47. 16.2. Управление человеческими ресурсами в ходе преобразований

Стратегия изменений требует совершенствования как кадрового ме­неджмента в целом, так и управления поведением человека в организации, в частности. При внедрении нововведений менеджерам приходится решать преимущественно не технические и технологические за­дачи, а проблемы психологического характера, такие, например, как мотивация работников отказаться от привычки работать по не менявшимся десятилетиями схемам.

Крупномасштабные изменения представляют собой сложные процессы, затрагивающие интересы мно­гих работников. Вследствие этого требуется тщательный анализ состава ра­ботников организации с целью выявления потенциальных сторонников и противников нового. Надо также определить общие признаки групп, заинтересованных и незаинтересованных в нововве­дениях; возможные последствия новаций для членов этих групп; степень влиятельности отдельных членов этих групп; степень дифференциации мне­ний в группах; способы поддержания контактов и обеспечение обратной свя­зи с заинтере­сованными в нововведениях работниками; альтернативные стратегии, включающие запасные и вспомогательные прие­мы обеспечения выполнения первоначально принятых решений, если эти решения недоста­точны или неадекватны ситуации.

Окончательно выбранная стратегия должна включать альтернативные варианты поведения работников, способы преодоления противодействия, методы контроля, порядок использования дополнительных мер воздействия. На этой основе разрабатывается конкретный детализированный план дейст­вий.

Отметим, что люди настороженно, а иногда и негативно воспринимают навязанные извне нововведения, касающиеся их повседневной деятельности. Виды опасений, возникающих у работников в ходе нововведений, можно разделить на следующие группы:

—экономические (боязнь снижения зарплаты и т.п.);

—психологические (ощущение неопределенности в связи с новыми требованиями, изменением режима, методов, орудий и предметов труда);

—со­циаль­но-психологические (утрата престижа, связанного с должностью или принад­лежностью к определенной группе).

Для устранения этих опасений требуется разработка и реализация программы борьбы с сопротивлением изменениям. Программа должна учитывать цели нововведений, условия их осуществле­ния, особенности предприятия. При этом предусматривается следующее: официальные и юридически обоснованные гарантии высшего руководства, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем будущем, ни в более отдаленной перспективе. Целесообразно участие работ­ни­ков в выработке решений о существенных изменениях в условиях трудового договора.

Программа конкретизируется и детализируется в зависимости от типа организационных изменений, которые могут быть следующими: постепен­ные изменения в ограниченных масштабах; носящие экспериментальный характер; применение в масштабах всего предприятия реинжиниринга – пе­рестройки бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности.

Отметим такие принципы работы с людьми в ходе осуществления ор­ганизационных изменений: принцип превентивного и перманентного инфор­мирования (о выигрыше для каждого работника; трудностях, неудобствах, проблемах; поставленных задачах); принцип индивидуальной компенсации (переподготовка, психологический тренинг); принцип учета особенностей восприятия инноваций различными людьми.

При этом должны соблюдаться следующие условия: постановка и ши­рокое обсуждение сложных, но достижимых целей; формирование ясных представлений о задачах и процессах нововведений; осознание всеми работ­никами необходимости в срочных радикальных переменах; создание и быст­рое внедрение эффективной системы стимулирования; убеждение ме­неджеров всех уровней в том, что они являются сплоченной командой.

Для повышения уверенности работников в завтрашнем дне необходимо объяснить им, что в результате проведения организационных изменений на предприятии может быть достигнут не только значительный экономический, но и социальный эффект: сохранение квалифицированных кадров (даже при временной остановке производства или сезонном характере работ); развитие и подготовка кадров вследствие обучения работников смежным и дополни­тельным профессиям; повышение внутрифирменной культуры и качества менеджмента; улучшение общего имиджа предприятия.

Для совершенствования кадрового менеджмента в условиях нововве­дений, целесообразно постепенное введение элементов партиси­пативного управления для всех подразделений предприятия. При этом предусматри­ва­ется следующее: предоставление работникам права участвовать в решениях по поводу режима и методов работы, формирования рабочих групп; исполь­зование самоконтроля за качеством продукции. В крупных корпорациях на этой основе возможно использование инновационного потенциала внутрен­него малого предпринимательства.

Правовые аспекты реорганизации предприятия регламентируются Гражданским и Трудовым кодексами.

Вопросы для самоконтроля:

1.                  Какие формы открытого и скрытого сопротивления можно встретиь при реорганизации предприятия?

2.                  Как преодолеть сопротивление изменениям?

3.                  Как защищены права работников при проведении реорганизации?

4.                  В чем заключаются принципы работы с людьми в ходе реорганизации?

5.                  Предложите механизм проведения реорганизации в форме слияния для двух организаций: деревообрабатывающего предприятия и мебельной фабрики.

48.