2.4. Процессы принятия решения на разных уровнях менеджмента

Рассмотрим процессы принятия решения на разных уровнях менеджмента в ОАО «Концерн «Калашников».

Процедура критериев принятия решения необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывается на его деятельность.

Поэтому выработаны альтернативные причины, по которому руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет их оценивать. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при выборе единственной альтернативы.

Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если решение принимается по многим критериям, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование Критериев, т.е. каждый из критериев должен получить свой балл, определяющий его важность.

Этап принятия решения включает в себя следующие процедуры:

1)оценка альтернатив;

2)экспериментальная проверка альтернатив;

3)выбор единственной альтернативы.

При выполнении процедуры «Оценка альтернатив» определяются достоинства и недостатки каждой идеи по зад критериям принятия решения.

Определенными затруднениями, которые могут возникнуть на этом этапе, являются:

1)недостаточность критериев оценки для выбора е венной альтернативы, т.е. существует несколько альтернатив удовлетворяющих заданным критериям;

2)имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Централизм в управлении необходим, но чрезмерная централизация ведет к появлению следующих недостатков:

- перегрузке высших органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи;

- снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления;

- снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления;

- запаздыванию и искажению поступающей информации;

- снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов;

- снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.

Вместе с тем нежелательна и другая крайность - чрезмерная децентрализация управления. В этом случае:

- нарушается принцип единоначалия;

- возникают противоречивые, взаимоисключающие команды;

- информация о конфликтах попадает на самый верхний уровень управления;

- усложняется контроль за функционированием системы управления;

- возникают «сбои» при решении сложных, комплексных задач.

2.5. Стратегический менеджмент в организации

Стратегия компании - ОАО «Концерн «Калашников» является управляющей организацией Холдинга, занятого разработкой и производством перспективных образцов оружейных комплексов военного, гражданского и спортивного назначения, включающих автоматическое стрелковое оружие и боеприпасное снаряжение.

Холдинг, в свою очередь, на 51% принадлежит госкорпорацииРостех, объединяющей более 700 организаций, составляющих основу технологического и научного потенциала Российской Федерации. Остальные 49% принадлежат частному инвестору.

«Концерн Калашников» сфокусирован на ряде стратегических целей:

• выпуск широкого ассортимента востребованных и конкурентоспособных на мировом рынке продуктов: разработка и производство стрелковых комплексов, высокоточной техники, средств технического обслуживания и технической поддержки;

• построение эффективной структуры менеджмента, обладающей компетенциями, активами и ресурсами, необходимыми и достаточными для контроля всей производственной цепи, логистики и управления качеством продукции;

• обеспечение конкурентоспособности производственных процессов на уровне лучших мировых практик. Достижение максимальной специализации в ключевых компетенциях и технологических переделах и широкое применение механизмов аутсорсинга в части вспомогательных процессов.

Рассмотрим стратегические цели холдинга и индикаторы их достижения.

С учётом миссии определены следующие основные стратегические цели концерна:

Коммерческие цели:

• Стать компанией, значимой для экономики Российской Федерации, к 2020 году увеличив объем валовой выручки в четыре раза.

• Укрепить позицию одного из мировых лидеров по разработке и производству боевых и гражданских стрелковых комплексов, к 2020г увеличив выручку по этому направлению более чем в 3 раза.

• К 2020 г стать одним из ведущих предприятий РФ по производству управляемых снарядов и ракет, производству СТОР  и иных изделий и комплектующих ВВСТ, увеличив оборот в 10 раз.

Специальные цели -удерживать позиции ключевого поставщика высококачественного вооружения для Минобороны и других силовых структур Российской Федерации, обеспечивая производство и поставку в соответствии с контрактными требованиями.