Управление инфорресурсами-конспект

структуры расходов часто упускают из виду тот факт, что рост затрат ведет к пропорциональному повышению эффективности работы сотрудников и гибкости, а чрезмерная экономия (например, на обучении), напротив — к увеличению времени простоев и числа обращений за технической поддержкой.

Рис. 3.2. Усредненное распределение затрат для Windows NT Workstation 4.0

3.5.Качество и эффективность информационных систем

3.5.1.Эффективность информационных систем

Количественная оценка эффективности информационных систем возможна только в плоскости затраты — результат. Оценить результат количественно удается редко. Поэтому можно пытаться оценивать затраты на,внедрение и стоимость эксплуатации информационной системы. Стоимость эксплуатации была нами обсуждена в 3.4. Оценки затрат на создание системы приведены в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Внедрение, соотношение затрат и стоимостные оценки

		Локальные	Малые интегри-	Средние инте-			Крупные инте-
		системы	рованные системы	грированные			грированные
				системы			системы
Внедрени		Простое, коробоч-	Поэтапное или			Только	Поэтапное,слож-
е		ный вариант	коробочный вариант			поэтапное	ное. Более 9—12
			Брлее 4 месяцев			Более 6—9	месяцев
						месяцев
Функцио-		Учетные системы	Комплексный учет и			Комплексное управление: учет,
нальная		(по направлениям)	управление			управление, производство
полнота			финансами
Соотнош V			V 1/ 1			U
ение	0,5/"					1-5/ 1
затрат		г
лицензия/				/
анедрени
е/
оборудова
ние
Ориенти 5—50 тыс. дол.			50—300 тыс,дал.			500 тыс. > 1 млн дол.
ровочная
стоимос
ть

Существуют пороговые значения применимости для разного рода систем с точки зрения эффективности. На рис. 3.3 оценивается эффективность применения систем для организаций различного вида по критерию «Соотношение цена/качество».

Рис. 3.3. Эффективность применения систем. Соотношение цена/качество

3.5.2.Проблемы качества информационных систем и технологий

Информационная система организации необходима для предоставления нужной информации, в нужное время и в нужном месте. Вопрос оценки ее качества сводится к оценке качества порождаемого в ней информационного продукта с учетом затрат на его производство. В некотором смысле менеджеру безразлично, каким образом была получена требуемая информация, если она получена вовремя и затраты на ее получение находятся в пределах его представления о разумном их размере.

Поскольку информационная система организации, как правило, является ее частью, то кроме качества информационного продукта должен обсуждаться вопрос и о его качестве.

Информационный продукт, производящая его информационная система организации и применяемые в ней информационные технологии являются продукцией производственно-технического назначения.

Оценки общественные и личные:

Насколько удобно использовать — надежность, простота. Насколько удобно эксплуатировать — понятность (учет требований пользователя, записанных в техническом задании; понимание назначения системы и ее функциональных элементов, понимание принятых ограничений). Модифицируемость — возможность внесения изменений без значительных затрат времени и ресурсов. Структурированность — разбиение на подсистемы и элементы. Качество документации. Точность — точность результатов расчета. Завершенность — имеются все компоненты для выполнения заданных функций.

3.5.3.Минимальный перечень требований к системе, претендующей на

«звание» корпоративной информационной системы

Очевидно, что оценка качества информационной системы — процесс неоднозначный и многокритериальный. Качественность информационной системы предполагает, что она будет обладать рядом свойств. Поэтому для практики полезнее определить эти свойства. Мы воспользовались работой Е.В. Дворниковой, размещенной в Internet, в которой определен минимальный перечень требований к системе, претендующей на «звание» корпоративной информационной системы:

1. Функциональная полнота системы:

выполнение международных стандартов управленческого учета - MRP II, ERP, CSRP;

автоматизация в рамках системы решения задач: планирования, бюджетирования,

прогнозирования; оперативного (управленческого) учета; бухгалтерского учета; статистического учета; финансово-экономического анализа. формирование отчетов и ведение учета одновременно по российским и международным

стандартам (IAS и GAAP); общими характеристиками функциональной полноты корпоративной информационной системы является количество однократно учитываемых параметров деятельности предприятия. Для КИС количество этих параметров должно быть примерно следующим:

Количество учитываемых параметров 2000 — 10000 Количество таблиц баз данных

800 — 3000

2. Локализация информационной системы: функциональная (учет особенностей российского законодательства и системы'расчетов); лингвистическая (интерфейс, система помощи и документация на русском языке).

3.Система должна обеспечивать надежную защиту информации.

Для этого необходимы:

парольная система разграничения доступа к данным и функциям; многоуровневая система защиты данных, включающая средства авторизации

вводимой и корректируемой информации, регистрация времени ввода и модификации данных, протокол удалений; программно-аппаратные средства шифровки данных, сертифицированные ФАПСИ.

4.Реализация удаленного доступа и работы в распределенных сетях.

5.Наличие инструментальных средств адаптации и сопровождения системы:

изменение структуры и функций бизнес-процессов; изменение информационного пространства (изменение структуры, добавление или удаление БД, модификация полей таблиц, связей, индексов и т.п.); изменение интерфейсов ввода, просмотра и корректировки информации;

изменение организационного и функционального наполнения рабочего места пользователя; генератор произвольных отчетов;

генератор сложных хозяйственных операций; генератор форм (в том числе стандартизованных).

6.Обеспечение обмена данными между ранее разработанными ИС и другими программными продуктами, функционирующими на предприятии.

7.Возможность консолидации информации:

на уровне предприятий — для объединения информации филиалов, дочерних компаний, предприятий, входящих в холдинг, и т.п.

на уровне отдельных задач; на уровне временных периодов — для выполнения анализа изменения тех или

иных показателей за период, превышающий отчетный.

8.Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации:

анализ архитектуры баз данных; анализ алгоритмов; анализ статистики количества обработанной информации (количество записей, документов, проводок; объем дисковой памяти); журнал выполненных операций; список работающих станций, внутрисистемная почта.

3.6. Практика создания и тенденции развития информационных систем

Практика создания информационных систем в России часто обсуждается на страницах журналов («Компьютер-пресс», PC Week, «Компьютерра» и др.) и Internet. Обсуждаются российские и западные разработки и их внедрение. Для того, чтобы дать представление о том, как внедряются и используются информационные системы в России и почему мы не можем прямо заимствовать опыт других стран, приведем основные положения этой дискуссии, актуальные на сегодняшний день.

3.6.1. Практика создания информационных систем

Как обстоят дела с развитием и внедрением информационных систем в организациях?

Кто и как формирует политику и стратегию создания информационных систем на российских предприятиях сегодня?

в 99 случаях из 100 полностью отсутствует продуманная политика или стратегия ее построения; решения о выделении средств и об их расходовании на ИТ и создание КИС

сегодня принимает чиновник, далекий от проблем данной области; решения по выбору технологической платформы формирования КИС и партнера

по ее созданию подавляющее большинство руководителей предприятий принимает под влиянием продавцов «готовых» решений; потребитель полностью лишен возможности предварительно оценить и

объективно сопоставить предлагаемые решения с аналогичными конкурентными предложениями других продавцов применительно к своим проблемам; потребителя всегда вынуждают заранее оплатить и приобрести весь набор компьютеров, ОС, СУБД, специального программного обеспечения, создать ЛВС и все то, без чего его будущая КИС просто не сможет работать, а саму обещанную КИС он, возможно, увидит только через 6—12 месяцев; любое промышленное предприятие представляет собой единый, уникальный в

своем роде организм. Поэтому основная проблема автоматизации сегодня — это отсутствие комплексного подхода в каждом конкретном случае. Результат

такого подхода уже сегодня можно наблюдать на ряде российских предприятий:

простаивающее и морально устаревающее компьютерное и сетевое оборудование и купленное впрок дорогостоящее ПО; принятая от системного интегратора в эксплуатацию КИС, но так и не решившая проблем потребителя; потерянные значительные денежные средства и время; «негативная реакция» при одном только упоминании об ИТ и КИС.

3.6.2. Почему западные дорогостоящие решения с многолетним опытом их внедрения за рубежом не дают ожидаемого эффекта на российских предприятиях?

западные решения разрабатывались под конкретную инфраструктуру

организационного и технологического управления (менеджмента) и корпоративный стандарт одного или нескольких стратегических инвесторов крупного или среднего бизнеса;

эти решения создавались в эволюционном порядке в течение 10—15 лет, и к настоящему моменту их архитектура устарела вместе с заложенными в ней технологиями; принципиально невозможно использовать все предлагаемые решения в области систем управления предприятиями, рассчитанные на эксплуатацию только в условиях стабильного социально-экономического и нормативно-правового пространства в достаточно длительные временные интервалы; у основной массы российских управленцев отсутствуют необходимые знания, опыт

и культура в сфере менеджмента; все предлагаемые сегодня российскому бизнесу решения в области создания КИС навязывают их потребителям либо западный (зачастую непригодный для российских условий) стандарт организации деятельности в конкретных сферах, либо субъективный взгляд программистов — разработчиков отдельных программ, весьма далеких от предметных областей и нужд профессиональных специалистов; большинство предлагаемых на рынке приложений бизнескласса западных

разработчиков (системы управления предприятием, CAD/CAM-системы и т.д.), используемых, по утверждению их поставщиков, известными западными фирмами, являются лишь некоторыми универсальными в своем классе базовыми платформами. Фирмы — потребители этих систем вложили десятки и сотни

миллионов долларов в разработку на этих платформах специализированного ПО, которое и решает весь необходимый для данного бизнеса круг задач, является их ноу-хау и инструментом выживания в конкурентной борьбе и, естественно, никому не продается.

Примеры применения средств разработки КИС

Компания	Системный	Используемая
	интегратор	система
«Сургутнефтегаз	IBS	SAP/R3
»
Пермский	«ТопС»	Baan IV
моторный завод

3.7. Пример корпоративной информационной системы. Корпорация Mead

Корпорация Mead, штаб-квартиры которой расположены в Дейтоне, Огайо, — это компания, работающая с лесом и бумажными изделиями, владеющая более чем 100 заводами и фабриками, а также центрами продаж на территории США и Канады. Компания сильно децентрализована, имеется десять операционных подразделений: бумажное, упаковочное, древесностружечное, потребительское, отдел реализации,

электронной печати и т.д. (См.: McNurlin B.C., Sprague Jr. R.H. Information Systems Management in Practice. Fourth Edition. — New Jersey: Prentice-Hall, 1998. — 554 p.)

Службы корпоративной информации: 1960—1970-е годы

В60-х годах отдел корпоративной информации (CIS) в этой корпорации обеспечивал все подразделения услугами обработки данных. К 1967 г. бюджет этого отдела вырос настолько, что администрация приняла решение отдать некоторые функции этого отдела непосредственно подразделениям. Любое подразделение в случае надобности могло создать свою собственную группу для процесса обработки информации. Либо можно было продолжать пользоваться услугами CIS за определенную плату. Многие из подразделений корпорации .создали свои собственные отделы информации, но все подразделения продолжали пользоваться услугами CIS пял корпоративных действий.

Вконце 70-х в отделе корпоративной информации было 6 групп, директор подчинялся вице-президенту по информации, а директору подчинялись отделы:

компьютерных операций — чтобы управлять корпоративным центром данных; телекоммуникаций — для дизайна сети и установления стандартов; технического обслуживания — для обеспечения и управления системными и прикладными программными средствами; развития систем — для поддержки традиционного системного развития; операционных систем — для управления системами после их превращения в операционные;

операционного исследования — для осуществления управленческого научного анализа.

1980-е: концентрация внимания и усилий на компьютерах для конечных пользователей

В1980 г. администрация осознала, что организационная структура, использующая CIS, не сможет служить на благо быстро растущему обществу конечных пользователей. Более того, для того чтобы стать организацией с электронной базой, корпорации необходима внутренняя сеть. Поэтому отдел был реорганизован таким образом, чтобы его руководитель подчинялся непосредственно президенту компании (с этого момента этот отдел стал называться отделом корпоративных информационных ресурсов (С/Л)). Это изменение сигнализировало о возросшей важности информационных ресурсов для корпорации.

CIR отвечал за создание аппаратной и системной прикладной базы организации, за

стандарты коммуникаций для всей корпорации; он управлял корпоративным центром данных и сетью. Все подразделения использовали сеть и центр данных и следовали корпоративным стандартам, несмотря на это, некоторые оперировали своими собственными маленькими системами, связанными с корпоративной сетью. В новом отделе было три подразделения.

Отдел операций по поддержке решений (DSA) обеспечивал всю компьютерную поддержку пользователей в компании. В 1980 г., во время реорганизации, у DSA не было пользователей, не было продукции, никаких операций между различными филиалами организации, только 5 штатных сотрудников по исследованию операций и 2 сотрудника в группе поддержки офисной системы. К 1985 г. 10 штатных сотрудников этого отдела уже обслуживали 1500 пользователей в 30 филиалах корпорации.

DSA предлагал 14 готовых продуктов и 8 внутрикорпорационных операций. Его интерактивный центр помощи обеспечивал поддержку на горячей линии и оценивал новые конечные компьютерные продукты для пользователей. Его группа офисных систем поддерживала системы, посвященные обработке текстов, и Профессиональную Офисную Систему IBM (PROFS), которую корпорация использовала для доступа к компьютерам конечных пользователей. Подразделения были свободны в выборе любой офисной системы, но большинство следовало рекомендациям этой группы, чтобы использовать возможность обмена сообщениями внутри корпорации. Группа анализа решений использовала исследовательские приемы для создания моделей линейного программирования и моделирования для пользователей, нуждающихся в таких сложных аналитических средствах. И эта же группа создала ряд систем поддержки решений для всей компании, таких, как корпоративная модель бюджета и графическая прикладная система.

Информационная служба была ответственной за большинство традиционных функций старого отдела информационных систем: поддержка телекоммуникаций, центра данных, развитие корпоративных систем, администрирование баз данных, поддержка прикладного программного обеспечения, техническая поддержка компьютеров конечных пользователей.

Большинство подразделений создали свои собственные подотделы, следуя, впрочем, принципам, разработанным этим отделом. Управляющий комитет EDP, состоящий из президента и группы вице-президентов, провозгласил политику, согласно которой все программные приложения должны быть совместимыми с различными аппаратными платформами. Основой возможности такой связи стала сеть компании.

Отдел планирования и контроля за информационными ресурсами был ответственным за планирование будущих информационных систем и технологий. Этот отдел вырос благодаря сильной культуре планирования в компании, а децентрализация 1970-х осветила потребность в центре координации планирования информационных технологий. Несмотря на то, что он был маленьким, этот отдел играл 2 важные роли. Во-первых, он занимался корпоративной перспективой информационных технологий, приводя ее в соответствие с деловыми целями корпорации. Во-вторых, он выступал в роли координатора планов различных подразделений и всей корпорации.

Реорганизация в конце 1980-х

Реорганизация в 80-х годах отделила ориентированную на потребности конечных пользователей деятельность под контролем DSA от технической, выполняемой в информационной службе. Технологией лучше управляли, и связи между пользователями улучшились. Тем не менее это разделение породило две проблемы. Первая состояла в том, что традиционные программисты и системные аналитики ощущали, что всю работу по развитию получил DSA. И вторая — это координация двух отделов. Матричная организация позволила решить обе проблемы, связывая большинство проектов и с информационной службой, и с DSA.

Структура отдела, введенная в 1980 г., оставалась практически нетронутой в течение 80-х годов, с двумя лишь изменениями. В начале 1988 г. вице-президент по информационным ресурсам стал подчиняться председателю совета директоров, a DSA был реорганизован.

Ввиду того что пользователи стали более сложными и менее энергичными, в отделе были созданы отдельные группы по экспертизе в различных областях. К концу 1980-х они обслуживали около 5000 пользователей в пределах корпорации в трех направлениях: сервис центральной помощи, консалтинг по созданию прикладных программ и экспертиза в локальных областях.

Служащие центральной помощи продолжали знакомить пользователей с новыми технологиями и осуществлять помощь по горячей линии. Консультанты по созданию прикладных программ помогали пользователям создать более сложные приложения и оказывали помощь в использовании ранее созданных пользовательских программ, а также делали приложения более современными для доступа к информации. Локальные эксперты работали в функциональных отделах, поддерживающих пользователей определенной зоны. Они непосредственно подчинялись местному менеджеру и косвенным образом — информационной службе. Благодаря растущему числу программ, созданных пользователями, они также помогали делать эти программы более современными.

Таким образом, в течение 80-х годов Mead Corp. нашла свое решение, ориентированное на конечных пользователей, продвигаясь от применения новых технологий к их более эффективному использованию на местах. К концу десятилетия компания сконцентрировалась на получении преимуществ от своих инвестиций в информационные технологии, используя это как рычаг для изменения процессов деловой активности в компании.

1990 год. Изменение инфраструктуры информационных технологий

В 1990 г. CIR подвергся еще одной реорганизации, для того чтобы соответствовать новой стратегии. Сначала мы опишем реорганизацию, а затем стратегию.

К 1990 г. администрация осознала, что конечные пользовательские системы и деловые высокоуровневые системы должны взаимно обогащать друг друга. Пользователям необходимо единственное место, куда они могут обращаться за помощью, поэтому развитие прикладных программ было помещено в одно подразделение, которое было переименовано в информационную службу.

Упор был сделан на укрепление основной электронной инфраструктуры компании, для которой корпоративная сеть стала первостепенной. Несмотря на то что сеть была создана в 1983 г., ее ценность для связей корпорации с заказчиками и покупателями была не осознана до конца 80-х годов. Поэтому в 1990 г. создается новая группа — сетевая служба — для обслуживания? компьютерных операций, технической поддержки и телекоммуникаций. Реорганизация 1990 г. также консолидировала административные функции в технологию групп планирования и контроля.

Итак, реорганизация 1990 г. не добавила новых функций, но перенесла акцент деятельности с простых пользовательских компьютеров на создание инфраструктуры и интеграционное развитие всех видов прикладных программ.

Стратегия 1990 г. В начале 80-х годов корпорация представила свой первый бизнес-план по использованию информационных ресурсов, упор в котором был сделан на сетевую и персональную компьютеризацию. К концу 80-х годов эти цели были достигнуты. Управление осознало, что план, составленный в 1980 г., был скорее технологическим, нежели бизнес-планом, так как целью его являлось получение контроля над информационными технологиями. Поняв это, Mead Corp. решила создать реальный бизнес-план, который описывал бы использование информационных ресурсов.

Используя матрицу 2*2, руководство осознало, что корпорация продолжает

реализовывать проект, который подходит лишь для систем, поддерживающих работу с традиционными продуктами корпорации, и внутренних деловых процессов. Вместо фокусировки на операциях компании администрация приняла решения направить свои усилия в двух направлениях: реинжиниринг операций корпорации;

использование информационных технологий для улучшения качества работы с поставщиками и потребителями. Реинжиниринг деловых процессов в корпорации — значительная реструктуризация внутренних деловых процессов — стал основным стратегическим направлением, в котором внутренняя сеть корпорации играла главную роль. Ввиду того что информационные технологии устраняли многие временные и территориальные барьеры, корпорация решила использовать информационные технологии для создания новых процессов вместо ускорения уже имеющихся. При пересмотре всех основных процессов были выделены два — кадры и поставки для децентрализации и перестройки — изменение структуры организации и способа закупки. Результатом стала большая прибыль. К примеру, группа реорганизации обнаружила, что около 240 служащих компании, работающих со счетами оплаты, занимаются проверкой соответствия счетов и полученных товаров. Путем реорганизации закупок можно было этого избежать, поэтому по мере создания новой системы закупок эту функцию постепенно ликвидировали.

Второе направление включало в себя электронный бизнес путем поставки определенных продуктов и систем поставщикам и потребителям. Девиз был таким: «С нами легко делать бизнес», используя любые средства, которые хотели потребители — от электронного обмена данными до обмена приложениями через буферы компании, через терминалы на компьютерных сайтах покупателей, связанных с компьютерами корпорации, или даже через телефон с использованием простого разговора. По сути, Mead Corp. установила все возможные программные средства на уже существующие системы основной структуры организации.

Итак, основная стратегия, намеченная в 1980 г., осталась той же и в 1990 г. — удержать центральный контроль над инфраструктурой информационных технологий и разделить ответственность за создание и применение операций в рабочих подразделениях. По мере изменения информационных технологий CIR изменялся для фокусировки на новых целях — компьютерах для конечных пользователей в 1980-х, деловом реинжиниринге и на покупателя ориентированных систем в 1990-х годах.

С1993 г. по настоящее время. Видение 2000 г.

В1993 г. администрация CIR пришла к выводу, что компьютерные системы «клиент—сервер» являются действительно сильным сдвигом в информационных технологиях и соответственно структура должна быть изменена значительно. Была создана программа Видение-2000 для того, чтобы предположить, как компьютерные технологии и коммуникации будут выглядеть в корпорации в 2000 г.

Видение-2000 предполагает, что компьютерные структуры будут трехступенчатые: основной каркас, срединные серверы и настольные компьютеры. Рабочие станции будут «окном в мир» для пользователей в сфере доступа к информации^ анализу и связям. Интерфейсы, данные и приложения будут на подходящем уровне.

Программы будут работать на 3 уровнях: на уровне организации, подразделения, локальные; они будут использовать глобальную сеть, которая находится также вне корпорации.

CIR будет продолжать заниматься обычным обслуживанием (обеспечивая инфраструктуру и поддерживая прикладные программы), в то время как подразделения будут создавать системы с пользователями. Пользователи не будут беспокоиться по поводу того, где происходит обработка информации, где хранятся данные и как управлять механизмами обработки информации; всем этим будет заниматься CIR. Данные будут рассматриваться как ресурс, доступ к ним будет балансироваться, они будут защищаться, а пользователи будут иметь большую географическую независи-

мость, чем в прошлом.

Эта точка зрения обйована на «партнерстве по спросу», при котором подразделения будут «выкупать» инфраструктуру и ее стандарты, в то время как CIR будет обеспечивать гибкую и надежную инфраструктуру.

CIR сделал пять следующих заключений при разработке Виде- ния-2000 в 1993 г.: основная структура останется лучшей платформой для широкомасштабных систем обмена операциями или систем, требующих массовой компьютерной поддержки. Кроме того, она может превратиться в сервер предприятия. Это совместимо с адаптацией к общей системе «клиент—сервер»; мультимедийные приложения будут установлены на настольных компьютерах, серверах и портативных устройствах, тем не менее возрастет потребность в высокоскоростных сетях для передачи большого количества информации; несмотря на то что затраты на использование отдельных технологий будут продолжать уменьшаться, годовое использование информационных технологий будет увеличиваться; PC представляют собой скрытые затраты, которые по меньшей мере равны по размерам видимым затратам на информационные технологии; прогресс технологии будет продолжаться, поэтому главной целью администрации

является нахождение баланса между потребностью в стандартах и требованием времени. Новая организационная структура

Для того чтобы удовлетворять требованиям Видения-2000, у корпорации были две организационные возможности. Одна заключалась в выполнении технической работы для создания новой инфраструктуры и систем. Другая состояла в том, чтобы встроить новую парадигму клиент/сервер в организационную структуру CIR. CIR выбрал вторую, поэтому группа корпоративных информационных ресурсов была реорганизована таким образом, чтобы удовлетворять модели «клиент—сервер».

Сердцевину составляет проект Видение-2000, которым управляет высшее руководство CIR. Вокруг сердцевины — технологический пласт организации CIR, четыре основных технологии, которые обеспечивают инфраструктуру информационных технологий, в которой работает корпорация.

Служба данных обеспечивает данными и информацией.

Служба технологии серверов следит за всеми серверами в сети, от главных до второстепенных.

Служба клиентов заведует всеми аппаратными средствами, обслуживающими клиентов, которые включают в себя настольные рабочие станции, факсы, телефоны. Клиентами в корпорации считаются все ее служащие, а также все те, кто работает с корпорацией.

Сетевая служба обслуживает все те приспособления и аппаратные средства, которые соединяют предыдущие отдельные части, включая средства обмена данными, голосом, так же как и Internet, внутреннюю сеть, работу с провайдером Internet и т.д.

Все эти четыре службы подчиняются вице-президенту CIR, Дж. Лангенбану, который, кстати сказать, возглавлял отдел информационных систем корпорации на протяжении более чем 10 лет. У всех четырех служб есть две основные задачи: работать с текущими операциями и строить Видение-2000. Лангенбан отмечает, что переход от обычной структуры к системе «клиент—сервер» заставил CIR перейти от управления сотнями компонентов к управлению тысячами — вот величина такого изменения.

Как и другие компании, корпорация Mead Corp. имеет многочисленные проблемы при подборе персонала. Он набирается в соответствии с вакансиями в рамках традиционной структуры управления. В последующем возникают трудности при переводе служащих на работу в режиме «клиент—сервер».

Современный прогресс

Internet сильно повлиял на Видение-2000, в том смысле, что все больше элементов

этого проекта MOiyr обслуживаться при ее помощи. Например, в этом проекте предвидели хранение большого количества данных на серверах, так чтобы CIR, а не пользователи могли ими управлять. Но теперь, с таким большим количеством информации в сети, CIR не должен поставлять столько общей информации и инсталлировать ее, а также управлять ею «на дому». Например, CIR решил установить U.S.-телефонную директорию на сервер CD-ROM. Так как она доступна по сети, CIR всего лишь добавил пиктограмму в окно стандартного рабочего стола для быстрого доступа к директории. Таким образом, Internet уменьшил некоторые затраты на информационные технологии.

Системы «клиент—сервер» не дешевле обычных систем. Корпорация осознала это еще в 1993 г. (хотя в газетных статьях писали о дешевизне). В это время корпорация подсчитала цену PC — 9,024 дол. в год (2,517 дол. затраты на аппаратуру, 6,507 дол. на программное обеспечение). Тем не менее, так как у компании уже было около 6000 компьютеров, то она уже внесла огромный вклад в создание новой среды. А для того, чтобы уменьшить затраты на программное обеспечение, корпорация ввела стандарты Видения2000, понизив тем самым затраты с 6,507 до 3,005 дол. в год.

Итак, CIR добился больших успехов в работе над Видением2000. Оно было задумано в 1993 г., запуск начался в 1994 г., и к середине 1996 г. в нем участвовало около 2000 служащих.

Конкретная ситуация: «Компания Boeing»

Компания Boeing — один из главных производителей самолетов и космических систем в США, со штаб-квартирами в Сиэтле, Вашингтоне, состоит из трех главных подразделений:

коммерческая группа аэропланов Boeing, производящая самолеты 747, 757, 767 и

777;

космические системы и защитные системы Boeing. Производят системы отслеживания, космические системы, военные самолеты и вертолеты, а также другие военные системы;

компьютерная служба Boeing, которая осуществляет поддержку информационных систем государственных агентств и агентств Boeing. Предлагаех ряд коммерческих компьютерных услуг, занимается исследованиями и применением новых информационных технологий.

(McNurtin B.C., Sprague Jr.R.H. Information Systems Management in Practice. Fourth Edition. — New Jersey: Prentice-Hall, 1998. — 554 p.)

Несмотря на то что Boeing в настоящее время является лидером в производстве самолетов, необходимо внести некоторые изменения, чтобы удержать эти позиции. Европейский консорциум «Аэробус» занимает около 25 % рынка. Ситуация 1. То, что нужно; там, где нужно; тогда, когда нужно В конце 1960-х годов дела у Boeing шли хорошо, но у компании была серьезная нехватка запчастей, которая мешала производству (около 2500—5000 в месяц).

Стратегия 1. Автоматизация без изменения оргструктуры

С 1966 до середины 1980-х годов в Boeing было установлено 15 больших информационных систем, не считая дюжины маленьких. Информационные системы помогли Boeing решить проблему с нехваткой запчастей.

Boeing создавал острова ввтомвтизвции. У информационных систем были проблемы с обрвтной связью и передачей денных друг другу. Ситуация 2. Реакция на

изменения рынка

Изменение ситувции не рынквх космической и военной промышленности. Нужнв былв новвя стрвтвгия, в том числе и а облвсти информвционных систем. В Boeing уверены, что его конкурентоспособность не коммерческом рынке ввивстровния зависела от

использования информации по трем направлениям: