- •Курсовая работа
- •Содержание введение
- •1. Системное моделирование деятельности предприятия
- •1.1. Структурное моделирование предприятия
- •1.1.1 Общая характеристика предприятия
- •1.1.2 Основные виды деятельности
- •1.1.3 Корпоративное управление
- •1.1.4 Структура органов управления ао «суэк»
- •1.1.5 Основные принципы кадровой политики
- •1.1.6 Структура работников по категориям
- •1.1.7 Текучесть кадров
- •1.1.8 Социальная политика
- •1.1.9 Финансовое состояние предприятия
- •1.2. Моделирование внешней среды предприятия
- •1.2.1 Социальная среда
- •1.2.2 Политико-правовая среда
- •1.2.3 Экономическая среда
- •1.2.4 Технологическая среда
- •1.2.5 Описание факторов микросреды ао «суэк»
- •1.3 Функциональное моделирование деятельности предприятия
- •2. Формулирование миссии и постановка целей предприятия
- •2.1 Разработка миссии
- •2.2 Определение критических факторов успеха
- •2.3 Постановка целей
- •3. Анализ внешней и внутренней среды ао «суэк»
- •3.1. Анализ макросреды ао «суэк»
- •3.2 Анализ микросреды компании
- •3.2.1 Анализ производителей аналогичной продукции
- •3.2.2 Анализ потенциальных конкурентов
- •3.3 Исследование внутренней среды компании
- •3.4 Подведение итогов анализа среды компании
- •4. Swot-анализ и разработка стратегических направлений деятельности компании
- •4.1 Оценка корпоративного профиля компании
- •4.1.1 Анализ закрепления по кадровым ресурсам
- •4.1.2 Анализ закрепления по финансовым ресурсам
- •4.1.3 Анализ закрепления по информационным ресурсам
- •4.1.4 Анализ закрепления по материальным ресурсам
- •4.1.5 Анализ закрепления по производственному блоку и рынку
- •4.1.6 Анализ закрепления по регламентам и корпоративному управлению
- •4.2 Разработка матрицы первичного стратегического анализа
- •4.3 Разработка матрицы возможностей и угроз
- •4.4 Выбор наиболее перспективных возможностей компании
- •5. Разработка «стратегической пирамиды» предприятия
- •5.2.2 Разработка функциональной стратегии
- •5.2.3 Разработка операционной стратегии
- •6. Выявление и оценка альтернативных вариантов стратегических решений
- •6.1 Разработка альтернативных вариантов реализации возможностей
- •6.2 Разработка схемы взаимосвязи целей, стратегических альтернатив и деловых процессов
- •6.3 Оценка требуемых для реализации альтернатив затрат ресурсов
- •6.4 Определение показателей результативности реализации альтернатив
- •6.5 Построение характеристик «затраты – результативность»
- •7. Разработка системы сбалансированных показателей предприятия
- •7.1 Разработка корпоративной стратегической карты
- •7.2 Разработка корпоративной счетной карты
- •7.3 Составление карты ключевых показателей результативности (kpi)
- •7.4 Разработка системы мотивации сотрудников на основеKpi
- •Заключение
- •Список использованных источников
- •Приложение I
- •Приложение II
3.3 Исследование внутренней среды компании
Проведем попроцессное исследование внутренней среды АО «СУЭК», чтобы определить какие из характеристик процесса являются сильными, а какие слабыми сторонами компании. Результаты анализа представлены в таблице 20.
Таблица 20 – Сильные и слабые стороны АО «СУЭК», определяемые действием факторов внутренней среды
Основные деловые процессы |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Осуществление профильного направления деятельности компании |
|
|
Продолжение таблицы 20.
Основные деловые процессы |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Финансовое управление |
|
|
Проведение кадровой работы |
|
|
Материально-техническое обеспечение |
|
|
Согласно матрице Бостонской консультационной группы, дадим характеристику структуры бизнеса предприятия АО «СУЭК» (рисунок 12).
Рисунок 12 – Матрица BostonConsultingGroup
При построении матрицы доля в общем объеме работ рассчитывалась как отношение общей стоимости производства продукта (услуги) конкретного вида за год к суммарной стоимости всех работ компании, а темп роста определялся, как рост объемов заказов по конкретному виду продуктов (услуг).
Охарактеризуем структуру бизнеса компании.
Направления бизнеса, попавшие в категорию «собаки» имеют низкий темп роста продаж при сравнительно маленькой доле рынка, таким образом предприятию не следует особо фокусировать свое внимание на данных направлениях. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись.
Категория «трудные дети» более привлекательна для бизнеса компании. Относительная доля рынка данной категории маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы BCGи оценить, способны ли «трудные дети» стать «звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случае очень неясная, а ставки высоки, потому они и «трудные дети».
Самым основным, самым базисным направлением бизнеса добыча и обогащение угля. Это и есть те самые «дойные коровы», которые приносят компании постоянную и стабильную прибыль, и именно этому направлению в первую очередь должно уделяться большее внимание. Затратных инвестиций «дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов
В категорию «звезды» частично попала сбытовая деятельность. Данная категория обозначает лидеров быстро растущего рынка. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся в «дойных коров».