Психология управления / литература / Кабаченко Т.С. - Психология управления

Экспертныйлистимеетследующуюструктуру. Сходные ситуации объединены вблоки, обозначенные буквами алфавита.

A. Ситуации, возникающие в связи с материальнотехническим и кадровым обеспечением подразделения.

Б. Ситуации, возникающие в процессе функционирования подразделения.

B.Ситуации, возникающие в связи с организацией труда руководителя подразделения.

Г. Ситуации, возникающие в связи с отношением подчиненныхквыполняемойработе.

Д. Ситуации, возникающие в связи с особенностями взаимоотношений и общения руководителей и подчиненных.

И. Ситуации, возникающие в связи с особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальством.

К. Ситуации, возникающие в отношениях со смежнымиподразделениями.

Л. Ситуации, возникающие при выполнении общественнойработы.

М. Ситуации, возникающие при подготовке и проведениинововведения.

Каждый блок включает в себя от трех до пяти ситуаций, однако список ситуаций не остается неизменным. В приложении приводится образец экспертного листа, включающий в себя наиболее типичные ситуации, встречающие затруднения у руководителей. В зависимости от задач экспертизы и особенностей производства этот список может видоизменяться. Однако существует определенный порядок по преобразованию перечня ситуаций. Алгоритм включает в себя несколько процедур. Отбор значимых ситуаций для целей экспертной оценки осуществляется при непосредственном участии членов коллектива, при руководстве представителей отдела кадров или монитора. Например, в исходный список не вошли ситуации, связанные с техническими авариями, дорожно-транспортными происшествиями на подведомственных участках, и другие

301

чрезвычайные обстоятельства. Поэтому представляется целесообразным вносить этот блок ситуаций в экспертный лист той категории оцениваемых руководителей, в деятельности которых они реально могут встретиться.

На исходном этапе отбора ситуаций происходит формирование их первоначального списка. Всем экспертам (а их должно быть не менее 7—9 от каждой про- фессионально-должностной категории) предлагается выделить из всего многообразия ситуаций, встречающихся в их непосредственной деятельности, те, которые по их мнению, оказывают наибольшее влияние на конечный результат деятельности подразделения. В ходе последующего анализа данных выделяются ситуации, называемые чаще других. Затем они объединяются, переформулируются и включаются в те или иные блоки, соответствующие направлениям деятельности руководителя.

Сравнение персонала осуществляется в зависимости от общего среднего уровня оценок, для чего суммируются баллы, полученные конкретным оцениваемым, от всех экспертов и делятся на общее количество экспертов и ситуаций.

Второй параметр оценки - равномерность достижений. Для определения этого параметра подсчитывается средняя оценка, полученная испытуемым в каждом блоке отдельно. Затем сравнивают, в каких ситуациях испытуемый более, а в каких менее успешен. Иногда полезно сравнить средние экспертные оценки с самооценкой испытуемых.

Не менее интересным оказывается исследование ожиданий испытуемых в отношении оценок экспертов. Для этого испытуемого, наряду с самооценкой, просят указать, какое количество баллов он ожидает получить от экспертов при оценке его успешности в конкретных ситуациях и от конкретных категорий экспертов. Это дополнительно позволяет оценить особенности восприятия испытуемыми своих отношений с коллегами различного ранга.

302

Таким образом, мы видим, что наряду с оценкой, общей или фрагментарной (по отдельным параметрам), эффективности эта система оценивания позволяет получитьинформацию о таких системных качествах субъекта деятельности, как уровень самооценки, степень его критичности, особенности социального восприятия. Если ограничиться только показателями эффективности, то методика обслуживает внешние критерии, если же использовать информацию о таких системных качествах субъекта деятельности как уровень самооценки, степень адекватности ожиданий, то возникает возможностьработатьиспсихологическими критериями.

Методика ситуационно-комплексной оценки руководителей является одним из наиболее доступных вариантов экспертной оценки, не требующей дополнительной подготовки экспертов. (В приложении приводится более подробный список ситуаций, в отношении которых определяется уровеньэффективностидеятельности руководителя.)

Более сложная задача возникает при необходимости более дифференцированной оценки личности руководителя. Это оказывается особенно важным, когда необходимо оценить претендента на достаточно высокий пост, предъявляющий к человеку широкий круг требований, при том, что успешность на новом посту во многом может определяться стереотипами, сложившимися в предыдущей профессиональной деятельности. Такого рода оценка особенно важна в ситуации изменения масштаба деятельности, например, когдаруководительнаучногоцентрапланируетсянадолжность министра, или руководитель службы или подразделения - на роль первого лица в организации. Психологи все чаще привлекаются к разработке подобного рода систем оценки. Понятно, что для этих целей используются более сложные процедуры, одна из которых описывается далее. Мы остановились именно на ней, т.к. она была использована при подборе высших должностных лиц в государственном аппарате, в частности министров правительства России, параллельнос

363

тестовыми испытаниями, проводившимися независимой группой исследователей, и показала, с одной стороны, высокуюснимикорреляцию, асдругой— болеевысокие, чем батареятестов, прогностическиевозможности [195].

Исследуемые в этой процедуре качества могут быть сгруппированы в несколько блоков. Первый блок качеств и свойств личности, важных для прогноза успешности последующей деятельности, представлен «Мотивационными ориентациями в жизни и в профессиональной деятельности». В структуру этого блока вошли так называемые жизненная и профессиональная мотивации. Под жизненной мотивацией имелись в виду главные мотивы, определяющие стратегическиецелиинаправленностьвсейжизничеловека. Быливыделены несколько типов жизненной мотивации, наиболее существенных для реализации управленческой деятельности, в том числе:

1)Гражданская мотивация, характеризующаяся тем, что общественные интересы у руководителей занимают более высокое место в системе ценностей, чем интересыличногохарактера.

2)Мотивация, основанная на личных интересах, стержнем которой является стремление к безудержному продвижению по служебной или социальной лестнице.

3)Мотивация самореализации, проявляющаяся в наличии значительного творческого и энергетического потенциала, реализуемого в практической работе, полученииконкретныхрезультатов.

4)Мотивация социального одобрения, основанная на конформистских установках.

Вторымпараметромблокамотивационныхориентациив этой системе оценок является профессиональная мотивация, которая позволяет понять отношение руководителя к профессиональной деятельности, его представления о своем долге, смысле и способах реализации этой деятельности и т.д. Авторы исходили из того, чтомотивациявпрофессиональной деятельности, хотя и взаимосвязана с жизненной мотивацией, темне

304

менее имеет свои собственные отличительные черты и, оценив жизненную мотивацию человека, нельзя по прямой аналогии делать выводы о том, какими мотивами он руководствуется в своей профессиональной работе. К мотивационным ориентациям в профессиональной сфере были отнесены: мотивация достижений; избегание неудач; мотивация испытатьсебя.

Третьим параметром данного блока являлась самооценка, характеризуемая по ее устойчивости, равномерности, степени адекватности. Особо оцениваются критерии, используемые оцениваемым субъектом для определения успеха в жизниипрофессиональнойдеятельности.

Четвертым параметром этого блока является уровень притязаний исследуемого субъекта, проявляющийся в масштабностицелейиихсодержании.

Пятый параметр, входящий в этот блок, ориентация локуса контроля (ответственности). И, наконец, последний - склонность к риску.

Второй блок включает в себя параметры, характеризующие когнитивно-перцептивные особенности субъекта. В их число были включены: 1) Восприятие, характеризуемое с точки зрения особенностей субъективной системы переработки воспринимаемой информации. При этом выделялся автономный, конформистский, ситуативноконъюнктурный ее тип. 2) Мышление, оцениваемое с точки зрения уровня обобщения. При этом выделялись абстракт- но-аналитический, аналитический с практической направленностью, системный, узкопрофессиональный, приземлен- но-прагматический типы обобщений. Кроме того, мышление оценивалось по следующим параметрам: последовательность, критичность, самостоятельность, гибкость. 3) Интеллектуальный потенциал характеризовался по параметрам: задатки, эрудиция. 4) Склонность к творчеству. 5) Готовность к инновациям. 6) Готовность принимать решения в нестандартной ситуации характеризовалась по параметрам: уклонение, стереотипизация, творческий подход, ориентация надругих.

305

Третий блок посвящен психологической устойчивости. В число рассматриваемых параметров вошли: 1) Уровень трудоспособности. 2) Настойчивость в достижении цели. 3) Степень адекватности реакции на неудачи. 4) Способность восстанавливатьэнергетический потенциал.

Четвертый блок отражает отношение к кадрам исследуемого субъекта деятельности. В число показателей включены: 1) Ориентация при подборе кадров (со следующими альтернативами: единомышленники, исполнительные и дисциплинированные, самостоятельные и творчески направленные, с определенными моральными качествами). 2) Стиль руководства (с альтернативами: авторитарный, демократический, попустительский, манипулятивный).

Пятый блок параметров включает показатели, характеризующие коммуникативные навыки, в том числе по параметрам: 1) особенности общения, открытость, свобода в манерах, уверенность всебе, довериексобеседнику, обаяние, чувство юмора, наличие психологической защиты, демонстративности поведения; 2) способность излагать свои мысли: ясность к четкость формулировок, аргументированность позиции, дискуссионные навыки [195].

Оценка осуществлялась в экспертной процедуре, которая в дальнейшем изложении обозначена как групповая экспертная процедура с многократным очным взаимодействием экспертов (см. Приложение 6). Анализируемая информацияполучалась какизанализадокументов, так и в диагностической беседе. Экспертами в подобного рода экспертизах могут выступать только специалисты, имеющие специальнуюпсихологическую подготовку.

Возвращаяськанализуизложеннойсистемыпараметров, мы можем выделить несколько уровней психологических феноменов, определяющих успешность деятельности: мотивация и типичные мотивационные отношения, разнообразные установки, различные группы навыков, в том числе и навыки саморегуляции. Подобное многообразие параметров и их системная

306

организация иобеспечили хорошиепрогностические показатели системы.

Положительные возможности аналогичных моделей параметров оценки могут быть реализованы за счет использованиядляполученияинформацииатсубъектаоценки нетолько диагностической беседы, но и стандартизированных тестов. При использовании тестов снимается проблема компетентности экспертов, но возникает проблема тестовых критериев и громоздкости тестовых батарей, применяемых для получения разносторонней информации. Вместе с тем, очень интересны данные, устанавливающие связь между отдельными факторами управления и тестовыми показателями. Так, например, некоторые сочетания показателей, полученных с помощью 16-ФЛО - Р.Б. Кеттелла активно используются при подборе и оценке возможности внутриорганизационного перемещения персонала: сочетание C(-)E(+)G(-)0(+)Q3(- )Q4(+) свидетельствует о склонности к недисциплинированности; C(-)G(-)0(+)Q4(+) - склонности к алкоголизму; A(-)E(+)I(-)L(+) - склонности к конфликтности, внутренней дисгармоничности, неадекватно завышенной самооценке [192]. По данным СМ. Белозерова, N(+), свидетельствующая о проницательности человека, связана также с низкой конфликтностью в производственной сфере, a G(+) характерна для руководителей, склонных в большей степени принимать ответственность на себя и в меньшей - делегировать полномочия подчиненным [23]. Существуют и многочисленные специализированные тесты, служащие для оценки частных проявлений, отдельных черт личности, когнитивной сферы, существенных для решения задач управления [179, 246].

В заключении этого раздела следует сказать, что модели параметров, входящие во все группы критериев, будут зависеть от целей оценки. Одно дело - подобрать специалиста на должность, другие аспекты возникают при оценке инновационного потенциала специалиста или формировании специализированных «команд» и т.д. Поэтому ключевым моментом является

307

профессиографическое исследование осуществляемой или потенциальной деятельности. В приложении мы приводим опросник, разработанныйнамисовместносЕ.М. Ивановойи О.Н. Чернышевой для получения профессиографической информации относительно постов руководителей и персоналауправления.

12.4. Объективныеи субъективные факторы в подборе персонала

Любой управленец, просмотрев материал предыдущего раздела, вполне справедливо заметит, что теория и практика подбора персонала в организациях, особенно если иметь в виду корпус руководителей, очень расходятся. Субъективный фактор подбора оказывается очень значимым. Психологи также интересовались вопросом влияния субъективных предпочтений лиц, принимающих решение о приемлемости конкретных кандидатур при подборе персонала. Этому вопросу посвящено исследование И.В. Калина [93]. Так, им было показано, что у функционирующих руководителей выявляются две тактики подбора персонала: подбор людей под задачу и подбор задачи под людей. При этом руководители в контексте существенных характеристик персонала, в том числе и руководителей более низкого уровня, выделяют следующиегруппы:

•люди, близкиеповзглядам;

•старыедобрыедрузья;

•люди, способныерешатьзадачу, снедостаткамико-

торыхвсилуееважностиможномириться.

Далее было выявлено, что для тех, кто ориентирован на подбор людей под задачу, более значимой оказывается учет такой характеристики, как близость взглядов. Однако даже в группе лиц с этой ориентацией существуют определенные отличия. Так, руководители старше 50 лет переориентируются в подборе кадров с людей, близких по взглядам, на людей, способных решать задачу, с недостатками которых в силу ее важности можно мириться. Не менее существенным для лиц с этой ориентацией при подборе персонала

308

оказывается и сфера их деятельности. Так, руководители из государственной сферы управления, имеющие указанную ориентацию, склонны привлекать тех, кто близок им по взглядам; а из негосударственной сферы управления - способных решать задачу, с недостатками которых в силу ее важностиможномириться.

В свою очередь группа лиц, ориентированных подбирать задачу под людей, также неоднородна. На уровнепервых лиц в организации существуют различия в значимости подбора задач под разные категории исполнителей у представителей государственной и негосударственной сферы. Для первых болеезначимподборзадач под старых и добрых друзей, а у вторых — под людей, которые должны решать задачу в силу их функциональных обязанностей. В целом И.В. Калин делает вывод о том, что у руководителей в государственной сфере в большей мере, чем в негосударственной, выражена ориентация на опосредование подбора персонала отношениями личного характера. У руководителей негосударственной сферы управления опосредование решения этой задачи осуществляется функциональными обязанностями конкретных трудовых постов.

Автор выявил интересную связь между такими факторами, как особенности ценностных ориентации, стиль деятельности и уровень удовлетворенности жизнью в целом и предпочтениями при подборе персонала. Так, стратегия подбора персонала под задачу в большей степени связана с ориентациейнаинструментальныеценности(впониманииРокича), а стратегия подбора задачи под персонал в большей степени предполагает ориентацию на терминальный уровень ценностей. У лиц, удовлетворенных прожитойжизнью иимеющих первый род ориентации, в большей степени, чем у других, вероятны предпочтения людей, с которыми его связывают дружеские отношения. Эти же предпочтения характерны и для представителей противоположной ориентации, но неудовлетворенных жизнью. Еще более сложные зависимости связывают предпочтения и стилевые особенности, различнымоб-

309

разом ориентированных при подборе персонала руководителей. Всплыл в этом контексте еще один фактор — особенностисамойзадачи, точнееееличностнаязначимость для руководителя.

Таким образом, субъективная матрица факторов, определяющих особенности подбора персонала, очень сложна и включает как объективные показатели (сфера деятельности, тип задачи), так и субъективные (предпочтение определенной стратегии, ценностные ориентации, стилевые особенности, удовлетворенностьжизнью).

Теперь представим, что психолог, не учитывая этой реальности, дает свои рекомендации по подбору персонала, исключительно исходя из требований профессиональной пригодности и прочих формальных требований, без учета субъективных ориентации будущих партнеров. Вместе с тем, удовлетворенность деятельностью по формированию управленческой команды во многом будет зависеть не только от ее реальной эффективности, но и от возможности руководителя реализовать собственные установки в подборе своего персонала. Поэтому одной из существенных задач и проблем подбора персонала является изучение ориентировочной основы реализации этой деятельности у руководителей, их ожиданий, а также планирование адекватного в обстоятельствах расхождения взглядов на критерии подбора персонала взаимодействиясним.

Данные И.В. Калина могут рассматриваться и в контексте проблемы совместимости персонала при решении задач внутриорганизационного движения кадров. Принято различать межличностную совместимость и групповую совместимость. Межличностная совместимость представляет собой такое взаимное приятие партнеров по совместной деятельности, котороесопровождаетсяихвысокойудовлетворенностью результатами и процессом взаимодействия, минимизацией усилий по установлению взаимопонимания, симпатией и уверенностью в благоприятном последующем развитии контактов. Считается, что личностная совместимость является следствием оптимального сочетания как ин-

310