- •Глава 21. Компетентностный подход в управлении персоналом
- •21.1.2. Понятие компетенции и компетентности. Модели компетенций.
- •Классификация компетенций
- •Основные ключевые компетенции, разработанные американскими специалистами по менеджменту7
- •Компетенция «Умение адаптироваться к ситуации»
- •Модель компетенций Индикаторы поведения (для управления отношениями)
- •Работа с людьми
- •Модель компетенций топ-менеджера
- •Структура общей модели компетенций, разработанная для одного из банков Москвы
- •21. 2. Формирование модели компетенций.
- •Стандарты качества для модели компетенции
- •Характеристика методов сбора информации
- •Этап сбора информации о стандартах поведения12
- •3. Проверка валидности проекта компетенций
- •Уровни развития, индикаторы и критерии оценки проявления компетенций руководителей оао "Газпром"
- •4. Проверка и завершение модели компетенций
- •5. Запуск модели в работу
- •Разработка моделей компетенций: опыт организаций Определение модели компетенций по должности «Управляющий»
- •Ранги компетенций по должности Управляющий
- •Поведенческие индикаторы компетенций
- •Модель компетенций должности «Управляющий»
- •3. Использование моделей компетенций в управлении персоналом.
- •КорпоративныеКомпетенции
- •Компетенций в сфере управления персоналом
- •21.3.1. Использование модели компетенций при отборе и оценке персонала.
- •Навыки продаж и понимание бизнес-процессов в этой сфере
- •Пример использования модели компетенций при оценке персонала Порядок оценки водителей (водителей-бригадиров) в ооо «Такси Плюс»
- •1. Подготовительный этап:
- •2. Проведение оценки:
- •3. Заключительный этап:
- •Оценка компетенции Знание Стандарта
- •Пример использования модели компетенций при оценке персонала
- •21.3.2. Использование модели компетенций при обучении персонала.
- •21.3.3. Использование модели компетенций при разработке систем стимулирования персонала.
Модель компетенций топ-менеджера
Ориентация на достижение результата | |
А Лидерский уровень развития |
Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач. |
В Сильный уровень развития |
Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений. Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач. |
С Базовый уровень развития |
Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен. |
D Компетенция недостаточно развита |
Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу. |
Е Компетенция не развита |
Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются. |
Управление конфликтами | |
А Лидерский уровень развития |
Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться. |
В Сильный уровень развития |
Умеет выявлять глубинные интересы своего собеседника. Уходит от обсуждения заявленных позиций, переходя к обсуждению глубинных интересов. Изобретателен в нахождении новых вариантов решения, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновения конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником. |
С Базовый уровень развития |
Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение, выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношению к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять свою позицию, быть гибким в поиске компромиссов. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта. |
D Компетенция недостаточно развита |
Столкнувшись с разногласиями, пытается договариваться. При этом держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника. |
Е Компетенция не развита |
Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию. |
Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:
- интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений;
- действиям, например, к достижению конкретных результатов;
- взаимодействию, например, к работе с людьми.
Практика разработки кластеров компетенций
В 1996 году журнал «Competency» («Компетентность») обобщил исследования 126 организаций и представил 9 самых широко представленных способов поведения, которые стали основой для формирования кластеров. «Кластеры» - используют в словаре компетенций Спенсер&Спенсер, объединяя по этим понятием компетенции на основе базового намерения:
Коммуникация
Ориентация на достижение/результат
Концентрация на потребителе
Работа в команде
Лидерство
Планирование и организация
Коммерческая и деловая осведомленность
Гибкость/адаптивность
Развитие других
Решение проблем.
Кроме того, широко распространены: аналитические способности, настойчивость и стратегическое планирование.
Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные указанным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.
Некоторые организации представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор.
Пример кластера компетенций
Кластер компетенций «Работа с информацией» может быть представлен такой фразой: «Работа с информацией включает в себя всевозможные формы информации, способы сбора и анализа информации, необходимые для принятия эффективных решений - текущих, оперативных и перспективных».
Число компетенций в моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не более 20 компетенций, а иногда - всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми-12-ти стандартов в одной модели оптимальным.
Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций». Основная модель не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации.
Пример общей модели компетенций