Психология управления / литература / Кабаченко Т.С. - Психология управления

В этой связке -заказчик экспертизы выполняет следующие функции: он определяет задачу экспертной оценки и оцениваемые объекты, а также информирует организаторов экспертизы о перспективах использования полученных результатов. Последний момент представляется чрезвычайно важным, т.к. цели экспертизы во многом определяют структуру и перечень вопросов, на которые должен ответить эксперт.

Организаторы экспертизы (их еще называют мониторы) должны совместно с заказчиком определить окончательные формулировки целей экспертизы, экспертных задач: определить круг потенциальных экспертов и сформировать группу экспертов; осуществить их инструктирование относительно задач экспертизы, порядка работы, процедур взаимодействия с объектом экспертизы. Организаторы экспертизы также регулируют ход экспертной процедуры, стараясь не влиять на выносимые оценки и суждения экспертов даже самым завуалированным образом, а затем осуществляют смысловую обработку поступающей от экспертов информации и готовят представляемый заказчику итоговый отчет об экспертизе. Отчет должен содержать сведения о ходе процедуры, эволюции мнений экспертов, о высказанных экспертами содержательных доводах.

Эксперты осуществляют взаимодействие с объектом оценки и выносят суждения в соответствии с определенной системой параметров в контексте поставленных заказчиком задач экспертизы.

Результаты экспертизы зависят от полноценной совместной деятельности представителей всех указанных блоков.

Несмотря на то, что в каждой экспертизе в той или иной форме представлены все указанные блоки функций, реально они могут по-разному распределяться между конкретными'

341

субъектами, участвующими в этой процедуре. В связи с этим выделяетсянесколькотиповэкспертныхпроцедур[255].

1.Экспертиза с использованием единичного эксперта.

Структурно это самые простые процедуры. Эксперт изучает объектидаетсвоезаключение. Наибольшийрисктакогорода экспертиз возникает тогда, когда эксперт и заказчик - одно и то же лицо. Работа же высококвалифицированных одиночных экспертов при разведении функции эксперта и заказчика, при возможном совмещении функций эксперта и организатора, заказчика и организатора чаще всего дают высокие результаты.

2.Использование группы экспертов без их взаимодейст-

вия между собой. Процедура также очень проста. Организаторы раздают экспертам задания, эксперты выносят свои суждения на специальных бланках. Организаторы собирают бланки и обобщают полученные оценки. Данная схема наиболее адекватна в тех случаях, когда определенную ценность для заказчика приобретают суждения экспертов, не подвергшихся внешнему влиянию, в частности, групповому давлению. При правильной организации работы надежность полученной оценки зависит от числа экспертов и их компетентности.

3.Групповыепроцедурысодноразовымочнымвзаимодей-

ствием. Схема процедуры аналогична обыкновенному производственному совещанию. Группа экспертов действует под руководством лидера, который помимо экспертной функции выполняет роль монитора, а иногда является и заказчиком экспертизы. Эта ситуация возникает, например, в случаях обсуждения руководством конкретных кадровых вопросов. В подобных случаях лица, выступающие в роли эксперта, знакомятся с объектом и непосредственно после этого начинают дискуссию, которая продолжается до тех пор, пока не сложится общее решение, после чего председатель принимает результирующее решение.

Качество результатов такой экспертизы может оказаться ниже, чем при работе единичного эксперта. Дело в том, что оглашение оценок в процессе их формирования, попытки обосновать свои суждения до того, как оценка прочих экспертов будет оглашена, может привести к изменению индивидуальных оценок в соответствии с уже прозвучавшим мнением. Подавление лидером мнений прочих экспертов в этом случае имеет меньшее значение, т.к. он высказывает его лишь в конце взаимодействия.

342

4. Групповые процедуры с многократным очным взаимо-

действием. В отличие от предыдущего, обмен мнениями между экспертами не начинается до того, как вынесены и зафиксированы в специальных бланках все индивидуальные оценки. В этом варианте экспертной процедуры особая роль отводится организатору-монитору. Он дает сигнал к началу взаимодействия с объектом экспертизы, открывает дискуссию, предоставляет слово участникам, выбирает момент для прекращения обсуждения. Рассмотрим более подробно все этапы этой экспертной процедуры.

4.1.Первый этап включает в себя изучение объекта, формирование индивидуальных мнений, регистрацию инди видуальных мнений на бланках. Важно, чтобы на этом этапе полностью был исключен информационный обмен между экспертами. Процедура знакомства с объектом может состо ять в беседе, наблюдении за его поведением, его деятельно стью.

4.2.Следующий этап - оглашение индивидуальных мнений, которое осуществляется «по кругу» и охватывает всех экспертов. Далее организатор или один из экспертов формулирует компромиссное мнение, которое опирается на высказанные оценки и наиболее полно их отражает. Если это мнение удовлетворяет всех экспертов, то оно считается искомым результатом процедуры.

4.3.В случае невозможности «с ходу» обобщить мнение, организуется дискуссия, сторонники различных позиций оглашают свои аргументы. Если группа экспертов не велика по составу, то слово предоставляется опять же всем; если их число значительно, то заслушиваются полярные суждения. При невозможности прийти к общему соглашению и после этой процедуры допустимо повторное ознакомление с объектом экспертизы и повторение первых двух этапов экспертизы.

ОБЕСПЕЧЕНИЕОТБОРАГРУППЫЭКСПЕРТОВ

1. Определение коммуникативной близости эксперта и оцениваемого. Существенным моментом при формировании группы экспертов является определение коммуникативной сети каждого из оцениваемых. Для. участия в группе экспертов отбираются лица, имеющие высокий уровень коммуникативной близости с оцениваемым по линии центральных деловых связей. Приэтом следует ориентироваться нетолько

343

на формальные каналы коммуникации, но учитывать и систему неформального общения, возникающую при решении производственных задач. Для оценки последней необходимо опросить предполагаемых участников экспертизы при помощи специального опросника. Опрашиваемый должен указать, в какой степени он пользуется теми или иными источниками информации о данном испытуемом. Для построения коммуникативной сети используют следующие вопросы и указанные альтернативы выбора.

Вопрос	Альте	рнативыответов
(поправочныйкоэффициент
	часто	редко	никогда
коррекционнойшкалы)
	2 балла	1балл	0 баллов
Какчастовыимеетевозмож
ностьнаблюдатьзаработой
............осуществляяснимсо
вместнуюдеятельность? (4)
КакчастоВыимеетевозмож
ностьнаблюдатьзаработой
............со стороны? (3)
Имеете ли Вы возможность
знакомиться с работой ......................
поотзывамкомпетентных, поВашему
мнению, лиц? (2)
ИмеетелиВывозможность
знакомитьсясдеятельностью
..........наосноведокументов? (1)

При обработке результатов опроса альтернатива «часто» отождествляется с двумя баллами, альтернатива «редко» - с одним, «никогда» - с нулем баллов. Кроме того вводится коррекционная шкала, которая позволяет повысить вес соответствующих оценок в зависимости от источника информации. Коэффициенты указаны в скобках после соответствующих вопросов. Таким образом, максимально возможное количество баллов, которое на основе данного опроса может набрать эксперт, равно 20, что свидетельствует о тесных многообразных контактах данного эксперта и аттестуемого. Баллы от 19 до 16 свидетельствуют о незначительном снижении источников информации. При 15 баллах прямые контакты неполноценны, косвенные несколько сужены. При9 баллах именее

344

и косвенные, и прямые контакты неполноценны и неустойчивы.

1.2. Определение самооценки экспертов. Существуют различные процедуры определения самооценки экспертов. Одна из них предполагает предъявление экспертам опросника, касающегося той области, по которой необходимо получить информацию. При оценке социальных объектов это может быть пробное оценивание с использованием самостоятельно выделенных шкал и указанием аргументации. После заполнения опросника кандидат в эксперты получает информацию о том, как проводили оценивание другие, как аргументировали те или иные заключения и обосновывали те или иные суждения. Затем эксперт оценивает свою компетентность в этом виде экспертных оценок. Другая процедура менее громоздка. Для нее используются списки качеств, необходимых для данного вида экспертизы. Рядом с каждым качеством расположена числовая шкала, содержащая цифры от 1 до 5. Каждый претендент на роль эксперта должен оценить степень выраженности у него данного качества в настоящий момент. Для этого он обводит кружком соответствующий балл рядом с каждым из рассматриваемых качеств, исходя из того, что 5 характеризует высшую степень выраженности данного качества, а 1 — низшую. Ниже приводится образец опросного листа для отбора экспертов для оценки социальных объектов.

Уровень знаний по специальности		2	3	4	5
Способность к обобщению		2	3	4	5
Способность к анализу		2	3	4	5
Воображение		2	3	4	5
Способность устанавливать кон-		2	3	4	5
ты
Решительность		2	3	4	5
Критичность в оценке своих по-
ступков		2	3	4	5
Самостоятельность суждений		2	3	4	5
Наблюдательность		2	3	4	5
Интерес к деятельности других	1	2	3	4	5
членов коллектива

Обработка опросного листа предполагает вычисление среднего арифметического по всей группе качеств. В число экспертов включаются лица с наиболее высокой самооценкой.

345

Выявление уровня самооценки эксперта возможно и иным способом. Эта техника предполагает предъявления эксперту набора понятий, обозначающих черты личности или эмоциональные проявления, существенно важные для его деятельности в роли эксперта (список должен включать 2025 понятий). Испытуемого просят из предъявленных слов выбрать только те, которые в полной мере характеризуют его идеал эксперта. При этом на первое место ставят свойство, наиболее желательное для испытуемого в идеале эксперта, на последнее место - менее желательное. В целом ряд должен включать в себя не менее 15 свойств. После того, как испытуемые составили эталонный ряд, дается инструкция ранжировать его иным способом, цифрой 1 обозначив то свойство из составленного списка, которое проявляется лично у эксперта в большей степени по сравнению с другими. После того производят сравнение двух ранговых рядов: рангового ряда свойств «идеального» эксперта и собственного рангового ряда испытуемого. Затем подсчитывается ранговая корреляция по Спирмену. Коэффициент самооценки, полученный по результатам подсчетов, может заключаться в пределах от -1 до +1. Показатели от +0,75 до +1 - свидетельство крайне завышенной экспертной самооценки. От +0,4 до -0,4 - средний уровень самооценки. От +0,75 до +0,4 - довольно высокая самооценка. От -0,4 до -0,75 - достаточно заниженная самооценка. Оптимальным является уровень от +0,4 до

+0,75.

ИНСТРУКЦИЯ ПО ОТБОРУ ЭКСПЕРТОВ (Дляслучаяаттестациисиламипредставителей тогожеколлектива)

1.На основе анализа формально-коммуникативной сети аттестуемых выделить максимально возможное число лиц, осуществляющих центральные деловые связи с аттестуемым лицомпропорционально, откаждогоуровнявзаимодействия.

2.На основе осуществленного предварительного отбора составить список претендентов на роль экспертов, отдельно для каждого должностного уровня.

3.По предложенной методике оценки коммуникативной близости оценить характер связей, имеющих место между испытуемым икаждымпретендентомнарольэксперта. Считать удовлетворяющими требованиям, предъявляемым к экспертам, лиц, набравших по данной методике не менее 16

346

баллов. Занести данные настоящего этапа отбора в специальные протоколы, отдельные для каждого должностного уровня.

4.Исследовать уровень самооценки претендентов одним из предложенных способов. Считать удовлетворяющими тре бованиям лиц, самооценка которых выше или равна средней групповой самооценке. Занести данные этого этапа отбора в протоколы.

5.Провести пробную экспертизу с целью выявления лиц, характеризующихся выраженной тенденцией к несогласованности с суждениями прочих экспертов или внутренней несогласованности.

6.Наосновесводного протоколакаждойподгруппыпретендентов подсчитать общее количество баллов, набранное каждымпретендентомвходепроцедурыотбора.

7.Ранжировать претендентов в порядке возрастания суммнабранныхбалловвкаждойизтрехподгрупп.

8.В соответствии с установленным оптимальным числом экспертов составить их окончательный список, включая

внего пропорционально из каждой подгруппы требуемое число экспертов, занимающих N/3 первых места, где N - оптимальное число экспертов.

9.Организоватьзаключительнуютренировкуэкспертов.

ПРИЛОЖЕНИЕ7

Экспертный лист

для ситуационно-комплексной оценки

деятельности руководителей (гл. 4,17).

Ф.И.О. эксперта...............................................................

Ф.И.О. оцениваемогоруководителя.................................

Для оценки эффективности руководителя пользуйтесь следующей шкалой:

0- неэффективен

1- неоченьэффективен

2- недостаточноэффективен

3- внекоторойстепениэффективен

4- сравнительноэффективен

5- практическиэффективен

6- эффективен

	Критическиеситуации			Оценка в баллах
		0	1		2	3	4	5	6
	1	2	3		4	5	6	7	8
А. Ситуации, возникающие в							...
связи с материально-
техническим и кадровым
обеспечениемподразделения:
1)	при задержке поступле
ния сырья, материалов, ре
активов, оборудования, до
кументации;
2)	при неукомплектованно
сти подразделения персона
лов;
3)	при необеспеченности
финансирования
Б. Ситуации, возникающие в
процессе функционирования
подразделения:
1) при невыполнении в срок
плановых заданий;
2)	привыполнении подразде
лением внеплановыхработ;
3)	при некачественном вы
полнении работ

348

	1	2	3	4	5	6	7	8
В. Ситуации, возникающие в								...
связи с организацией труда
руководителя подразделения:
1)	при загруженности рабо
той с документами;
2)	при необходимости ра
ционального распределения
рабочего времени;
3)	при несогласованности
проведения мероприятий
вышестоящим руководством
Г. Ситуации, возникающие в								...
связи с отношением подчи-
ненных к выполняемой работе:
1)	при предотвращении на
рушений работниками тру
довой дисциплины;
2)	при предотвращении на
рушений технологической
дисциплины;
3)	при безынициативном,
формальном отношении
работников к выполнению
заданий
Д. Ситуации, возникающие в						"•;..		...
связи с особенностями взаимо-
отношений и общения руково-
дителей и подчиненных:
1) при критике стиля и ме
тодов руководства подчи
ненными;
2) при недоверии и взаимо
непонимании подчиненных,
вызванном различиями в
возрасте, опыте, знаниях;
3)	при дезорганизации рабо
ты подразделения, вызван
ной деятельностью нефор
мальных лидеров, отдельных
сотрудников;
4)	при использовании мо
рального поощрения для
повышения сплоченности
коллектива, для развития
сотрудничества

1

2

3

4

5

6

7

8

И. Ситуации, возникающие в связи с особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальством:

1) при реагировании на кри тику вышестоящего руково дства;

2)при получении неопреде ленных и противоречивых указаний;

3)при получении распоря жений, с которыми принци пиально не согласен

К. Ситуации, возникающие в отношениях со смежными подразделениями:

1)при несогласованности со смежными подразделениями

впланах работы и их вы полнении;

2)при нечетком разграниче нии функций между подраз делениями;

3)при оказании помощи смежному подразделению

Л. Ситуации, возникающие при выполнении общественной работы:

1) при необходимости «выкраивать» время из очень напряженного графика; 2) при перегруженности общественной работой

М. Ситуации, возникающие при подготовке и проведении нововведения:

1) при необходимости учи тывать взгляды, предложе ния, в том числе и подчи ненных;

2)при необходимости от стаивать новшество при противодействии со стороны авторитетных лиц;

3)при вьщелении главного и второстепенного

350