - это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Ж. Тагучи, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Важным показателем качества произведенной продукции является общая потеря для общества, связанная с данной продукцией. Определение для (недостатка) качества по Ж. Тагучи: «Потери, которые несет общество, с момента отгрузки продукции». Потери могут иметь две стороны: это либо потери, связанные с рассеянием характеристик (продукции), либо потери, связанные с вредными побочными эффектами.

Методология Ж. Тагучи опирается на признание факта неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения - потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя.

При традиционном контроле продукции, ее приемка предполагает, что характеристики укладываются в установленные допуски, а если характеристики выходят за допуски - продукция бракуется. Такой подход подталкивает нас к мысли о том, что качество - это все или ничего. Согласно представлениям Ж. Тагучи, потери потребителя, связанные с рассеянием рабочих характеристик продукции, часто оказываются примерно пропорцио-

нальными квадрату отклонения рабочей характеристики от номинального значения. Таким образом, чем ближе характеристика к номинальному значению, тем лучше будет работать изделие независимо от того, какие мы установим предельно допустимые отклонения, чем уже диапазон рассеяния, тем больше шансов для совершенствования продукции.

Программа непрерывного совершенствования качества должна, по Ж. Тагучи, включать постоянное снижение рассеяния рабочих характеристик продукции относительно номинального значения. Высококачественная продукция имеет характеристики, близкие к номинальным, в течение всего срока службы и в различных условиях работы,

Конечные качество и стоимость изделия промышленного производства в большой мере зависят от технического проекта и производственного процесса. Совмещение проектирования продукции и проектирования процессов играют решающую роль для успеха продукции, проект должен быть технологичным. Для того, чтобы выявить те параметры продукции (или процесса), которые могут дать существенное снижение рассеяния рабочих характеристик, следует пользоваться статистическим планированием экспериментов. Ж. Тагучи разработал оригинальный подход к проведению статистически спланированных практических экспериментов, направляемых на оптимизацию проекта продукции или процесса.

Методы Тагучи позволяют проектировать изделия и процессы, чувствительные к влиянию так называемых «шумов», т.е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения, любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую, устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust — крепкий, устойчивый). Ж. Тагучи акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагучи - одна из причин серьезного отставания от Японии в 80-е г. многих производственных компаний США и Европы.

Заслуга Ж. Тагучи заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали, планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Ж. Тагучи главную особенность своего подхода.

3.7. ФИЛИП КРОСБИ Филип Кросби - один из признанных в мире американских авторитетов в области ка-

чества, академик МАК. Он начал свою карьеру в области качества с должности линейного контролера. Затем он получил опыт менеджера по качеству, участвуя в первой программе производства ракет «Першинг». Он достиг вершины своей карьеры в компании International Telephone & Telegraph (IТТ), в течение 14 лет оставался корпоративным вицепрезидентом и директором по качеству ITT, отвечая за качество ее продукции по всему миру.

В 1979 г. Ф. Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно», которая стала бестселлером, затем вышла его другая книга «Качество без слез». Вдохновленный успехом своей первой книги, Ф. Кросби покинул ITT и на доход, полученный от ее издания, основал свою собственную компанию и колледж качества во Флориде. Эти два предприятия, имеющие отделения по всему миру, действительно выросли в большой бизнес. Более 60 тыс. руководителей прошли подготовку в колледже качества.

Ф. Кросби, пожалуй, лучше всего известен благодаря своему девизу: «Качество бесплатно!», послужившему названием для его самой известной книги. Это свое спорное (на тот момент) утверждение он объяснял так: «Всегда дешевле сделать правильно с первого раза, чем потом переделывать».: Кросби также является автором книги «Искусство выбора

своего собственного светлого пути». За работу по созданию концепции «Нуль дефектов» он получил специальную награду от Американского министерства обороны. Имя Ф. Кросби наиболее известно в связи с концепциями «Делай правильно с первого раза» и «Нуль дефектов». Ф. Кросби определил «абсолютные постулаты управления качеством», которые являются основой, процесса улучшения качества.

1.Качество определяется как соответствие требованиям, а не как «ценное свойство», «хорошесть» или «элегантность».

2.Системой, создающей качество, является предотвращение, а не оценка.

3.Стандартом работы должен быть «нуль дефектов», а не «достаточная близость к

нулю».

4.Измерителем качества являются потери от несоответствия требованиям, а не ка- кие-либо индексы.

5.Такой вещи, как проблема качества, не существует.....

Ф. Кросби определяет качество как соответствие требованиям, которые сама компания установила для своей продукции. Он полагает, что большинство компаний позволяет определенные отклонения от технической документации. Производственным компаниям приходится тратить 20% своих доходов из-за брака и переделок. По мнению Ф. Кросби, для. компаний сферы обслуживания эта цифра может достигать 35%. Он не считает, что основные виновники в плохом качестве рабочие; реальность заключается, по его словам, в том, что «мозги надо вправить» менеджменту. По принятой Ф. Кросби схеме взаимоотношений именно менеджеры задают тон в отношении качества, а рабочие лишь следуют их примеру. Хотя с рядовыми сотрудниками и советуются относительно производственных трудностей, инициатива исходит сверху.

Аргументация Ф. Кросби сводилась к тому, что качество не требует денег, когда основывается на предупреждении. В частности, он подчеркивал:

•важность выполнения проекта правильно, т.е. в соответствии с запросами потребителя и в рамках производственных возможностей;

•важность выявления и исключения источников потерь, а также долговременной экономии, достигаемой благодаря эффективному и постепенному совершенствованию технологии;

•важность удовлетворения потребителя - трата денег и сил для удовлетворения запросов потребителей окупит себя в будущем.

Кросби определил несколько инструментов для обеспечения качества:

•программу из 14 шагов по улучшению качества;

•сетку зрелости менеджмента качества, которая позволяет компании определить уровень ее существующей системы качества;

•программу для предотвращения дефектов в непроизводственных подразделениях;

•оценку стиля менеджмента, используемую для самооценки менеджерами своих возможностей по управлению качеством продукции.

Ф. Кросби также хорошо известен своими словами о том, что каждый дефект имеет причину, поэтому, если найти причину, то можно предупредить дефект. Поэтому никакой уровень дефектов, даже самый низкий, не допустим. Это послужило основанием для рецепта Ф. Кросби в достижении нулевых дефектов. Процесс, по Ф. Кросби, состоит из ряда этапов, которые входят и во многие другие теории всеобщего руководства качеством. Ф. Кросби представлял этот процесс в виде «14 шагов».

1.Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2.Создать команду по улучшению качества из представителей каждого подразделения.

3.Создать систему и средства для измерения качества во всей компании, на всех этапах его формирования.

4.Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5.Добиться в компании осознания важности качества.

6.Начать предупредительные действия с тех проблем, которые известны.

7.Осуществить планирование нулевых дефектов за счет перехода от улучшения качества к исключению дефектов.

8.Организовать обучение персонала и подготовку специалистов по качеству,

9.Провести «День нулевых дефектов» для нацеливания компании на достижение

цели.

10.Наметить задачи и этапы достижения нулевых дефектов на один, два и более ме-

сяцев.

11.Устранить причины ошибок для исключения их повторения.

12.Создать систему поощрения и выделить сотрудников, внесших особый вклад в достижение «нуля дефектов».

13.Организовать регулярную работу Советов по качеству, состоящих из спе- циалистов-профессионалов по качеству и руководителей групп.

14.Повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения.

Критики концепции «нулевых дефектов» выдвигают против нее обвинение в невозможности достижения цели, однако, забывают о временном факторе. Достижение нулевых дефектов следует рассматривать как переход на диету, прекращение курить или принимать наркотики - начинать надо постепенно, с одного дня. Идя таким путем, организация может начинать с исключения определенного вида дефектов в течение смены с последующей бездефектной работой в течение нескольких месяцев подряд. Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Ф. Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество бесплатно». Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, что должно быть пред--метом постоянного контроля и анализа. Ф. Кросби утверждал, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Ф. Кросби предложил способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

•отношение руководства предприятия к проблеме;

•статус отдела качества на предприятии;

•способы рассмотрения проблемы качества;

•уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

•меры по повышению качества;

•реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Ф. Кросби также предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

Ф. Кросби подчеркивал важность следующих аспектов обеспечения качества: демотивация, бессознательно используемая ограниченно мыслящими менеджерами, пытающимися улучшить положение вещей, решимость, образование, осуществление, действие в команде и исполнение.

Анализ принципов Ф. Кросби показывает, что они носят ярко выраженный поведенческий характер. В них превалируют социально-психологические аспекты деятельности.

3.8. ИСТОРИЧЕСКОЕ НАСЛЕДИЕ ПАТРИАРХОВ КАЧЕСТВА Каждый из патриархов качества внес уникальный и огромный вклад в науку, кото-

рую мы называем управлением качеством. Они заложили единый фундамент для современной системы всеобщего руководства качеством во всем мире, который может быть обобщен следующими принципами:

•осчастливить потребителя;

•руководство по факту;

•руководство с опорой на людей;

•непрерывное совершенствование.

Каждый из этих принципов необходим для осуществления процесса улучшения. Для достижения этого, каждый из принципов переводится в практическую плоскость с использованием следующих концепций:

•удовлетворение потребителя;

•внутренние потребители - это реальность;

•любая работа - это процесс;

•измерение;

•работа в команде;

•качество делают люди;

•цикл непрерывного совершенствования;

•предупреждение.

Все патриархи качества исповедовали следующие общие идеи.

•Всеобщее руководство качеством должно быть ориентировано на потребителя, а не на производителя.

•Необходимость постоянного совершенствования качества, причем как его класса, так и уровня. Целью является превосходство во всех сферах деятельности.

•Совершенство достигается путем последовательности отдельных, довольно скромных шагов.

•Достигнуть качества можно только благодаря всеобщей обязательности и вовлечению высшего руководства, а также открытому общению между руководством и исполнителями.

•Каждое мероприятие в рамках организации может рассматриваться как процесс: поставщики должны удовлетворять нужды своих потребителей и устанавливать самые высокие стандарты.

•Качество требует максимальной отдачи от всех сотрудников и всех групп работников, оно требует усилий всей команды. .

•Команды могут функционировать эффективно, только если их члены имеют достаточную подготовку и получают достаточную поддержку от руководства.

•Качество может продолжать развиваться только тогда, когда может быть объективно измерено, а достигнутые результаты будут признаны и оценены.

•Качество требует создания и строится на использовании подходящей эффективной системы.

•Все имеющиеся методы для обеспечения качества в проектировании, использовании и доставке товаров или услуг должны полностью осознаваться и реализовываться.

•Методом, получившим наибольшее и самое всестороннее признание со стороны всех толкователей, является статистическое управление процессами.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Решение проблем качества - это книга, к которой постоянно прибавляются новые главы, но последняя так никогда и не будет написана. А. Фейгенбаум

ЛИТЕРАТУРА

1.Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М: АМИ, 1998. - 356 с.

2.Окрепилов В.В.. Управление качеством: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и

. доп.-М.: Экономика, 1999.-639 с.

3.Управление качеством продукции: Справочник. - М.: Изд-во стандартов, 1985. -

464с.

4.Управление качеством: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, Л.С.Мхитарян и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-199 с.

5.Лапидус В.А., Терехова Т.В. Немного о проблемах и "болезнях" наших предприятий в области управления качеством// Стандарты и качество. - 1997. - №6. - С. 6-8.

6.Управление качеством: Рынок и качество Ярославии, 1995, №2.