118. Почему принципы реинжиниринга дают эффект в российских организациях?

Проблема чрезмерной раздробленности процессов в организациях не является отличительной чертой российского бизнеса, этот недостаток характерен для управления бизнесом во всем мире и для отечественных организаций эта проблема является причиной колоссальных потерь эффективности

Большинство отечественных организаций до сих не ориентировано на управление процессами

Получив в наследство с советского времени громоздкую иерархическую структуру они фактически развиваются в «обратном направлении»:

• под предлогом улучшения качества работы поощряется специализация подразделений

• количество подразделений увеличивается

• требуется большее количество бюрократического аппарата для координации

• растет количество уровней управления и глубина иерархии компании, что еще больше снижает качество работы организации и далее по кругу...

119. Почему российские организации большей частью заняты развитием организационной структуры, а не процессов:

Во-первых, бюрократия имеет тенденцию к размножению. Это общая закономерность любой организации и российской и зарубежной

Во-вторых, наше традиционное представление о руководителе и управленческая культура в разы усиливает эту тенденцию

В отечественных организациях управленческие решения принимаются исключительно на верхнем уровне, по цепочке управленцев доводятся до исполнителей, задача которых их реализовать

Соответственно, считается, что основное в работе руководителя – это выдача распоряжений и контроль исполнения

Таким важным сторонам работы руководителя, как наставничеству и организации постоянных улучшений, внимание не уделяется

Поэтому, всеобщее представление состоит в том, что став руководителем, можно покинуть класс исполнителей-трудящихся и перейти в класс руководителей-контролеров, работа которых несравнимо проще и оплачивается лучше

Власть, статус и уровень заработной платы у нас напрямую связывают с количеством подчиненных

В этом проявляется те же советские традиции, когда в зависимости от количества подчиненных руководителям присваивался статус, заработная плата и привилегии

Это создает прямую мотивацию дробить существующие подразделения, увеличивая их специализацию

Например. Вчерашний простой начальник отдела продаж, «поработав» над оргструктурой, начинает гордо именоваться директором департамента продаж, в состав которого будут входить два управления (по продажам на внутреннем рынке и на экспорт), каждое из которых будет состоять из двух-четырех отделов, специализирующихся по разным группам продуктов

До сих пор вместо адекватной системы стимулирования используются старые подходы

Управленческие должности создаются, чтобы получить возможность повысить хорошему сотруднику заработную плату.

Грамотный специалист становится начальником отдела из 2-3-х коллег, начинает меньше работать самостоятельно, а больше «распоряжаться» и контролировать, в результате теряем специалиста и получаем лишнего управленца

Особо стоит отметить, что количество управленцев ни как не влияет на повышение ответственности, а имеет прямо противоположный результат.

При узкофункциональной раздробленности процесса, руководители подразделений, отвечающие только за свои функции, в совершенстве овладевают способностью увиливать от ответственности за отсутствие результата процесса в целом

Стандартная картина: большое совещание с «разбором полетов» по цепочке участников. Результата в целом нет, но каждый участник свою работу сделал нормально, а результат безнадежно теряется «где-то во взаимодействиях»

Подтверждается одна из аксиом управления: трижды переданная ответственность приводит к полной безответственности

Что в результате?

• Увеличение числа отделов

• Увеличение количества уровней управления

• Дробление функций в процессе

• Доминирование контрольной деятельности

• Размывание ответственности за конечный результат

• В конце концов, медленный процесс

• А медленный процесс не бывает дешевым