2 Оценка привлекательности клиентов (объемы и периодичность сделанных заказов, прибыльность заказов, периодичность оплаты).

Выделив группу наиболее привлекательных клиентов, руководитель сможет проанализировать основные сходные черты привлекательности клиентов, методы работы с ними и т.д. с целью дальнейшего расширения данной группы.

3 Оценка прибыльности групп товаров (объемы реализации по каждой группе товаров; затраты, увязанные с группой товаров; оборачиваемость материалов при изготовлении товаров данной группы и т.п.)

3.3Учет по центрам деятельности

Вусловиях рынка в практике предприятий определились следующие подходы к формированию аналитических счетов управленческого учета в зависимости от производственной структуры:

по центрам возникновения затрат;по центрам ответственности по возникающим затратам;

по центрам рентабельности производства отдельного продукта.

Формирование учета затрат на предприятии в зависимости от соответствующей организационной структуры позволяет:

увязать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, мастеров, начальников цехов);

оценить деятельность каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Учет по центрам возникновения затрат

Центры возникновения затрат – это отдельные структурные подразделения предприятия, в которых можно организовать нормирование, планирование и учет затрат производства с целью наблюдения, контроля и управления производственными затратами, а также оценки использования производственных ресурсов.

Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью

56

наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также

оценки их использования.

Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т.д.

При определении структурного подразделения как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать следующие моменты:

а) каждый центр затрат, возглавляемый мастером или начальником отдела, который оказывает помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;

б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат;

в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.

Пример: возьмем два центра затрат крупного промышленного предприятия – отдел маркетинговых исследований и библиотеку. Основной задачей отдела маркетинговых исследований, работающего на основе заранее утвержденной сметы затрат, является получение максимально возможного результата при использовании выделенных ему ресурсов. Задачей библиотеки предприятия является обеспечение художественной и производственной литературой максимального количества сотрудников при использовании выделенных руководством предприятия на эти цели средств. В обоих случаях руководителям центров затрат предоставлена возможность принимать самостоятельные решения о том, как использовать выделенные ресурсы для достижения заданной цели и нести ответственность за выполнение поставленных задач.

57

Во многих случаях определить результат деятельности подразделения либо невозможно, либо нецелесообразно (например, услуги, которые оказывают плановые и бухгалтерские службы), а система учета предполагает учет затрат подразделения без выхода продукции, услуг.

На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учета.

На практике сформировались два подхода к выбору перечня затрат для группирования по местам их возникновения:

1)В первом варианте контроль охватывает все производственные ресурсы, которые используются на месте возникновения затрат, что усиливает степень влияния учета на процесс формирования затрат.

2)Во втором варианте, когда обобщаются все затраты по месту их возникновения, наиболее приемлемо в системе контроля затрат использовать бюджетно-сметный метод и метод выявления отклонений от норм, причин и виновников.

При таком подходе различают:

прямые и непрямые затраты, связанные с работой данного

подразделения, службы, видом деятельности;непрямые затраты, которые возникают в подразделении, носят

общий для всех видов продукции характер и не могут быть отнесены на отдельный вид продукции непосредственно.

Прямые затраты учитываются по видам продукции без их обобщения по местам возникновения затрат.

Учет по центрам ответственности

Систему учета, которая предусматривает составление отчетов на основе сопоставления сметных (стандартных) показателей с фактическими данными, называют учетом по центрам ответственности.

В соответствии с особенностями построения этой системы любое подразделение определенного направления (которое и называется центром ответственности) возглавляется соответствующим ответственным лицом (менеджером).

Центр ответственности (ЦО) – сегмент деятельности предприятия, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.

ЦО подразделяют по отношению к:

1)производственному процессу – на основные и функциональные;

2)внутреннему механизму – на хозяйственные и аналитические. Основные ЦО организуют контроль по местам возникновения затрат.

Функциональные ЦО – обеспечивают контроль затрат, которые возникают во многих местах, но находятся под контролем одного менеджера. Хозяйственные ЦО, как правило, совпадают с местами возникновения

58

затрат, они осуществляют контроль в момент возникновения затрат. Аналитические ЦО – не связаны с системой внутренних хозяйственных отношений, они создают системы контроля по отдельным элементам затрат.

Целью учета по ЦО является обобщение данных по затратам и доходам по каждому центру ответственности для того, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное ответственное лицо.

Как любая система, центр ответственности, являясь частью системы управления предприятием, имеет:

свой вход, где формируются различные ресурсы (и затраты): сырья, материалов, полуфабрикатов, рабочего времени и различных видов услуг и пр., используя которые ЦО выполняет закрепленные за ним задачи;

и выход, где формируется продукция (работы, услуги), переходя в другой центр ответственности (при подготовке к реализации на сторону).

В ЦО действует своеобразная цепочка – «затраты – объем производства – прибыль», и, соответственно, работа каждого ЦО может быть оценена с точки зрения эффективности результатов его функционирования.

На практике критерием эффективности деятельности обычно является выполнение условия – достижение заданного объема продукции при минимальном использовании производственных ресурсов (или максимального объема производства при заданном объеме производственных ресурсов).

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;

в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

необходимо четко определить сферу полномочий ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

59