- •Семинары по курсу «история управленческой мысли» Содержание:
- •Страсть к приобретениям и страх потерять
- •Победителей не судят
- •Воля к власти
- •Свобода — всего лишь желание не быть угнетенным
- •Толпа идет за видимостью успеха
- •Страх и любовь
- •Честный ошибается чаще
- •Руководитель не должен быть щедрым
- •Полезнее держать в страхе
- •Быть щедрым — значит быть зависимым
- •Вознаграждай постепенно, наказывай сразу
- •Качества льва и свойства лисицы
- •Зависть порождает врагов, напористость — сторонников
- •Личности и безликости
- •Принцип относительности
- •Относительность и принцип разграничения
- •Кругооборот форм управления
- •Принцип принятия решений
- •Первая управленческая революция
- •Вторая управленческая революция
- •Третья управленческая революция
- •Четвертая управленческая революция
- •Профессионализация менеджера
- •Корпоративный менеджмент
- •Пятая управленческая революция
- •Менеджеры как социальный класс
- •Древние организации
- •Практики «донаучного менеджмента»
- •Эксперимент Болтона и Уатта/Ватта
- •Роберт Оуэн - прагматик и утопист
- •Эксперимент в Нью-Ланарке
- •Из энциклопедии: роберт оуэн
- •Годы жизни в Манчестере
- •Социальный эксперимент в Нью-Ланарке
- •Попытка расширения эксперимента
- •Создание теории
- •Коммуна в Америке
- •Чарльз бэббидж
- •Разностная/дифференцирующая машина Чарльза Бэббиджа
- •История создания
- •Аналитическая машина
- •Эндрю юр
- •Пьер шарль франсуа дюпен
- •Генри варнум пур (1812-1905)
- •Гилбреты и Терблиги
- •Становление «научного менеджмента». Система ф.У.Тейлора (по Кравченко)
- •Старая фабричная система
- •Филадельфия — новый центр менеджмента
- •Классическая геометрия труда
- •Законы и принципы научной организации труда
- •Тейлор и новая система управления персоналом
- •Программа «достигающего рабочего»
- •Создать гарантии только для лучших
- •Мотивация, оценка и продвижение
- •Программа «достигающего руководителя»
- •Функциональное администрирование
- •Социальный мониторинг
- •Г. Эмерсон и его вклад в развитие менеджмента
- •Всемирная история с позиций менеджмента
- •Уроки японского бизнеса
- •Два типа организации
- •Принципы управления Анри Файоля
- •А.Файоль как представитель «административной школы» управления
- •М. Вебер и социология бюрократии
- •Историческая миссия рационализации
- •Сущность бюрократии
- •Менеджмент в дореволюционной и постреволюционной России
- •Постреволюционный период
- •Тектология а. Богданова
- •«Индустриальная утопия» о.Ерманского
- •Концепция культурных установок а.Гастева
- •Концепция культурных установок
- •Трудовое обучение
- •Культура труда
- •Психотехника, социальная инженерия и практика нововведений в советской России
- •Развитие психотехники
- •Практика а. Гастева
- •Конструктивизм н. Витке
- •Методология ф. Дунаевского
- •Практика внедрения: сравнение систем
- •Рестрикционизм как международное явление (по Кравченко)
- •Рестрикционизм на «Айвазе»
- •Культурные особенности
- •Исследования а.Ф. Журавского
- •Школа человеческих отношений (1930-1950).
- •Поведенческие науки (1950 - по настоящее время)
- •Зарождение школы «человеческих отношений». Э. Мэйо и его эксперименты
- •Хоторнские эксперименты: первый этап
- •Второй этап хоторнских экспериментов
- •Хоторнские эксперименты: третий этап
- •«Хоторнский эффект»
- •Пересмотр хоторнского открытия
- •Развитие школы «человеческих отношений». Теории потребностей и их взаимосвязь
- •Зарождение новых подходов
- •Структура теории потребностей д. Маслоу
- •Двухфакторная теория ф. Херцберга
- •Теория стилей руководства д. Макгрегора
- •Взаимосвязь теорий
Руководитель не должен быть щедрым
Труден путь государя, его подстерегают опасности там, где он их не ждет. Вчерашний опыт, приведший к успеху, сегодня оборачивается провалом; благо, к которому он стремится, ожидая, что и подчиненные почитают это благом, способно обернуться злом.
Умный лидер — это тот, кто взвешивает все обстоятельства и последствия своих поступков. И круг анализируемых обстоятельств должен быть достаточно велик, чтобы ясно понять простую мысль: существуют добродетели, обладание которыми ведет к гибели, и есть пороки, усвоив которые можно достичь безопасности и благополучия.
Когда на чашу весов поставлено высшее социальное благо — порядок и стабильность, государь не должен бояться прослыть жестоким. Хуже, если он, желая заслужить расположение подданных либо от избытка снисходительности, позволяет развиваться беспорядкам, грабежам и насилию. Для острастки лучше казнить столько, сколько надо, ибо казни касаются все-таки отдельных лиц, а беспорядки — бедствие для всех.
Полезнее держать в страхе
Самый знаменитый вопрос Макиавелли, который до сих пор будоражит умы менеджеров: что для лидера лучше — внушать страх или любовь? Что для него полезнее: чтобы его любили или чтобы боялись? В принципе, лучше, конечно, сочетать оба мотива, но, коли в жизни такое недостижимо, для личной выгоды правителя полезнее держать подданных в страхе. Однако поступать надо так, чтобы страх не перерос в ненависть, иначе ничто не спасет государя от разбушевавшихся страстей.
Достичь необходимой меры нетрудно, памятуя, что главное — не посягать на имущественные и личные права подданных. Для пользы дела он может даже казнить кого-то из родственников бунтовщика, но только не посягать на имущество. Ведь люди обыкновенно прощают и забывают даже смерть родителей, но не потерю состояния.
Быть щедрым — значит быть зависимым
И еще одно правило: предусмотрительный правитель не должен выполнять все свои обещания. Он обязан сделать это лишь в том случае, если неисполнение наносит ему вред. Подобный совет, возможно, звучит безнравственно, но только там, где все люди честны и добросовестны. Но мы-то знаем, что в большинстве своем подданные не особенно заботятся о выполнении распоряжений государя. Значит и государь может не быть особенно щепетильным в выполнении своих обещаний. Добиваясь власти, он расточает обещания налево и направо, пытаясь снискать любовь и преданность подчиненных.
Быть добрым, значит дать еще одно обязательство - стать зависимым от подчиненных. А там, где есть зависимость, возникают нерешительность, малодушие и легкомысленность, т.е. качества, недопустимые для руководителя. Народ презирает, в первую очередь, малодушных, а не жестоких. Зависимый государь не способен быть твердым и злым, он неизбежно добр. Однако заслужить ненависть за добрые дела так же легко, полагает Макиавелли, как и за дурные. Вывод: чтобы удержать власть, надо быть порочным.
Вознаграждай постепенно, наказывай сразу
Управляя людьми, их надо либо ласкать, либо угнетать, поступая очень осмотрительно. Люди мстят, как правило, только за легкие обиды и оскорбления. Сильное давление лишает их возможности мстить. И уж если лидер избрал свой путь, то угнетение должно быть настолько мощным, чтобы отнять всякую надежду на сопротивление.
Добрые дела и благодеяния правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточно времени для благодарной оценки. Позитивные стимулы должны цениться, только тогда они выполняют свое предназначение. Наградами и повышением по службе дорожат, когда они редки, когда раздаются мало-помалу. Напротив, наказание лучше производить сразу и в больших дозах. Единовременная жестокость переносится с меньшим раздражением, нежели растянутая во времени. Там, где есть раздражение, управлять поведением людей нельзя. Негативные санкции не нуждаются в оценивании и ответной благодарности, они производят смятение чувств. Сильный гнет лишает подданных возможности отмщения, и это благо для руководителя.
Итак, зло надо творить сразу, а добро — постепенно, гораздо надежнее внушать страх, чем быть любимым. И еще: зло причиняет людям боль, а добро приедается, и оба чувства ведут к одному и тому же результату.