Управление инфорресурсами-конспект

источником конкурентного преимущества. Конкурентные силы в отрасли в связи с возможностями информационных технологий и информационной системы показаны на рис. 4.2.

	Давление новых прибывших:
	могут ли ИС/ИТ возвести
	входные барьеры
	1
Торговая сила	— Соперничество мвжду	Сила покупателей: может
поставщиков могут ли	существующими	ли ИС/ИТ уменьшить силу
ИС/ИТ изменять	конкурентами: можвт ли	покупателей
торговую силу	ИС/ИТ изменить основу
	конкуренции
	т
	Давление товаров-заменителвй:
	может ли ИС/ИТ генерировать
	новыз продукты или услуги
Рис. 4.2. Конкурентные силы в отрасли в связи с возможностями информационных
	технологий

П. Кин (1991 г.) предложил рассматривать использование ИС в организации по трем основным параметрам:

1.Платформа ИТ — это совокупность аппаратных, прикладных средств и стандартов, которые использует организация для построения ИС. Она влияет на спектр услуг и продуктов, которые фирма может предложить на своем месте в рыночной экономике.

2.Доступ к информации, который показывает, кто из внешних и внутренних пользователей может иметь доступ к информации через платформу ИТ организации.

3.Информационный спектр, показывающий информационные услуги, которые могут быть непосредственно получены через платформу ИТ организации.

По мнению П.Кина, цель ИТ — стать вездесущей, т.е. доступной для кого угодно, когда угодно и с любой информацией, подобно телефонной сети. Такое плавное соединение технологий и систем на сегодня не является реальностью. Недостаток в хороших платформах, телекоммуникациях, узкий организационный взгляд на реальность и т.д. — это все те препятствия, которые не позволяют достичь цели и ограничивают ранг систем.

Требования к ИТ-платформе, при соблюдении которых организация может получить преимущества на рынке:

использует стандартные и повсеместно распространенные технологии; обеспечивает телекоммуникационное сообщение между внешней средой и организацией; разработана с акцентом на потребности, запросы и характеристики других

организаций в этой рыночной нише; может создать возможность для получения рыночного преимущества.

Информационная технология для стратегического преимущества С середины 1980-х годов огромное внимание уделяется возможностям получения

стратегических и конкурентных преимуществ путем использования ИТ в качестве элемента деловой стратегии. Приведем несколько примеров того, как можно стратегически использовать ИТ.

Один из наиболее часто упоминаемых и ярких примеров получения стратегического преимущества путем использования ИТ — опыт American Airlines. Департамент перевозок оценил, что в 1986 г. компьютеризованная система

резервирования SABRE принесла прибыль в размере 178 млн дол., что составляет 76% нормы дохода от капитальных вложений и примерно составляло 63% от общего годового дохода AMR, материнской компании. В тот же год система резервирования United Airlines Apollo принесла 136 млн дол. (52%) в качестве прибыли (общий доход материнской кампании Allegris Corporation в этом году составил всего 11,6 млн дол.).

Появление таких систем внесло множество изменений не только в работу самой компании. Оно также заставило конкурентов либо создавать собственную подобную систему, либо платить за использование уже созданных. Кроме того, доход этих систем превысил все запланированные ранее прибыли.

Косвенным образом такие системы позволяют влиять на поведение покупателей. Такие системы являются не только системами трансакций, по также и элементами получения конкурентных преимуществ и для роста компаний. Эти системы являются двигателями корпоративных стратегий. Понимание важности использования таких систем трансформировало компании в целые индустрии. Но такие изменения не произошли в одночасье. American Airlines потребовалось около 30 лет, чтобы превратить свою систему в такую рыночную силу. Первоначально SABRE представляла собой всего лишь инструмент управления и эволюционировала по мере подключения туристических агентств, обслуживающих фирм и превратилась в индустрию. ■

Несомненно, конкуренты могут применять удачные изобретения вслед за изобретателем, но тот, кто стал первым, может сделать достижение такого же результата для своего конкурента практически невозможным. Например, туристический агент может поменять SABRE не более чем за 30 дней, так может ли она принести АА в долгосрочном периоде преимущества. Ключ в том, что SABRE не является постоянной.

Сегодня American Airlines инсталлирует первую фазу InterAAct, которая является новой платформой для связи с другими участниками на «электронном рынке туризма».

Эта система включает в себя обработку данных, автоматизацию офисов, персональное программирование и т.д.

Такие системы приносят свои доходы за период времени по мере того, как компания учится переорганизовывать свою деятельность сообразно использованию системы.

Но необходимы ли ресурсы АА для того, чтобы использовать ИТ стратегически? Нет, есть множество маленьких и средних компаний, которые используют ИТ для

получения стратегических преимуществ.

4.1.5.2. Стратегические информационные системы

Говоря проще, такие системы являются рычагами для применения в бизнесе стратегий, которые используют информацию, обработку информации, коммуникации. Часто использование телекоммуникаций является центральным пунктом введения стратегических информационных систем (СИС).

ИС является стратегической, ёсли она дает возможность для сохранения или поддерживает изменения в организации или сервисе или способе соревнования в отрасли.

Главное в этом утверждении — «дает возможность». ИТ должна быть использована как часть общего бизнес-плана, обычно для соответствия потребностям покупателей. Обычно конкурентное преимущество касается конкретного рынка и конкретного продукта.

4.1.5.3. Информационная интенсивность

Для некоторых фирм огромный объем информации — неотъемлемая часть бизнеса. Информационная интенсивность — это степень зависимости продукта или фирмы от информации и ИТ. Страховые, банковские и другие организации являются фирмами с высокой интенсивностью информации, и ИС всегда в них будут играть главную роль при применении стратегий.

М.Линк осознал, что существуют неудобства для покупателей, связанные с оплатой различных вложений, счетов, карточек и т.д. по разным счетам. В ответ М. Линк создал вместе с Банком один интегрированный информационный финансовый сервис СМА. Он консолидирует счета покупателей, такие, например, как чековые и кредитные карты, в один счет с месячной ставкой. И суммы, которые аккумулируются в индивидуальных счетах, могут быть автоматически инвестированы в ряд денежных счетов. Индивидуальный инвестиционный продукт не изменяется. Информационные услуги, которые связывают их, — это всего лишь определенная черта.

М.Линк утверждает, что наличие всей этой информации в одной форме экономит время уплаты налогов, бюджетирования, планирования затрат, записей. А СМА приносит конкурентное преимущество.

В этом случае очень важно быть первым, по оценкам СМА, это принесло М. Линк около 450 000 новых клиентов, а также изменило рынок. Но главное все же — это упор на клиента и его обслуживание.

4.1.5.4. Получение конкурентного преимущества

СИС может быть использована для получения конкурентного преимущества. Организация может использовать информационные системы для изменения баланса власти между конкурентами, поставщиками, фирмами, производящими товарызаменители. Портер и Миллар (1985 г.) предложили модель, которая описала все эти конкурентные силы.

Философия информационного деления является центральной для получения конкурентного преимущества через информационную технологию. СИС поддерживает коммуникации между работниками, клиентами, поставщиками и т.д. Но для того, чтобы так происходило, необходимо, чтобы два изменения произошли в организации:

Информационная система должна быть открыта для внешних организаций.

Информация должна быть доступной для всех, кто в ней нуждается.

Очевидно, что такое распространение информации основано на доверии, которое должно быть частью организационной системы ценностей. Для того чтобы быть эффективной, такая информация должна быть полезной, ценной и охраняемой. Покупатели не будут вводить заказы непосредственно в компьютер Вашей системы, пока это не будет означать, что цена ниже, доставка быстрее или имеется ряд преимуществ. Далее клиенты полагают, что данные об их операциях с Вашей организацией не будут доступны для манипулирования и анализа другим организациям.

В современной ситуации все стремятся использовать стандартные технологии, чтобы иметь связь (быть совместимыми) со всеми остальными. Это означает, что ключ к успеху в том, чтобы быть более смышленым, используя ИТ методами, которые ведут от силы и мощи к уникальным возможностям в организации.

Такая философия позволяет организациям найти не только новые пути для соревнований, но и новые возможности сотрудничества. АА и «Ситибанк» делятся информацией о клиентах — часто кредиты на оплату полетов берутся в «Ситибанке» по кредитной карточке, что дает дополнительную причину клиентам и той и другой компании относиться лояльно к ним.

Кооперация +акже случается и между конкурентами, как, например, в случае с банковской сетью ATM. В этом случае банки-партнеры делят и большие затраты, и риск создания технологии, которая стала необходимым элементом банковского соревнования. Каждый банк затем немного дифференцирует свое участие, основываясь на вознаграждениях и информационном содержании ATM, и подсчитывает суммарные заявления.

4.1.5.5. Проблемы стратегического управления в области информационных систем

В прошлом стратегия ИС во многих организациях представляла собой сумму существующих видов деятельности и планов, которые, в свою очередь, появлялись чаще из развивающихся снизу вверх систем, чем из последовательных бизнес-планов. Такой частичный подход к ИС привел к упущению различных возможностей и неэффективному использованию ресурсов. Успех или провал являлись результатом способности или неспособности организации к применению технологии для поддержки обработки информации или информационных систем управления без потребности к внесению изменений в бизнес или организацию. Тем не менее сейчас ситуация изменилась.

Деловая стратегия организации и стратегия в области информационных технологий связаны следующим образом.

Рис.4.3. Деловая стратегия организации и стратегия в области информационных технологий

Сегодня инвестиции в системы и технологию внешними группами, такими, как покупатели, поставщики или конкуренты, могут потребовать от организации изменения подхода к управлению ИС/ИТ для того, чтобы избежать значительных деловых рисков и недостатков.

Недостаток последовательной стратегии ИС может привести к любому количеству перечисленных ниже проблем (см.: 10):

1.Конкуренты, поставщики и покупатели могут получить преимущества над организацией.

2.Цели могут стать недостижимыми из-за ограничений систем.

3.Системы не являются интегрированными, что влечет за собой удвоение затрат, небрежность, провалы и скудость управленческой информации.

Рис. 4.4. Входы и выходы ИС/ИТ-стратегии

4.Запоздалое введение систем не приносит предполагаемой прибыли из-за слабой ориентации на ключевые цели.

5.Приоритеты и планы постоянно меняются, что порождает конфликты между пользователями и персоналом ИС, уменьшая тем самым производительность.

6.Выбранные технологии не объединяют, а даже скорее разъединяют бизнес.

7.Не существует средств для создания подходящих ИС/ИТ уровней ресурсов, чтобы оценить вложения и создать постоянство приоритетов.

Бизнес-стратегия организации формулируется путем анализа различных внутренних и внешних входных сигналов с использованием ряда возможностей для создания планов целей, политики и действий. Некоторые из этих процессов потребуют развития или улучшения информационных систем. Установление потребностей (что должно быть сделано) должно быть затем переведено в решения, основанные на технологии (как потребности могут быть удовлетворены). ИС/ИТ могут и должны быть учтены в процессе формулирования стратегии, в условиях которой они могут содействовать деловой стратегии.

Потенциальное влияние ИС/ИТ на организацию в ее деловой среде будет зависеть не только от того, что она хочет сделать, но также от того, что делают другие, или на что они способны.

Основываясь на подобном входном сигнале ИС/ИТ, а также на других определениях, таких, как рынки, услуги, продукты и ресурсы, деловой стратегический анализ должен определить области для потенциальных инвестиций ИС. Так или иначе, достигнуты они или нет, это будет зависеть от того, насколько хорошо деловые потребности переведены в действующие ИС и насколько хорошо им способствует стратегия ИТ. Ясно, что весь процесс является продолжительным, как и любой аспект делового стратегического менеджмента, требующим мониторинга и усовершенствований по мере недостижения результатов и изменения деловых параметров.

Поэтому двумя компонентами стратегии ИС/ИТ являются стратегия информационных систем и стратегия информационной технологии.

Стратегия информационных систем определяет потребности бизнеса и его отдельных функций в информации и системах. Если организация состоит из более чем одного бизнеса, тогда каждый из них будет определять для себя такого рода стратегию

ив добавление будет существовать стратегия для удовлетворения общих корпоративных потребностей.

Стратегия ИС должна определять, какие ИС необходимы для бизнеса в обозримом будущем, базируясь на анализе бизнеса, его среды и основной бизнес-стратегии. Цель состоит в определении спроса на операции ИС/ИТ, связанные строго с бизнес-планом

иположениями. Подобные потребности со временем будут меняться и спрос должен постоянно корректироваться с учетом приоритетов основных бизнес-направлений.

Иногда удовлетворить все эти требования за короткий промежуток времени не представляется возможным экономически или технически, но с течением времени они становятся все более достижимыми. Стратегия должна также определять того, кто в рамках организации будет ответственным за планирование, доставку и введение необходимых информационных систем.

Стратегия информационной технологии определяет, как будут достигнуты цели,

основываясь на приоритетах ИС-стратегии и информационной технологии, необходимой для развития и применения существующих и будущих операций. Это включает в себя определение того, как операции будут доставлены и как технологические и людские ресурсы будут получены, использованы и проконтролированы, также решаются вопросы их управления для поддержки достижения деловых целей. Она должна описывать действия, которые необходимо произвести, и как они должны быть организованы, таким образом она будет создавать основу для определения и исполнения проектов, которые в конце концов достигнут цели.

Стратегическое планирование ИС/ИТ — структура процесса.

Поскольку процесс стратегического планирования ИС/ИТ является постоянным и

повторяющимся, то во время каждого очередного шага создания стратегии или переоценки очень важно иметь структуру, понятную для всех участвующих в процессе. Продукты процесса — это стратегии И С для бизнеса, которые определяют его нужды и приоритеты, и стратегии ИТ для отдела обработки данных, которые описывают инфраструктуру и услуги доставки. Соединение этих двух продуктов — это портфель для будущих программ ИС/ИТ, которые будут соответствовать деловым потребностям.

Для достижения необходимых результатов процесс планирования должен учитывать все необходимые входные данные. Четкие, надежные и понятные входные сигналы — вместе с некоторыми инновационными творческими подходами — необходимы для определения лучших действий.

Общая стратегия ИС для корпорации — это композиция стратегий отделов плюс потребности корпорации и/или бизнес-отделов в информации и системах. Это будет основано на методах развития управления и контроля за всем бизнесом.

4.2. Практика применения автоматизированных информационных систем и технологий в организации

Проблемы маркетинга и продаж

В данном параграфе приводится пример приложения информационных технологий для поддержки обобщенных стратегий фирм, использующих две стратегии: снижение себестоимости и дифференциация продукта. В табл. 4.2 показывается, как используются различные информационные технологии на разных фазах производства продукта (см. модуль «Управление маркетингом»).

Таблица 4.2

Приложения информационных технологий для поддержки обобщенных стратегий фирм

Области		Обобщенные стратегии
приложений	Снижение себестоимости		Дифференциация продукта
Разработка и	Системы проектирования		базы данных НИ ОКР. Профессио-
проектирова-	изделий, системы управления		нальные рабочие станции. Электронная
ние продукта	проектами		почта САПР (САД)
Производство	Системы	проектирования	Системы автоматизации производства
	технологий АСУ ТП. Системы		(САМ). Системы управления качеством.
	управления запасами. Системы		Системы для поставщиков
	контроля качества
Маркетинг	централизованные системы		Базы данных о рынках. Системы
	распределения.		телемаркетинга. Сложные маркетин-
	Эконометрические модели		говые системы, ориентированные на
			услуги. Системы моделирования и
			анализа конкуренции
	Системы управления		Системы дифференцированного
	продажами. Системы		ценообразования. Системы связи с
	контроля рекламы. Системы		местными отделениями. Системы
	контроля стимулирования		поддержки дилеров. Системы
			поддержки продаж и заказов (для
			покупателей)
Администри-	Системы управления		Компьютеризация делопроизводства
рование	себестоимостью.		для интеграции функций. Системы
	Количественные системы		контроля среды и не количественные
	планирования и финансовых		системы планирования. Системы для
	расчетов. Компьютеризация		проведения телеконференций
	делопроизводства для .
	уменьшения персонала

4.3. Эксплуатация и развитие автоматизированной информационной системы

Существует множество причин, по которым системы, даже при их удачной установке* перестают работать и приносить прибыль организации. Главная причина — это то, что персонал не осознает, что информационной системе необходима постоянная забота и внимание, как любому другому элементу организации. Рассмотрим основные проблемы, возникающие в процессе эксплуатации информационной системы.

Плохое качество данных: проблема человек — компьютер.

Классический пример проблемы качества данных — это система управления фондами. Как много раз мы слышали фразу: «У нас серьезные проблемы, так как мы не знаем, какими фондами располагаем на данный момент, но мы покупаем компьютерный пакет управления фондами, поэтому скоро все будет в порядке».

На примере такой системы видны все уроки, которые преподносят нам отношения между людьми и компьютерами. Компьютеры полностью не опасны для людей. Они обрабатывают, хранят, точно и аккуратно действуя, любые данные, какие бы не ввел в

них человек. Они полезны для бизнеса только тогда, когда они очень точны.

Как сообщает Business-week, типичный производитель автомобилей в США тратит 200 дол. в цене каждого авто'на счета, квитанции, запросы и т.д. Сюда же входят и все ошибки в документах.

Лучшие системы по управлению складами очень просты и сделаны таким образом, чтобы данные можно было вводить настолько просто, насколько это возможно. Кодирование продуктов при получении и продаже создает большую разницу.

Общая проблема качества данных требует от персонала ввода данных, которые полезны не еще кому-либо, а ему. Например, некоторые фирмы пытаются просить служащих, которые принимают заказы, чтобы они помечали цель, с которой покупатель заказывает продукт. Для этого у них должна быть хорошая мотивация, чтобы они постоянно не забывали об этой просьбе и не писали все время «для различного использования».

Даже с самыми лучшими намерениями очень трудно быть достаточно дисциплинированным, чтобы всегда вводить данные в систему.

База данных клиентов — инженерный бизнес

Винженерной фирме, состоящей из 4 служащих, была простая база данных клиентов, содержащая детали формальных запросов, заказов и ордеров. Также было место для информации, полученной от телефонных звонков, визитов и т.д. Эта Часть работала не очень хорошо, так как данные часто не вводились в нее:

будущая уместность информации не ценилась в данный момент;

некоторая информация из разговоров Забывалась;

бумажные записи о телефонных звонках терялись;

были ошибки записи;

для некоторой информации в базе данных не было конкретного места;

ко времени ввода она уже устаревала.

Винженерной фирме пришли к выводу, что если они хотят, чтобы их система приносила пользу, то они должны изменить ее таким образом, чтобы данные были:

точными и полностью своевременными;

уместными для решения и хорошо представленными; легко доступными.

Недостаток квалификации и мотивированности персонала

В существенной мере эксплуатация системы зависит от людей, от персонала. Проблему «человеческого фактора» мы рассмотрим позднее, но сейчас нужно отметить, что один человек в состоянии разрушить информационную систему.

Необходимо идентифицировать типы людей в организации. Каждый может быть «позитивным», и задача менеджера состоит в том, чтобы удостовериться, что люди мотивированы и подготовлены к позитивному, а не негативному отношению к

информационной системе.

Ключевые вопросы, связанные с поддержкой устойчивой работы информационной системы:

Есть ли у конкретной информационной системы и технологии работник, который будет ответственным за заботу и внимание к ней?

Есть ли у Вас необходимая поддержка?

Вы уверены, что никто из персонала, работающего с системой, не относится к ней негативно?

Вы уверены, что Ваша существующая система не стала неуместной?

Вы уверены, что персонал, вводящий данные в систему, достаточно мотивирован и тренирован, чтобы делать это тщательно?

Есть ли у Вас персонал, способный получать новую и полезную для управления информацию из информационной системы?

4.4.Оценка деятельности организации в управлении информационными ресурсами

Главным критерием является успешность функционирования организации. Если любой менеджер в организации на любом уровне управления может получить требуемую информацию для эффективной работы с такой же простотой, как сделать звонок по телефону, — проблемы информационного менеджмента успешно решены. Если у организации нет проблем с информацией сегодня и руководство обоснованно уверено, что их не будет завтра — все хорошо. Вы умеете организовать информационную систему и планировать информационные ресурсы организации. Это так, потому что информационная система всегда интегрирована в бизнес, характер ее работы отражается на клиентах и заказах, а значит, и на прибыли.

Другими косвенными критериями успешности информационного менеджмента являются обычные оценки Вашей фирмы в части уровня культуры фирмы и расстановки кадров, управления рынком, управления технологиями, управления в сфере производства, финансов и права и т.п. Никакая из этих оценок не будет высокой, если у Вас проблемы с информационной системой.

Другими оценками деятельности организации в управлении информационными ресурсами являются потраченные на информационную систему деньги и ее научнотехнический уровень. Это тоже косвенная оценка, так как можно потратить очень много денег и не знать, что же делать с построенной системой. Но характер системотехнических решений, предлагаемых в настоящее время, таков; что само их применение подтягивает организацию к определенному уровню. В этом смысле можно различать организации, использующие:

отдельные компьютеры или компьютеры, соединенные в сеть без сервера;

сеть компьютеров с сервером, работающим в режиме «файлсервер»;

сеть компьютеров с сервером, работающим в режиме «клиент—сервер»;

высокопроизводительные большие вычислительные системы; глобальные сети и т.п.

Процессы разработки информационной системы и информационных технологий требуют больших материальных и трудовых затрат. Не менее значительными бывают затраты и при их полном или частичном приобретении. Некачественность всей информационной системы и информационных технологий или их элементов приводит к значительным потерям, иногда — к катастрофе. Экономические оценки внедрения информационной системы Эффективность — выполнение требуемых функций при минимальных затратах.

Экономический эффект — результат внедрения системы или технологии, выраженный в стоимостной форме; экономия от внедрения.

Срок окупаемости — период времени, в течение которого окупаются затраты. Источники экономии: экономическая оценка результатов влияния внедряемого на

технологические процессы обработки и использования данных:

улучшение показателей деятельности организации; • увеличение объемов и сокращение сроков переработки информации;

уменьшение численности персонала; появление новых возможностей; повышение производительности труда.

Вприложении к журналу «Компьютер-пресс» №11 за 1998 г. на CD-ROM была опубликована статья: Дворак Р.Е., Холен Э., Марк Д. и Михэн В.Ф. III (Агентство исследований McKinsey) «Шесть принципов эффективного использования информационных технологий». Вот эти шесть принципов:

Развитие в области информационных технологий обусловливается потребностями основной деятельности компании, а не технологическими новшествами.

Решения о финансировании в области информационных технологий принимаются так же, как и во всех остальных сферах, — исходя из соображений финансовой выгоды. Информационная система имеет простую и гибкую структуру. Любые разработки начинают приносить пользу бизнесу практически с момента внедрения.

Проводятся планомерные и постоянные улучшения производительности системы.

Отдел информационных технологий хорошо разбирается в бизнесе, а бизнес-подразделения — в информационных технологиях.

Встатье отмечается, что хотя эти принципы могут показаться само собой разумеющимися, их реализация требует коренного пересмотра подхода к использованию информационных технологий, типичного для многих организаций (табл. 4.3). Кроме того, чрезвычайно важно применять все эти принципы одновременно: ни один из них не принесет успеха без пяти остальных. В целом эти основополагающие принципы показывают, что достижение успеха в сфере информационных технологий в меньшей степени связано с преодолением технических трудностей и в большей — с организацией управления информационной системой компании.

Прежде всего необходима диагностика. Первая трудность, с которой столкнутся многие компании при попытке применения на практике этих шести принципов, заключается в оценке текущей производительности своей информационной системы и определении качественных и количественных характеристик, которые можно было бы использовать для такой оценки. Для эффективной диагностики следует изучить структуру сегодняшних расходов и их влияние на бизнес с учетом вчерашних инвестиций в приложения, инфраструктуру и организацию. Кроме того, необходимую информацию даст анализ процессов управления, используемых компанией для выбора стратегического и технического направления, а также для финансирования, использования и ревизии Инвестиций в информационные технологии.

Втабл. 4.4 показано, как можно характеризовать производительность информационной системы организации, выбрав в качестве точки отсчета «первозданный хаос», с которого начинают многие компании, пытающиеся повысить отдачу от своих инвестиций в информационные технологии. Было выявлено несколько категорий организаций: на одном полюсе находятся компании, «застывшие» в прошлом с устаревшими, негибкими приложениями и инфраструктурой, на другом — организации, лидирующие в своей отрасли и повышающие свою конкурентоспособность благодаря инвестициям в информационные технологии. Чтобы понять, каким образом извлечь больше пользы из прошлых и будущих инвестиций в информационные технологии, важно определить место своей компании в этом ряду.

Для извлечения максимальной выгоды из инвестиций в информационнотехническое развитие нужны систематические действия. Недостаточно применить на

практике один или два из шеети принципов; надо одновременно следовать всем шести (табл. 4.5). Для правильной организации использования информационных технологий необходимы последовательные изменения, строгая дисциплина, тесное взаимодействие бизнес-подразделений и информационно-технического отдела. И со временем будут получены огромные преимущества.

Внекоторых компаниях часть принципов была реализована, а один или два — нет.

Водной компании по финансовому обслуживанию крупного системного проекта была определена четкая бизнес-перспектива, имелись определенные честолюбивые замыслы и поддержка высшего руководства. Однако архитектура приложений была чрезвычайно сложна, кроме того, компания пренебрегала необходимостью ставить краткосрочные цели в области бизнеса. В результате она по многим важным направлениям отставала от графика и не могла достичь той отдачи в бизнесе, к которой стремилась.

Сравните эту ситуацию с ситуацией, сложившейся в компании по производству материалов, которая уделила внимание каждому из шести принципов успешного использования информационных технологий (см. табл. 4.3). За три года эта компания смогла полностью заменить свои системы приема заказов, учета инвентарных запасов, производства и распределения. Вначале задача замены устаревших унаследованных систем казалась невыполнимой, но постановка конкретных целей и разбиение проекта на фиксированные этапы позволили компании плавно провести усовершенствование.

Но даже компании, построившие успешно работающую информационную систему, должны внимательно следить за стремительным развитием технологий. Следует помнить, что стоящие сегодня перед компаниями вопросы в области информационных технологий носят в основном административный характер; сами по себе технологии не могут существенно сказаться на производительности. Правильное управление информационной системой и ее использование для получения стратегических преимуществ требуют дисциплины и опыта. А для этого, в свою очередь, необходимо, чтобы развитие информационных технологий было тесно сопряжено с переориентацией культуры управления, в основе которого должны лежать осведомленность высшей администрации в области информационных технологий и грамотное руководство развитием информационной системы с ее стороны

(Компьютер-пресс. № 11. 1998. CD-ROM).

Таблица 4.3

Практическое применение принципов эффективного использования информационных технологий

Принцип			Верное решение	Неверное решение
Развитие	в области		Руководители производства	Отдел информационных
информационных			принимают активное участие в	технологий внедряет новые
технологий		обус-	выборе,внедрении и оценке	приложения практически без
ловливается			преимуществ новых	участия остальных
потребностями			приложений	сотрудников
основной	деятельности
компании,	а	нв
технологическими
новшествами
			Информационно-технический	Решения по развитию
			отдел руководит организацией	инфраструктуры
			эффективной инфраструктуры	подменяются решениями по
			для использования приложений приобретению новых
				приложений