- •Курсовая работа
- •Содержание введение
- •1. Системное моделирование деятельности предприятия
- •1.1. Структурное моделирование предприятия
- •1.1.1 Общая характеристика предприятия
- •1.1.2 Основные виды деятельности
- •1.1.3 Корпоративное управление
- •1.1.4 Структура органов управления ао «суэк»
- •1.1.5 Основные принципы кадровой политики
- •1.1.6 Структура работников по категориям
- •1.1.7 Текучесть кадров
- •1.1.8 Социальная политика
- •1.1.9 Финансовое состояние предприятия
- •1.2. Моделирование внешней среды предприятия
- •1.2.1 Социальная среда
- •1.2.2 Политико-правовая среда
- •1.2.3 Экономическая среда
- •1.2.4 Технологическая среда
- •1.2.5 Описание факторов микросреды ао «суэк»
- •1.3 Функциональное моделирование деятельности предприятия
- •2. Формулирование миссии и постановка целей предприятия
- •2.1 Разработка миссии
- •2.2 Определение критических факторов успеха
- •2.3 Постановка целей
- •3. Анализ внешней и внутренней среды ао «суэк»
- •3.1. Анализ макросреды ао «суэк»
- •3.2 Анализ микросреды компании
- •3.2.1 Анализ производителей аналогичной продукции
- •3.2.2 Анализ потенциальных конкурентов
- •3.3 Исследование внутренней среды компании
- •3.4 Подведение итогов анализа среды компании
- •4. Swot-анализ и разработка стратегических направлений деятельности компании
- •4.1 Оценка корпоративного профиля компании
- •4.1.1 Анализ закрепления по кадровым ресурсам
- •4.1.2 Анализ закрепления по финансовым ресурсам
- •4.1.3 Анализ закрепления по информационным ресурсам
- •4.1.4 Анализ закрепления по материальным ресурсам
- •4.1.5 Анализ закрепления по производственному блоку и рынку
- •4.1.6 Анализ закрепления по регламентам и корпоративному управлению
- •4.2 Разработка матрицы первичного стратегического анализа
- •4.3 Разработка матрицы возможностей и угроз
- •4.4 Выбор наиболее перспективных возможностей компании
- •5. Разработка «стратегической пирамиды» предприятия
- •5.2.2 Разработка функциональной стратегии
- •5.2.3 Разработка операционной стратегии
- •6. Выявление и оценка альтернативных вариантов стратегических решений
- •6.1 Разработка альтернативных вариантов реализации возможностей
- •6.2 Разработка схемы взаимосвязи целей, стратегических альтернатив и деловых процессов
- •6.3 Оценка требуемых для реализации альтернатив затрат ресурсов
- •6.4 Определение показателей результативности реализации альтернатив
- •6.5 Построение характеристик «затраты – результативность»
- •7. Разработка системы сбалансированных показателей предприятия
- •7.1 Разработка корпоративной стратегической карты
- •7.2 Разработка корпоративной счетной карты
- •7.3 Составление карты ключевых показателей результативности (kpi)
- •7.4 Разработка системы мотивации сотрудников на основеKpi
- •Заключение
- •Список использованных источников
- •Приложение I
- •Приложение II
6.4 Определение показателей результативности реализации альтернатив
С помощью показателей результативности можно оценить насколько положительно или отрицательно альтернатива будет влиять на те или иные показатели. Показателям результативности будут присвоены веса от 0 до 1, определяющие вклад показателя в интегральную результативность альтернативы. Значения оценок каждой альтернативы по каждому показателю результативности также будут принимать значения от 0 до 5.
Оценим показатели результативности для каждой альтернативы решения задачи по привлечению новых заказчиков (таблица 27).
Таблица 27 – Экспертные оценки результативности альтернативных вариантов по увеличению численности клиентской базы
Показатели результативности |
Весовой коэффициент |
Наименование альтернативы | ||
Проведение рекламной кампании по продвижению своей продукции |
Детальное изучение потребностей клиентов |
Введение в продажу новой эксклюзивной продукции | ||
Постоянные потребители |
0,2 |
3 |
5 |
4 |
Доля рынка |
0,25 |
4 |
4 |
5 |
Число привлеченных заказчиков |
0,25 |
5 |
4 |
4 |
Продолжение таблицы 27.
Показатели результативности |
Весовой коэффициент |
Наименование альтернативы | ||
Проведение рекламной кампании по продвижению своей продукции |
Детальное изучение потребностей клиентов |
Введение в продажу новой эксклюзивной продукции | ||
Уровень удовлетворенности заказчиков |
0,15 |
2 |
5 |
5 |
Объем реализации продукции новым заказчикам |
0,1 |
5 |
4 |
4 |
Имидж компании |
0,05 |
4 |
4 |
5 |
Интегральный показатель результативности |
1 |
4,6 |
5,2 |
5,4 |
Таким образом, наилучшая по результативности альтернатива это введение в продажу новой продукции. Однако, преимущество данной альтернативы по сравнению с детальным изучением потребностей клиентов не слишком существенно, так как разница всего лишь 0,2 пункта, то есть можно сказать, что результат от этих двух альтернатив будет примерно одинаковым. А вот альтернатива, заключающаяся в проведении рекламной кампании по продвижению собственной продукции выглядит более проигрышной на фоне двух других.
Следовательно, будем считать наиболее результативными вариантами привлечения новых заказчиков – детальное изучение потребностей клиентов и введение в продажу новой и эксклюзивной продукции.
6.5 Построение характеристик «затраты – результативность»
Для того, чтобы выбрать одну из предложенных альтернатив для реализации выбранной стратегии, необходимо сопоставить результаты условно оцененных затрат и показателей результативности. Их сводка представлена в таблице 28.
Таблица 28 – Сопоставление результатов и затрат по каждой альтернативе реализации стратегии
|
Затраты |
Результаты |
Привлечение новых заказчиков | ||
Проведение рекламной кампании по продвижению своей продукции |
4 |
4,6 |
Детальное изучение потребностей клиентов |
3,2 |
5,2 |
Введение в продажу новой эксклюзивной продукции |
5 |
5,4 |
Согласно таблицы 28 видно, что наиболее затратная альтернатива является и наиболее результативной. Однако уникальной для компании будет являться альтернатива, заключающаяся в детальном изучении потребностей клиентов, поскольку она обладает не только немногим меньшей результативностью, по сравнению с предыдущей, но и средним показателем затрат.
В условиях ограниченности бюджета на реализацию альтернатив будем считать, что для стратегии увеличения числа клиентов оптимальной альтернативой будет детальное изучение потребностей клиентов, а в случае наличия необходимых финансовых ресурсов – введение в продажу эксклюзивной продукции.