Исаев Р.А. - Основы менеджмента

в) доверия; г) кооперации.

2.Какие из перечисленных методов управления человеческой деятельностью являются, на ваш взгляд, наиболее продуктивными?

а) организационно-административные; б) экономические в сочетании с организационно-админист-

ративными; в) социально-психологические в сочетании с экономиче-

скими; г) экономические.

3.Методы управления представляют собой способы…

а) использования ресурсов организации; б) создания организаций и управления ими;

в) воздействия субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей;

г) использования знаний в области управления. 4. Что такое принцип управления?

а) руководящая идея деятельности; б) правила управления организацией;

в) положения, определяющие формы и виды управления; г) психологическая установка, в соответствии с которой

осуществляется управление.

5. Что такое механизм управления?

а) совокупность методов управления в их комплексе и взаимосвязях;

б) комплекс основных положений, определяющий функционирование систем управления;

в) показатели контроля, оценки и стимулирования работы; г) совокупность рычагов воздействия управляющей систе-

мы на управляемую.

6. Какое из перечисленных действий вы отнесли бы к социально-психологическому методу управления?

а) руководитель объявил выговор работнику за невыполнение своего распоряжения;

б) изменен порядок работы и премирования за высокое качество ее выполнения;

131

в) принято решение о строительстве заводского профилактория;

г) введена автоматизированная система контроля использования рабочего времени.

7. В чем специфика административных методов управления? а) они являются специфической группой методов, исполь-

зующихся на уровне с другими методами управления; б) это методы централизованного управления, от их исполь-

зования зависит эффективность хозяйственной деятельности предприятия;

в) это методы административной деятельности, опирающиеся на принуждение в противовес стимулированию;

г) организационные методы управления не предполагают выбора исполнителем норм и способов деятельности.

Литература

1.Кабушкин Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. — М., 2007. С. 93–112.

2.Семенов А. К. Основы менеджмента: Учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — М.: ИТК “Дашков и К°”, 2007. С. 75–88.

Глава 7. Организационные структуры управления

В главе рассматриваются методологические принципы формирования организационных структур управления; факторы, определяющие конкретные формы управленческих структур; типовые организационные структуры с их достоинствами и недостатками.

7.1. Методологические принципы формирования структур управления

Компонентами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными

132

подразделениями организации прав и ответственности по всем основным функциям управления.

В любой структуре управления выделяются:

—звенья управления (отделы, службы, управления, участки и т. д.);

—уровни управления (ступени, иерархическое распределение масштабов и направлений воздействия).

К звеньям относятся не только структурные подразделения, но и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции либо какую-то их часть. К звеньям управления относят и менеджеров, регулирующих и координирующих деятельность нескольких структурных подразделений.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в иерархической системе управления. Менеджеры более высоких ступеней управления принимают решения своего масштаба и доводят требования в конкретной форме до нижестоящих звеньев.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, генеральным директором, председателем правления.

Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации.

Всвязи с этим в высшем руководстве выделяют два уровня: полномочное управление и высшее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики организации, разработанной на высшем уровне, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений, организацию их выполнения и контроль.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся в непосредственном контакте с простыми работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры или мастера, отвечающие за доведение конкретных заданий до непосредственных исполните-

133

лей, планирование и организацию работы исполнителей и контроль их повседневной деятельности.

Характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления зависит от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, а также других факторов.

При формировании направлений и сфер деятельности организации прежде всего решается общая задача — разделение общей функции на составные элементы, объединенные по смыслу, логике, объему задач и особенностям деятельности. Данное разделение служит основой направленности работников на выполнение определенных видов работ, операций, процедур и т. д. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно

иглубоко учтена требуемая квалификация исполнителей, будут зависеть как эффективность деятельности всей организации, так и личный трудовой вклад каждого члена коллектива.

Таким образом, разделение труда определяет основу организации управления и его сущность.

Существуют две основные формы разделения труда: вертикальная форма — отделение работы по организации

икоординации действий исполнителей от непосредственных действий самих исполнителей на любом уровне управления;

горизонтальная форма — разделение труда на компоненты, или, другими словами, составляющие части общей деятельности организации.

Вертикальное разделение труда является следствием необходимости разделения всей работы, осуществляемой в организации, на составные части, отражающие специфику деятельности исполнителей на определенном уровне. Вертикальные связи — это связи подчинения в иерархической структуре управления.

На первом плане, естественно, должна стоять общая функция управления, суть которой заключается в централизованном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Содержание управленческой деятельно-

134

сти данного уровня заключается в определении круга обязанностей подчиненных нижестоящих уровней, планировании, организации и контроле деятельности всех структур и звеньев управления.

В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (организация их воплощения в жизнь). Второй момент в наших условиях представляется наиболее сложным, поскольку связан с большим разнообразием управленческих действий. Чтобы объединить усилия многих исполнителей и получить нужный конечный результат, необходимо реализовать несколько функций, которые классифицируются как по определенным объектам и направлениям управляющего воздействия, так и по этапам трудового процесса.

Вертикальное разделение труда в укрупненном плане осуществляется по следующим направлениям:

общее руководство — выработка и воплощение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации;

технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий, рационализация производственных процессов, комплексная механизация и автоматизация производства;

экономическое руководство — организация и анализ экономической деятельности, внедрение методов оценки и обеспечение рентабельной работы организации;

оперативное управление — составление и доведение до отдельных коллективов и исполнителей оперативных планов, распределение исполнителей по рабочим местам, проведение инструктажа и организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

управление персоналом — подбор, расстановка кадров, развитие трудовых ресурсов организации.

Горизонтальное разделение труда рассматривается как вид трудовых отношений, которые имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми; это, по суще-

135

ству, качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности, обусловленная специализацией производства и исполнителей.

Обычно горизонтальное разделение труда производится по следующим признакам: функциональному (характер исполнительной деятельности), отраслевому (признаки и особенности производимой продукции в сфере производства товаров и услуг) и квалификационному (специализация и мастерство исполнителей).

7.2. Факторы, определяющие структуры и формы управления

Под структурой аппарата управления понимают количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Структура аппарата управления активно воздействует на функционирование отдельных подразделений и фирмы в целом.

Структура аппарата управления определяется следующими факторами:

—характером производства товаров или услуг; составом (номенклатурой) производимой продукции, технологией изготовления, масштабом и типом изготовляемой продукции, а также уровнем технической оснащенности;

—формой организации управления (линейно-функцио- нальная, матричная);

—степенью соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

—соотношением между централизованной и децентрализованной формами управления;

—соотношением между отраслевой и территориальной формами управления (по продукту или услуге, по региону);

—уровнем механизации и автоматизации управленческой деятельности, квалификацией работников, эффективностью их труда.

В иерархической структуре производства товаров или услуг различают две дополняющие друг друга подструктуры: орга-

136

низационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления — управляемой системы.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней производства, а также формы организации.

Под производственной структурой понимают состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства

Производственная структура предприятия включает в себя состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:

—по видам структуры (технологическая, предметная, смешанная);

—по типу и масштабу производства (массовое, серийное, единичное).

На практике структуры управления производством, как и деятельностью всей организации, представляют собой достаточно сложную систему, включающую управление, отделы, службы, цеха, участки, специализированные подразделения и т. д.

В каждом конкретном случае структура определяется высшим органом управления и отражает в целом миссию организации.

Совокупность подобных отдельных взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие как единого целого, — это структура управления организацией или организационная структура управления.

Элементами структуры управления являются:

—работник управления (должностное лицо);

—орган управления;

—группа управления (коллектив работников управления,

укоторых есть общий руководитель, но нет подчиненных). Практика производственной и коммерческой деятельности

предприятий, предпринимательских организаций выявила наиболее устойчивые типы и формы структуры управления: линей-

137

ную, функциональную, линейно-функциональную, матричную

идивизиональную.

1.Линейная организационная структура.

Это одна из простейших организационных структур управления.

Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (рис. 2).

0

/ .

,.

/ 1

, 1

Рис. 2. Линейная структура управления предприятием

Как видно из рисунка, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления; в полной мере реализуется принцип единоначалия.

Линейная структура управления является наиболее простой, логически стройной, формально определенной структурой. Однако вместе с достоинствами (преимуществами) она имеет и свои недостатки.

Основные преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений.

Очевидные недостатки: высокие требования к руководителю (всесторонняя подготовленность, обеспечивающая эффек-

138

тивное управление по всем функциям); перегрузка менеджера информацией (поток документов, отчетность, техническая документация); отсутствие отдельных звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Указанные недостатки способствовали переходу к более сложным структурам управления.

2. Функциональная организационная структура управления.

В данной структуре управления связи между звеньями и уровнями осуществляются по линии движения информации и управленческих решений строго по функциям управления.

Это значит, что управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, руководство которыми возлагается на специалистов, наиболее компетентных в определенных видах деятельности. К таким видам деятельности относятся, например, планирование (плановый отдел), сбыт готовой продукции (отдел маркетинга), финансирование (финансовый отдел), расчет заработной платы и затрат на хозяйственные нужды (бухгалтерия) и т. д.

Таким образом, речь идет о разделении управления, начиная со среднего уровня, по функциональным признакам. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в планировании, технологии производства и сбыта продукции, заниматься комплектованием, оплатой труда работников и т. д., появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих лишь за общую организацию определенного направления деятельности.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации в целом.

Схема функциональной структуры управления может быть представлена в виде рис. 3.

Преимущества функциональной структуры управления сводятся к следующему: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, обе-

139

спечивает более качественный конечный результат деятельности организации; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов позволяет сосредоточить их внимание на решении главных задач; исключаются дублирование и параллелизм в выполнении отдельных управленческих функций; уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

0

$																/
1			2				3			4				A			6					C			D
																,
																B							C
																A							D

Рис. 3. Функциональная структура управления

Недостатками функциональной системы являются: необходимость поддержания постоянной взаимосвязи между различными функциональными службами; тенденции чрезмерной централизации и сужения прав линейного руководителя; длительное согласование отдельных управленческих решений; слабая, заторможенная реакция на изменения внутренней и внешней среды в силу опосредованного участия в организации деятельности исполнителей.

3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления.

С целью устранения недостатков как линейной, так и функциональной структуры и использования основных преиму-

140