- •Функции управления.
- •2.2. Функциональные задачи верхнего уровня управления. Стратегическое управление
- •2.3. Функциональные задачи нижнего уровня управления. Производственный менеджмент
- •11. Сущность и классификация организаций
- •12. Эволюция теории управления с позиций выделения различных школ и подходов. Анализ современных подходов к управлению организацией.
- •II. Концепция административного управления (классическая школа управления).
- •III. Концепция управления с позиции психологии и человеческих отношений.
- •IV. Концепция управления с позиции науки о поведении.
- •Системный подход.
- •13. Культура орг., соц.Ответственность и этика менеджмента
- •14.Стратегическое управление: необ-ть,сущ., виды, процесс, проблемы
- •15.Сравнительный анализ структур управления организации
2.2. Функциональные задачи верхнего уровня управления. Стратегическое управление
Главной задачей верхнего уровня управления является стратегическое планирование, которое включает в себя решение задач по определению генеральной цели предприятия и пути ее достижения в заданные сроки. Организация системы стратегического планирования необходима предприятию для того, чтобы выжить в условиях быстроменяющейся внешней среды и усилить свои конкурентные позиции на рынке. Теория стратегического планирования получила свое развитие в 60-е гг. ХХ в., что явилось началом нового этапа развития теории управления. Стратегия]– это направление развития, которое включает всю совокупность глобальных идей развития организации. Стратег – это руководитель, облеченный широкими полномочиями. Стратегия многогранна, в разных ситуациях имеет различные функциональные направления:
- систему способов управленческой деятельности;
комплексное планирование, дающее преимущество в конкурентной борьбе;
- комплексное планирование, ориентированное на достижение цели;
- политическое планирование внутри и вне организации;
- исследование будущего, анализ сценариев;
- формирование квалификации и способностей работающих;
- планирование инновационного процесса;
- систему полного контроля.
Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации: формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Важное место отводится анализу перспектив организации, выяснению тенденций, опасностей, возможностей, способных изменить сложившиеся и существующие направления. Выделяют следующие основные виды стратегического управления:
· стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции);
· распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);
· внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);
· адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и опасностей, эффективное приспособление стратегий, рекламная компания, методы продвижения товара).
Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В данном контексте стратегия определяется как оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и ее миссии. Миссия организации определяет ее статус, декларирует намерения руководителей, показывает на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов (рис. 2.6).
Первый этап: формулирование миссии организации – общей цели предприятия, выражающей причину ее существования. Содержание миссии включает следующие элементы:
- описание товаров (услуг);
- определение основных потребителей, клиентов, пользователей;
- цели организации (выживание, рост, доходность и др.);
- технологию (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций);
- философию (базовые взгляды и ценности организации);
- внутреннюю концепцию (описание источников силы компании и факторов выживания);
- внешний образ организации (имидж, экономическая и социальная ответственность перед партнерами, потребителями, обществом).
Рис. 2.6. Этапы процесса стратегического планирования
Второй этап: установление целей организации. Цели устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, лежат в основе принятия любого делового решения и служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. Цели включают: снижение издержек производства, увеличение доли на внутреннем и внешнем рынках, рост рыночной стоимости акций, повышение уровня инвестиционной привлекательности организации, ориентиры организационного развития (например, переход с линейной структуры на дивизиональную). К целям предъявляются следующие требования: конкретность и измеримость, ориентация по времени, достижимость, совместимость целей.
Третий этап: анализ внешней среды. Рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы, которые могут порождать серьезную опасность для деятельности организации или открывать дополнительные возможности.
Четвертый этап: анализ внутренней среды. Анализ основан на управленческом обследовании маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа. Он позволяет оценить внутренние силы и внутренние слабости организации, которые могут осложнить будущие проблемы с внешними опасностями.
Пятый этап: анализ стратегических альтернатив. С помощью методов стратегического анализа формулируются различные варианты стратегии, выявляется относительное положение каждой альтернативы. Анализ основан на обследовании маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации. В результате анализа выявляются слабые и сильные стороны, определяется система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций организации и на ее развитие.
Шестой этап: выбор стратегии. После оценки опасностей и возможностей организация с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии и определяет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. В зависимости от миссии и целей организации, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия.
Седьмой этап: реализация стратегии. После принятия решения по выбору стратегии следует задача ее реализации, которая предполагает выполнение ряда тактических планов и разработку механизма контроля. Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной деятельности. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные меры по реализации стратегии в конкретной ситуации.
Одной из основных задач реализации стратегического планирования является эффективное распределение ресурсов, для чего используют бюджет – метод распределения ресурсов – количественную оценку имеющихся ресурсов и их потребностей; подготовку подразделениями предложений по использованию имеющихся ресурсов на определенный период времени, анализ и оценку предложений по бюджету и их корректировку подразделениями, подготовку итогового бюджета.
П. Друкер считал, что руководитель любого уровня должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей более высокого уровня. Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:
- выработки четких, кратких формулировок целей (в процессе выработки необходим двухсторонний обмен информацией между уровнями управления);
- планирования действий для достижения целей (определение основных задач и мер; установление подразделений, участвующих в реализации действий и их координация; делегирование соответствующих полномочий подразделениям; оценка затрат времени на основные операции; определение ресурсов для каждой операции; проверка сроков и корректировка планов действий);
- систематического контроля, измерения и оценки результатов работы (определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение корректив в стратегии в случае необходимости);
- корректирующих мер для достижения запланированных результатов (если цели не достигнуты, меняются факторы внутренней среды).
Восьмой этап: оценка стратегического плана. При оценке стратегического плана следует определить совместимость стратегии с возможностями организации, допустимость предлагаемой степени риска, достаточность ресурсов, внешние опасности и возможности, лучший ли это способ применения ресурсов. Производить оценку стратегии следует постоянно в связи с непрерывностью изменений во внутренней и внешней среде. Результаты оценки служат основанием для пересмотра миссии организации, стратегических целей или стратегии управления.
Стратегия управления разрабатывается, как правило, на длительный период, в случае серьезных перемен в хозяйственной политике – на текущий период. Основой стратегического планирования служит прогноз развития науки и техники на период времени 10–15 лет и более, составляемый научно-техническими советами в составе ведущих специалистов, ученых и представителей основного заказчика. Формирование системы стратегических планов состоит из нескольких процедур. По основным проблемам стратегических планов разрабатываются координационные планы решения научно-технических проблем, предусматривающие выполнение всего комплекса работ – от теоретических и поисковых до внедренческих.
Координационные планы служат основой непрерывного планирования, направленного на обеспечение увязки этапов работ по соисполнителям, срокам завершения и источникам финансирования. Годовые тематические планы разрабатываются на основе тем-заданий, утвержденных в соответствии со стратегическим планом по основным направлениям. Стратегический план является исходным материалом для определения плана развития предприятия в целом и содержит следующие основные разделы:
- тематический план в областях создания новейших образцов изделий, стандартизации, нормализации и унификации по профилю отрасли, совершенствования методов управления и организации производств и труда;
- план объемных технико-экономических показателей, определяющий объем основных затрат;
- план внедрения новой техники, технического развития и организации производства;
- план разработки передовой технологии и механизации производственных процессов;
- план капитального строительства и ввода новых производственных мощностей;
- план развития энергетического хозяйства и средств связи;
- план подготовки кадров.
В соответствии со сроками, объемами и источниками финансирования по каждому заданию, предусмотренному стратегическим планом, составляются предложения для формирования координационного плана работы с контрагентами и соисполнителями. Разработанные и согласованные с организациями-соисполнителями предложения к координационному плану по решению основных научно-технических проблем рассматриваются на научно-техническом совете. После чего разрабатывается проект тематического плана на очередной планируемый год.
Таким образом, цели и задачи управления могут иметь стратегический и тактический характер, определяться как на перспективу, так и на текущий период. В первом случае учитываются в значительной степени потенциальные возможности организации и прогнозные показатели развития внешней среды. Во втором случае принимаются в расчет конкретные данные исходя из фактической ситуации и тенденций ее развития. Поэтому как цели, так и стратегии их достижения анализируются в динамике. В каждый определенный момент фактическая величина тактического результата сравнивается с потенциальной величиной стратегического результата. Величина отклонения стратегического результата от фактического характеризует результативность развития менеджмента.
Стратегия управления в условиях рыночных отношений является мощным управленческим инструментом, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Главная задача руководителя – добиться реальных результатов в данной конкретной ситуации, поэтому уяснение целей организации, ее персонала дает возможность менеджеру определить или уточнить исходные стратегические позиции, выявить сильные стороны организации и эффективно их использовать.