НИРС Андреев / MNI[1]

10.1. Методы и средства управления научным коллективом

В научном учреждении образуют Совет, который является совещательным органом при директоре (ректоре). В состав Совета входят руководители учреждения, его отделов, лабораторий, ведущие ученые и представители общественных организаций. Совет рассматривает научные и технические проблемы, планы, работу отделов и лабораторий и др.

Управление научными исследованиями представляет собой целенаправленное воздействие на коллективы научных работников для организации и координации их деятельности в процессе производства новых научных знаний и эффективного использования их на практике.

При выборе методов и средств управления научным коллективом серьезное значение имеет его численность. Когда в непосредственном подчинении оказывается более семи или восьми человек, руководитель в процессе управления начинает испытывать определенные трудности.

С ростом численности коллектива эти трудности непрерывно возрастают. Некоторые руководители при этом стараются как можно дольше удержать управление каждым человеком в своих руках; другие выделяют группу для непосредственного управления; третьи както структурируют коллектив.

Первый стиль руководства может привести и часто приводит к хаотическому управлению, когда начальник отдает указания одним подчиненным, а спрашивает с других, не выдерживается плановое распределение обязанностей и т. п. Таким образом, в руководимом им коллективе почти всегда находятся сотрудники, которые, пообещав выполнить указание начальника, потом ничего не делают, но старательно не попадаются на глаза начальнику, справедливо рассчитывая, что поручение может забыться.

Второй стиль частично свободен от названных недостатков. Руководитель внимательно следит за деятельностью лишь трех–пяти подчиненных.

Третий стиль – пассивный, так как управление практически полностью отдается в руки подчиненных и иногда приводит к так называемому порочному кругу управления, когда все в равной степени безответственны.

Различают экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления исследованиями.

151

Экономические методы определяются экономическими отношениями и уровнем развития экономики страны.

Организационные методы существуют в форме организационного и распорядительного воздействия. Методы организационного воздействия определяют структуру научного учреждения, нормативные документы. Так как структура и документы изменяются через относительно длительные промежутки времени, то и организационное воздействие имеет периодический характер. Распорядительное воздействие более активная и гибкая форма. Оно направлено на устранение различных отклонений от поставленных задач и реализуется в форме приказов и распоряжений.

Социально-психологические методы учитывают специфику творческого интеллектуального труда в сфере науки. Эффективность научного творчества в значительной степени зависит от подбора научных работников, от воздействия на их психику со стороны руководителей, коллег – членов коллектива. Это воздействие осуществляется через определенные формы поощрения.

10.2. Основные принципы организации и управления научным коллективом

Успех в деятельности научного коллектива во многом зависит от того, соблюдаются ли следующие принципы организации работы с людьми.

Принцип информированности о существе проблемы. Любое по-

лезное нововведение может быть воспринято позитивно и даже с энтузиазмом, если для членов коллектива станет ясно, какие производственные или социальные задачи будут решены в результате их работы.

Принцип превентивной оценки работы заключается в соответ-

ствующем информировании сотрудников для исключения отождествления ими временных затруднений с отрицательными последствиями самого управленческого мероприятия.

Принцип инициативы снизу. Информация о предстоящей задаче должна войти в сознание непосредственных исполнителей как дело полезное и нужное, как самим работникам, так и обществу. Тогда работа выполняется значительно быстрее.

Принцип тотальности. Работники всех звеньев, на которых прямо или косвенно окажет влияние повое задание, должны быть не

152

только заранее проинформированы о возможных проблемах, но и привлечены к участию в их разрешении.

Принцип перманентного информирования. Руководитель кол-

лектива должен систематически информировать весь коллектив как о достигнутых успехах в решении задачи, так и о трудностях и срывах. При этом следует устанавливать самые разнообразные формы обратной связи.

Принцип непрерывности деятельности. Завершение одной раз-

работки должно совпадать с началом разработки другого задания, которое может усилить возможности первой разработки либо придет к ней на смену.

Принцип индивидуальной компенсации. Учет особенностей цен-

ностных ориентации людей, их потребностей и интересов.

Принцип учета типологических особенностей восприятия ин-

новаций различными людьми. Результаты исследований психологов показывают, что всех людей по их отношению к новым заданиям и нововведениям можно подразделить на: новаторов, энтузиастов, рационалистов, нейтралов, скептиков, консерваторов, ретроградов. Учитывая эти индивидуальные особенности характеров, можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение, способствующее эффективной деятельности.

Высшая школа представляет студентам широкие возможности для занятий научно-техническим творчеством. Наиболее одаренным студентам дано право возглавлять студенческий творческий коллектив (например, подразделение студенческого конструкторского бюро). Уже на студенческой скамье молодому человеку приходится решать многие научно-организационные задачи, вести деловую переписку (или, по крайней мере, готовить проекты документов), проводить деловые совещания.

10.3. Методы сплочения научного коллектива

Чаще всего руководитель приходит в уже сформированный коллектив и должен по мере необходимости решать вопросы естественной текучести кадров, что является одним из аспектов управления коллективом. О каждом работающем сотруднике или вновь привлекаемом для работы в данном коллективе, чтобы успешно сотрудничать с человеком, руководитель должен иметь определенное представление о качествах личности, его социальной активности; оценить

153

профессиональную подготовку (способность выполнять определенный тип работы); социально-психологические качества (умение взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной работы); деловые качества (способность без суетливости добиваться достижения определенных практических результатов за короткое время); интел- лектуально-психологические возможности работника (интеллектуальный уровень, силу воли, творческий потенциал, инициативность и др.).

Словом, надо знать все, что может влиять на процесс работы человека и его результаты. Кроме этого, надо уметь оперировать этим знанием так, чтобы получать надежный прогноз делового (а иногда и бытового) поведения работника. Дифференцированный подход в работе с людьми опирается на такую схему управленческого решения задач подбора и расстановки кадров: «хочу» – «могу» – «нужно». Все три компонента взаимосвязаны между собой. «Нужно» определяет потребность системы в кадрах определенной квалификации претендента на рабочее место. «Хочу» характеризует систему потребностей и интересов каждого отдельного работника (не всегда компоненты «нужно» и «хочу» полностью совпадают). «Могу» характеризует личные возможности человека (профессиональные, общественные). Следует иметь в виду, что возможности (способности) при соответствующих условиях могут развиваться, корректироваться.

Разработан ряд методов изучения деловых и личностных качеств работников. Например, один из таких методов, называемый «Типология-7», предназначен для выявления у человека врожденных или приобретенных «управленческих» качеств: креативности (способности к прогрессивным преобразованиям), исполнительности, созерцательности, консервативности, авантюрности, деловитости, надежности.

При формировании и сплоченности коллектива руководителю необходимы знание и выполнение организационных и психологических принципов и правил. Например, полезно учитывать правило неадекватности отображения человека человеком, чтобы не попасть в зависимость от ранее полученных сложившихся оценочных установок. На основе эффекта ложного согласия («Так говорят все») может сложиться неверное представление о сотруднике. Наносит вред для деятельности коллектива эффект снисхождения, если проявляется тенденция излишне положительной оценки качества личности, события и поступка. Типичная логическая ошибка может быть построена на неверном предположении тесной связи определенных свойств лич-

154

ности с признаками поведения. Например, молчаливость не всегда является признаком ума и т.п. Иногда неверная оценка личности формируется из-за так называемых ошибок контраста. Например, люди могут казаться более раскованными и легкими в общении, если их сопоставлять с людьми застенчивыми. Нередко встречаются также ошибки национальных, профессиональных и других стереотипов.

Учет перечисленных выше оценок сотрудников, составляющих научный или другой тип коллектива, может способствовать повышению его работоспособности.

Здоровый психологический климат в коллективе – основа сплоченности, а, следовательно, и эффективности работы коллектива. Этому способствует ориентация стимулов к труду одновременно и на личные потребности. Это не значит, что руководителю надо заботиться, прежде всего, о материальных стимулах. Важно удовлетворить и основные нравственные потребности личности, которые возникают в ее профессиональной деятельности и профессиональном общении в процессе работы: осознание личной сопричастности к делам и планам коллектива; стремление творчески выразить себя в труде; гордость своим знанием, мастерством; уважение товарищей по работе; признание социальной значимости результатов работы, т.е. почет по заслугам. Сплачивает сотрудников общественная работа, которая развивает коммуникативные способности, помогает полностью раскрыть сильные стороны личности – интеллект, характер, нравственные качества. Эффективный метод сплочения коллектива – широкое привлечение сотрудников к техническому творчеству, изобретательству и, что следует выделить особо, к управлению делами производства. И, наконец, очень сближают людей совместные занятия спортом, отдых, культурные развлечения.

10.4. Психологические аспекты взаимоотношения руководителя и подчиненного

Руководитель должен также обладать предприимчивостью (находчивость, изобретательность, инициативность, энергичность, практичность). Развитию инициативы и предприимчивости способствуют постоянное изучение и обобщение передовых достижений науки и техники в той области знаний, в которой работает данный коллектив, передового опыта хозяйствования, а также периодическая переподготовка руководителей на базе современных достижений науки, всесто-

155

роннее стимулирование и поддержка инициативных начинаний и новаторства, их юридическое обеспечение.

Каждый руководитель должен обладать соответствующим уровнем компетентности, определяемым его личными возможностями, квалификацией (знанием, опытом). Именно компетентность позволяет ему принимать участие в разработке определенного круга решений или решать самому. В процессе управления руководитель всегда должен придерживаться определенной служебной этики, т.е. норм и правил поведения, сила которых основывается на общественном мнении и традициях; должен уметь выделять существенные общие и особенные черты в людях и в ситуациях, понимать логику развития ситуации, переносить положительный опыт из одной ситуации в другую. Важно также уметь сопереживать с другими людьми, уметь в условиях ограниченного времени свертывать до минимума процесс общения с подчиненными, воспитывать в себе память на людей и типичные социальные ситуации; для экономии энергетических затрат на руководство уметь избирательно реагировать на поступки людей, проявлять настойчивость в реализации своих стратегических целей и владеть всеми этими этически оправданными методами воздействия на людей. Следует при этом иметь в виду, что отдельные сотрудники иногда применяют различные приемы «самозащиты» в целях приобретения каких-то желаемых привилегий (держится подальше от руководства, чтобы иметь возможность сказать, что был заброшен и им не руководили, не помогали; заявляет, что задача для него слишком сложна: «Я не профессор и т. п.).

Оценивая сотрудника положительно, руководитель должен учесть ряд факторов, от соотношения которых зависит правильность его оценочного решения: характер выполняемой работы (объем, сроки, качество, важность задания); опыт выполнения подобной работы прежде; реакция коллектива; притязания сотрудника (похвала в меру, если они очень большие). Взвешивая эти и другие факторы, можно точнее сориентироваться в оценке сотрудника и по форме ее оглашения (публично или наедине и т. п.).

Особое чувство меры, большой психологический такт требуются от руководителя при негативных оценках деятельности. Только с учетом факторов, характеризующих последствия допущенной ошибки, переживания работником своей вины, руководитель может правильно оценить работника и в связи с этим усилить или ослабить критику, сразу ее высказать или спустя некоторое время; в какой обстановке (публично или наедине); в какой форме (устный или письмен-

156

ный выговор); от чьего имени (сам или совместно с общественными организациями). Но всегда принимаемое решение не должно зависеть от самочувствия и настроения руководителя. С провинившимся сотрудником необходимо побеседовать. Подобный разговор целесообразнее всего вести в конце рабочего дня; в необходимых ситуациях можно и перед работой, но ни в коем случае не перед ответственной, а тем более опасной работой.

В некоторых организациях иногда публикуются памятки для руководителей с советами по типу следующих: хороший коллектив – чаще всего продукт повседневных, длительных усилий руководителя; воспитать хорошего подчиненного гораздо более благородная, хотя и трудная задача, чем постоянно думать за него и сделать его безукоризненным, но бездумным исполнителем; во избежание недоразумений отдавайте приказы и распоряжения в письменной форме; не критикуйте подчиненного на людях, особенно когда вы взволнованы и раздражены; умейте слушать подчиненных; говорите кратко, предварительно обдумав все, что хотите сказать; честно признавайте свои ошибки, в этом залог эффективной совместной работы; контролируйте работу подчиненных своевременно, оперативно, постоянно; при этом основной акцент на важные этапы работы; не выполняйте за подчиненных их работу; ориентируйтесь на положительную мотивацию, так как это эффективнее ориентации на отрицательную; передавайте любое задание на тот уровень организации (компетентности), на котором оно может быть успешно выполнено; если можете, будьте мудрее других, но не показывайте этого.

К этому следует добавить, что руководителю в психологии общения с подчиненными нужно учитывать особенности психологии мужчин и женщин, возраст, темперамент, образовательный уровень сотрудников, иметь знания о конфликтах в коллективе и способах их разрешения.

Конфликт является одним из средств управления и неверно поступает руководитель, когда стремится либо подавлять все без разбора конфликты, возникающие в подразделении, либо не вмешиваться в них. Обе эти позиции глубоко ошибочны.

Полезная функция конфликтов вытекает из известного положения о том, что источником всякого развития является противоречие, столкновение противоположных тенденций или сил. Конечно, далеко не всякий конфликт способствует развитию коллектива, поэтому руководитель должен стремиться воздействовать на конфликт в нужном направлении.

157

Конфликты можно подразделить на эмоциональные (источник которых кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости) и деловые (происходящие, например, из-за распределения ответственности за выполнение должностных функций, прав и т. д.).

Известно несколько способов поведения человека в конфликте: рациональный (целенаправленный), предполагающий логический анализ позиций каждого из участников конфликта, определение цели и средств конфликтного взаимодействия, построение стратегии поведения; эмоциональный, направляемый сиюминутными требованиями ситуации и неосознанными побуждениями.

В конфликтные ситуации чаще всего попадают неуправляемые личности, характеризующиеся отсутствием самоконтроля, неумением планирования своего поведения и пренебрежением последствиями поступков, и сверхточные личности, которые отличаются особой скрупулезностью и добросовестностью в работе и поведении; их завышенные требования предъявляются не только к себе, но и к окружающим, что иногда приводит к придирчивости.

На стиль научной и производственной деятельности влияет тип нервной системы человека.

Лица с сильной нервной системой способны дольше и с большей интенсивностью трудиться в течение суток. Однако вследствие этого они порой не щадят своего здоровья, расшатывают свою нервную систему и портят отношения с другими сотрудниками на работе.

Лицам со слабой нервной системой особенно необходимо планирование режимов труда и отдыха.

Заметны различия и между работниками разного возраста. Молодые сотрудники нередко оказываются участниками конфликтов из-за неумения соблюдать требования производства, в частности трудовой дисциплины, неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Из-за этого у них происходят конфликты и со старшими товарищами, и с руководителями, предъявляющими к ним законные требования. Чем старше человек, тем требовательнее он относится к условиям своего труда, в частности к санитарногигиеническим условиям.

Руководитель должен учитывать, что образовательный уровень сотрудников предъявляет к нему свои дополнительные требования. Чем выше уровень, тем больше сотрудники ищут возможностей для реализации своего потенциала, ищут дело, которое приносило бы им удовлетворение, позволяло творчески проявить себя. И это стремле-

158

ние необходимо использовать. Нередко в организации в результате неформальных контактов складываются группы людей, тяготеющих друг к другу не только из-за определенной технологии работы. Подобные группы из трех, редко семи–восьми человек в социальной психологии называются неформальными. Такая группа обладает большой силой влияния на своих членов и человек, входящий в группу, подвергается двум видам управляющих воздействий: со стороны своего непосредственного руководителя и со стороны неформальной группы.

Если руководитель сумеет направить воздействие группы на отдельного ее члена по нужному пути, та группа становится союзником руководителя. Если же группа ожидает от своего члена одного поведения, а руководитель другого, то, как правило, возникает конфликт.

Исследования психологов показали, что хорошее отношение членов группы обычно ценится дороже, чем благодарность в приказе, а боязнь потерять расположение и уважение группы действует на человека сильнее, чем угроза выговора. Если же член такой группы, следуя групповым ожиданиям, идет на конфликт с руководителем, то группа обычно «принимает удар на себя», в результате возникает конфликт между руководителем и группой. Поэтому если руководитель стремится к тому, чтобы его воздействия были эффективными, он должен найти формы управления не отдельными работниками, а неформальными группами, рассматривая каждую из них как самостоятельную единицу и учитывая их специфику при формировании стратегии управления.

Эффективность работы группы во многом зависит от позиции ее неформального лидера. Некоторые руководители иногда чересчур настороженно относятся к деятельности лидера и стремятся потеснить его с занимаемых позиций. Такая тактика обычно кончается неудачей, ибо всякие нападки на лидера лишь укрепляют его позицию в группе и сплачивают группу вокруг него. Гораздо разумнее попытаться привлечь лидера на свою сторону, опереться на его реальный авторитет, сделать его союзником. Управлять – значит, создавать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат. Полный успех может быть достигнут тогда, когда цели организации воспринимаются членами группы как свои, личные.

Трудовой коллектив не просто функционирует, он постоянно развивается, но не всегда его развитие напоминает постепенную эволюцию. Новое, как известно, рождается в борьбе со старым, и даже те сознательные изменения, какие вносятся в деятельность коллектива,

159

нередко встречают сопротивление, порождают споры и противоречия, ибо не всегда и не все сразу оказываются подготовленными к тем новым требованиям, с которыми им приходится столкнуться.

Это не должно останавливать руководителя. В конечном счете, страшны не сами противоречия между людьми, а негативное следствие конфликтных ситуаций – неразрешенный конфликт, несправедливость и нанесение обиды, ухудшение отношений, а иногда и увольнение работников. Попытка полностью избегать конфликтов может даже наносить вред работе. Следует стремиться правильно разрешить конфликтные ситуации, обращать их на пользу дела и устранять возможные негативные следствия.

160