46

ЗМІСТ

Вступ 3

1. Концептуальна модель процесу

антикризового управління підприємством 5

2 Методологічні засади та практичний інструментарій

діагностики кризового стану та загрози банкрутства підприємства 8

2.1 Загальна характеристика методичного

забезпечення діагностики кризового стану та загрози 8

2.2 Система оціночних показників-індикаторів

кризового стану: існуючий стан та напрями удосконалення 14

2.3 Діагностування рівня неплатоспроможності

та типу ситуації банкрутства підприємства 21

3. Методологічні основи оцінки можливостей розвитку підприємства 23

4 Оцінка результативності реалізації

антикризової програми підприємства 28

5 Диверсифікація діяльності підприємства як

засобу антикризового управління 30

Перелік посилань 44

ВСТУП

В сучасних умовах підприємствам дуже складно планувати і здійснювати свою діяльність у довгостроковій перспективі. Тому особливої актуальності, в умовах спаду економічного зростання, набув процес розробки та використання ефективних методів і форм здійснення антикризового управління підприємством. Негативний вплив тенденцій світової економіки на підприємства викликав потребу в проведенні аналізу ефективності процесу управління підприємством, а саме антикризового управління підприємством і вибору найбільш ефективних форм його здійснення.

Антикризове управління - спеціальним чином організована система управління, яка має комплексний, системний характер, націлена на найбільш оперативне виявлення проблем підприємства та створення відповідних передумов для їх своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності суб'єкта підприємницької діяльності, недопущення виникнення ситуації його банкрутства, запобігання виникненню кризи в майбутньому [1, с. 301]. Антикризове управління спрямоване на вирішення задач, що забезпечують інтенсивний розвиток підприємства у майбутньому шляхом мобілізації та інтенсивного використання всіх наявних ресурсів у підприємства.

Основним завданням антикризового управління на підприємстві є розробка антикризової програми управління підприємством. На жаль, керівники українських підприємств недостатньо уваги приділяють антикризовому менеджменту, але саме ефективна програма антикризового управління підприємством допоможе подолати наслідки кризових явищ.

Антикризове управління на українських підприємствах повинно базуватися на використанні усього потенціалу засобів і методів сучасного менеджменту з урахуванням ресурсних і часових обмежень антикризового процесу.

На українських підприємствах є потреба в розвитку концепції стабільного менеджменту (завданням якого є стабілізація ситуації, недопущення подальшого поглиблення кризи, завчасне попередження кризових явищ і оперативне впровадження стабілізаційних заходів), який і буде основою антикризового управління підприємством.

Необхідним перетворенням на українських підприємствах в процесі подолання наслідків кризових явищ в рамках антикризового управління є підвищення гнучкості: системи управління, технологій виробництва, організаційного розвитку підприємства, персоналу та підвищення гнучкості виробничого потенціалу. Гнучка система управління підприємством є досить ефективною, вона краще і швидше пристосовується до змін внутрішнього та зовнішнього середовища та загроз, які можуть виникнути в процесі діяльності підприємства (соціального, економічного та політичного характеру); в цих умовах підприємство збереже свою стійкість і конкурентоспроможність.

Ефективність антикризового управління на підприємстві можна підвищити шляхом розробки комплексної антикризової програми. При розробленні та реалізації антикризової програми керівництво підприємств повинно спиратися на власні сили та можливості або залучати стороннього інвестора (санатора), здійснювати контроль над процесом її реалізації; розробляти та впроваджувати систему запобігання кризовим явищам у майбутньому.

Для ефективного вирішення завдань антикризового менеджменту на підприємствах програма антикризового управління повинна складатися з заходів, розроблених в рамках наступних напрямків: маркетингова політика, управління персоналом, фінансове управління, інвестиційна політика та організаційне управління і операційний менеджмент [2].

1. КОНЦЕПТУАЛЬНА МОДЕЛЬ ПРОЦЕСУ

АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

У сучасній спеціальній літературі відсутня єдність поглядів на процес антикризового управління підприємством, тобто послідовність дій, які повинні бути здійснені з метою виведення його зі стану кризи.

У окремих дослідників послідовність процесу антикризового впливу взагалі не формалізується, і тільки із логічного викладення матеріалу можна зробити необхідні висновки стосовно причинно-наслідкових зв'язків, які існують між окремими напрямами (блоками, етапами) роботи, підсистемами антикризового управління, а інші, зокрема проф. І.О. Бланк [152, т.2, с.257-276; 153, с.243-245], пропонують чітке структурування послідовності управлінських зусиль.

Базуючись на викладених вище теоретичних засадах, антикризове управління підприємством має здійснюватись поетапно та передбачати наступну послідовність дій:

1 етап: діагностика кризового стану і загрози банкрутства;

2 етап: визначення цілей та завдань антикризового управління;

3 етап: визначення суб’єкта антикризового управління;

4 етап: оцінка часових обмежень процесу антикризового управління;

5 етап: оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління;

6 етап: розробка антикризової програми підприємства;

7 етап: впровадження антикризової програми та контроль за її виконанням;

8 етап: розробка та реалізація профілактичних заходів щодо запобіганню повторення кризи.

Зміст кожного етапу процесу антикризового управління полягає у нижчезазначеному.

1 етап - діагностика кризового стану і загрози банкрутства підприємства. Діагностика кризового стану і загрози банкрутства підприємства може здійснюватися або безпосередньо співробітниками підприємства або зовнішніми незалежними експертами.

Другий варіант визнається як більш дієвий. До складу такої аналітичної групи найбільш доцільно залучати незалежних аудиторів, бізнес-консультантів та інших професійних фахівців (бухгалтерів, фінансових аналітиків, оцінювачів тощо). При цьому спеціалісти та посадові особи підприємства, яке діагностується, повинні сприяти роботі експертів, надавати їм усіляку інформацію та забезпечити максимально сприятливі умови роботи.

Бажано, щоб створена аналітична група була підпорядкована безпосередньо особі, що ініціює діагностику, і має відповідний правовий статус та визначені в наказі по підприємству повноваження. На цьому етапі роботи шляхом використання спеціальних прийомів і методів дослідження необхідно:

1) здійснити комплексний аналіз результатів господарсько-фінансової діяльності та фінансово-майнового становища підприємства, вивчити динаміку найважливіших обсягових (обсяги виробництва та реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), доходів, витрат, прибутку активів та капіталу) та якісних показників діяльності (рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства);

2) оцінити ритмічність і синхронність грошових потоків;

3) розміри та періодичність виникнення дефіциту грошових коштів;

4) визначити обсяг, структуру і час погашення зовнішніх фінансових зобов'язань;

5) визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;

6) оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ, ймовірність і терміни виникнення ситуації банкрутства;

7) здійснити аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації для визначення сприятливості зовнішнього середовища для подолання кризи;

8) оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та подолання кризових явищ.

Проведення описаного комплексу досліджень надає можливість сформувати необхідне аналітичне підґрунтя для подальшої роботи.

2 етап - визначення мети і завдань антикризового управління. Результати проведеної діагностики дозволяють визначити глиби ну кризи, яка охопила підприємство, а отже - визначити мету та завдання антикризового управління. Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути: виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства; недопущення виникнення ситуації банкрутства; локалізація кризових явищ; фінансова стабілізація; запобігання повторенню кризи.

3 етап - визначення суб'єкта антикризової діяльності. На цьому етапі роботи необхідно визначити суб'єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризової програми.

4 етап - оцінка часових обмежень процесу антикризового управління, які визначаються часом, наявним у підприємства до порушення справи про банкрутство і адміністративного обмеження повноважень існуючого керівництва.

Часові обмеження антикризових процедур визначаються інтенсивністю поширення кризових явищ. Розуміння цього обумовлює недопущення подальшого поглиблення кризи, оскільки подолання більш глибокої кризи пов'язане з більш значними витратами і труднощами.

5 етап - оцінка ресурсного потенціалу антикризової о управління. У сучасній економічній літературі підприємство розглядається як система ресурсів, що взаємодіють між собою і забезпечують досягнення певних результатів, мети діяльності.

2 Методологічні засади та практичний інструментарій діагностики кризового стану та загрози банкрутства підприємства

2.1 Загальна характеристика методичного забезпечення діагностики кризового стану та загрози

Методичне забезпечення діагностики кризового стану та загрози банкрутства характеризується великою різноманітністю підходів та інструментів її проведення. Практично кожне дослідження зарубіжних та вітчизняних фахівців з фінансового аналізу та антикризового управління містить викладення різноманітних методичних прийомів, які можуть використовуватися для здійснення цієї роботи.

Наявність різноманітних методик діагностики кризових явищ підприємства обумовлює доцільність їх системної класифікації, яка надасть можливість об'єднати різноманітні методичні підходи в окремі групи, визначити спільні проблеми та недоліки, що притаманні окремим розробкам (рисунок 1).

Залежно від статусу методичні підходи до проведення діагностики поділяються на державні (обов'язкові) та наукові (рекомендаційні).

Державні методики проведення діагностики фінансового стану та загрози банкрутства затверджуються Міністерством фінансів України, Агентством з питань банкрутства, іншими державними органами та є обов'язковими для використання в певних ситуаціях, перелік яких визначено.

Рисунок 1 - Методики діагностики кризових явищ підприємства

В Україні прикладом державних методик є:

- „Методика проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій" [48], яка затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству № 37 від 21.03.1997 p.; її цільове призначення - надання методичної допомоги фахівцям Агентства, спеціалістам міністерств, відомств, податкових органів тощо стосовно прийняття рішення про визнання структури балансу підприємства задовільною (незадовільною), підприємства - платоспроможним (неплатоспроможним), подання пропозицій щодо доцільності внесення цього підприємства до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій;

- „Методичні рекомендації щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства", затверджені наказом Міністерства економіки України від 17 січня 2001р. №10 [59].

Наукові методики діагностики кризи і загрози банкрутства підприємства розроблюються та пропонуються для практичного використання фахівцями - фінансовими аналітиками, спеціалістами з антикризового управління. Вони використовуються на вибір та за потреби. Як правило, існують базові (загальновідомі) та авторські (комерційні) методики. Перші широко висвітлюються в спеціальній літературі, застосовуються в навчальному процесі та науково-дослідній роботі, інші - є комерційною таємницею та нематеріальним активом консалтингових фірм, що спеціалізуються на професійній діяльності з питань антикризового управління та фінансового консультування. Творчо розвиваючи базові методики, комерційні методичні розробки передбачають використання оригінального переліку критеріїв (показників) та стандартів оцінювання (визначення критичних меж), технології отримування експертного висновку тощо.

Залежно від напряму дослідження (функціонального спрямування оціночних показників) методичні підходи до проведення діагностики можуть бути орієнтовані на дослідження таких сфер діяльності підприємства:

1) фінансово-майновий стан;

2) результати господарської діяльності підприємств з окремих напрямів (операційної, фінансової, інвестиційної);

3) організація управління підприємством;

4) ресурсний потенціал підприємств;

5) комбінований підхід (збалансована система діагностичних показників у розрізі різних аспектів діяльності підприємства, наприклад ресурсна, клієнтська, фінансова, менеджерська складова).

Найбільш коректним та доцільним для використання слід вважати комбінований підхід, який дає можливість узагальнити усі складові виникнення та перебігу кризових явищ. Найменш вдалим варіантом є використання тільки фінансових показників, які обчислюються на підставі балансу підприємства, оскільки вони лише констатують становище, що склалося, і не дають змоги встановити фактори, які його спричинили. Навіть для експрес-діагностики доцільним є сумісне використання фінансових та економічних показників.

Залежно від інформаційного забезпечення діагностики існуючі методичні підходи до її проведення можуть передбачати використання виключно кількісної, якісної або змішаної інформації (сумісне використання кількісних та якісних показників діяльності підприємства).

Найбільш продуктивним є третій підхід, оскільки окреме застосування тільки кількісної (об'єктивної) або тільки якісної (суб'єктивної) інформації має суттєві недоліки, які можуть бути нівельовані за умов спільного використання.

Основним недоліком кількісної інформації є, по-перше, її статичність, оскільки більшість оціночних показників розраховується за даними звітності підприємств на певну дату або за період діяльності, по-друге, можлива некоректність, зумовлена неадекватним бухгалтерським обліком та звітності або цілеспрямованими діями керівництва підприємства щодо її викривлення, по-третє, застосування тільки кількісних показників не завжди забезпечує ранню діагностику, виявлення передвісників кризи та не забезпечує можливості коректно визначити фактори, що її зумовлюють.

Перелік та методика збирання якісної інформації визначається особою, що проводить діагностику, а отже, залежить від її особистих професійних якостей, досвіду роботи, коректності організації збирання інформації, відвертості відповідей опитуваних фахівців тощо, тобто висновок стосовно глибини кризових явищ має суб'єктивний характер банкрутства підприємства

Залежно від джерел інформації, які використовуються для розрахунку кількісних показників, виокремлюються методичні підходи, що базуються на використанні:

1) виключно затверджених форм фінансової та статистичної звітності підприємств;

2) поєднання інформації форм фінансової та статистичної звітності з матеріалами оперативного та управлінського обліку підприємств.

У багатьох країнах світу національні та галузеві стандарти фінансового стану підприємств розроблюються спеціальними агентствами, асоціаціями аудиторів тощо, що значно полегшує проведення діагностики кризи конкретного підприємства. Наприклад, в США найбільш значну роль відіграють дві організації:

- „Robert Morris Associates" - банківська асоціація, яка публікує інформацію фінансової звітності підприємств, які зверталися за отриманням кредиту;

- „Dun and Bradstreet" - консалтингова фірма, що спеці алізується на проведенні фінансових досліджень та щорічно публікує огляд „key business ratios", який містить середньогалузеві значення найважливіших фінансових коефіцієнтів, що в подальшому використовується тисячами фінансових аналітиків.

У нашій країні застосовуються або запозичені з іноземних джерел, або емпірично встановлені значення еталонів, що суттєво погіршує обґрунтованість висновків, які отримуються в перебігу їх застосування. Тому доцільним є поєднання різних методик дослідження оціночних показників.

Залежно від методики формування узагальнюючого висновку стосовно наявності кризи та загрози банкрутства підприємства сучасні методичні підходи можна об'єднати у дві великі групи:

1) які передбачають формування узагальнюючого висновку суб'єктивним шляхом;

2) які передбачають отримання узагальнюючого висновку шляхом певної обробки результатів дослідження з окремих напрямків та на базі застосування різних методик.