1.2 Управління конкурентоспроможністю підприємства: сутність, рівні і тенденції розвитку

Взаємопов'язані тенденції зміни природи підприємства і конкурен­ції вимагають глибокого переосмислення сутності та рушійних сил фо­рмування і трансформації систем управління вітчизняними підприємс­твами на макро- і мікро- рівнях, у тому числі й управління конкурентосп­роможністю з урахуванням сформульованої полігармонійної теоретич­ної моделі конкурентоспроможності підприємства на основі ідентифі­кованої сфокусованості інтересів користувачів інформації про конку­рентоспроможність. Управління - найважливіший ресурс підприємст­ва, де закладені здатність і вміння виробляти мету діяльності, коорди­нувати процес виконання завдань і реалізувати відповідні функції, впливати на людей з різним рівнем освіти, досвідом, кваліфікацією і ін­тересами, навчати персонал і досягати бажаних результатів. Відомий англійський учений С.Бір підкреслює, що система управління - це мо­зок підприємства, і світовий рейтинг найкращих компаній, сформо­ваний американським журналом «Рогіипе» і англійським «Есопотізі», базується, насамперед, на критеріях якості управління ними.

Поряд з тим багато фахівців вважають, що сьогодні «класичний ієрархічний менеджмент є дорогою в нікуди», у зв'язку з чим вини­кає необхідність формування нової парадигми управління, у тому числі й управління конкурентоспроможністю підприємс­тва. О. Ідрісов зазначає: «...Саме ефективні національні корпорації, а не природні ресурси, є тими механізмами, які створюють додану вар­тість для економічно розвинутих країн за умови жорсткої конкурент­ної боротьби». У зв'язку з цим економічна політика країни повинна націлюватися на створення умов для підвищення конкурентоспромож­ності національних суб'єктів господарювання.

Варто погодитися з позицією О. Ідрісова, що конкурентоспроможне підприємство сьогодні - це ефективна організація, яка має чітке розумін­ня своїх стратегічних цілей, бачення майбутнього, компетентний персо­нал і ефективний механізм адаптації, що забезпечує збереження стійко­сті в умовах сучасного ринку з високим рівнем невизначеності і підвище­ними ризиками (організація, що має високі динамічні здібності).

Сучасна парадигма управління конкурентоспроможністю підприєм­ства повинна будуватися, виходячи з таких тенденцій як: трансформація ролі споживачів; глобалізація, дезагрегування і фрагментування ринків; розширення горизонту та багатовекторності конкуренції; поширення процесу конвергенції; зростання попи­ту на інновації та активізація їх повторного використання. Отже, пара­дигма управління конкурентоспроможністю підприємства фор­мується нині навколо проблематики конкуренції за майбутнє, впливу тенденцій глобалізації та забезпечення успішного функ­ціонування у стратегічній перспективі відповідно до встанов­лених цілей, що потребує становлення нового стратегічного мислення в системі управління на макро- і мікрорівнях.

При цьому критеріями оцінювання якості управління конкуренто­спроможністю підприємств доцільно вважати:

• уміння підприємства розпізнавати загрози для свого існування у динамічному конкурентному середовищі;

• уміння підприємства реалізувати ідеї антикризового менеджме­нту і бути стійким до раптових (у т.ч. кризових) змін у ринковому оточенні;

• уміння виявляти нові можливості, що виникають у зовнішньому середовищі, у т.ч. формувати нові потреби (ринки) на основі сформованого інноваційного типу поведінки;

• уміння отримувати вигоди від виявлених ринкових можливостей, у т. ч. уміння переглядати (оптимізувати) портфель видів діяльності.

Сьогодні дослідники не виробили одностайної думки щодо розу­міння процесу управління конкурентоспроможністю підприємства. Зокрема, Р. Є. Мансуров вважає, що управління конкурентоспроможні­стю підприємства - діяльність, спрямована на формування ряду управлінських рішень, які, відповідно, повинні бути спрямовані на про­тистояння можливим зовнішнім впливам для досягнення лідерства відповідно до поставлених стратегічних завдань. Зважаючи на коре­ктність акцентування уваги на управлінських рішеннях як ключових (визначальних) аспектах діяльності керівництва щодо впливу на конку­рентоспроможність підприємства, необхідно вказати на недоліки тако­го розуміння, а саме: орієнтація лише на зовнішні впливи, що обмежує реалізацію ідей ресурсного підходу до управління конкурентоспромож­ністю; зосередження на досягненні лідерських позицій, що характери­зує лише один з варіантів можливої поведінки підприємства.

О. Є. Кузьмін і Н. І. Горбаль під управлінням конкурентоспромож­ністю підприємства розуміють ті аспекти виконання загальних функцій

управління, які визначають політику у сфері створення і реалізації кон­курентоспроможних товарів, цілі і відповідальність у даній сфері діяль­ності суб'єкта господарювання, що реалізуються за допомогою таких засобів, як планування конкурентоспроможності, оперативне управлін­ня нею, її забезпечення й підвищення в рамках певної системи конку­рентоспроможності. Прерогатива функціонального підходу у цьому визначенні управління конкурентоспроможністю дещо спрощує розу­міння проблеми і обмежує можливості формування системи управлін­ня на інноваційних засадах.

І. О. Піддубний і А. І. Піддубна визначають управління конкуренто­спроможністю підприємства як напрям менеджменту, спрямований на формування, розвиток і реалізацію конкурентних переваг та забезпе­чення життєдіяльності підприємства як суб'єкта економічної діяльнос­ті . Таке визначення більшою мірою відповідає сучасним уявленням про пріоритети управління конкурентоспроможністю. Крім того, ці ав­тори відокремлюють поняття управління та регулювання конкуренто­спроможності підприємства і вважають, що управління конкурентосп­роможністю підприємства - це засіб прямого впливу на об'єкт управ­ління, який має імперативний характер, а регулювання є засобом не­прямого впливу, який зобов'язує останнього діяти у руслі об'єктивних економічних законів, формою реалізації яких є нормативно-правові за­соби та акти.

Необхідність розвитку методології управління конкурентоспромо­жністю підприємства обумовлена досягненнями світової економічної науки та успіхами і поразками практичної управлінської діяльності під­приємствами. Сьогодні виживання і успішне функціонування суб'єктів господарювання на ринку не може забезпечуватися традиційними управлінськими технологіями. Так, зі ста найбільших компаній США, що існували на початку 90-х років XX ст., до кінця десятиліття залиши­лося лише шістнадцять. За той самий період у списку журналу «Рогіипе Мадагіпе» з 500 найбільших компаній лише 29 зберегли свої позиції, а список обновився на 46%. Ця інформація стосується ліде­рів світового бізнесу.

При цьому експерти зазначають, що найважливішими конкурент­ними перевагами успішних підприємств стають ефективні бізнес-процеси, кваліфікований менеджмент, персонал, інноваційний клімат та інноваційний розвиток, продуктивна бізнес-культура.

Дослідження причин невдачі функціонування підприємств на ринку показують наростання в них кризи (втрати) керованос­ті, обумовленої недоліками стратегічного бачення динаміки конкурентного середовища та місця в ньому підприємства як системи нижчого порядку. Динамізм конкурентного середовища призводить до швидкої девальвації переважної більшості кон­курентних переваг, особливо явних (очевидних), які піддаються ко­піюванню конкурентами або відтворенню на основі так званого «зворо­тного реінжинірингу».

Аналіз теоретичних засад управління конкурентоспроможністю підприємства дозволяє виокремити очевидні їх протиріччя: з одного боку, прагнення сформувати методологію побудови стратегій конкуре­нції на засадах інтелектуального лідерства, а з іншого боку - вироб­лення механізмів (схем) успішної поведінки в динамічному конкурент­ному середовищі, що нівелює можливість формування унікальних кон­курентних переваг. Фахівці зазначають, що організаційні здібності, «вмонтовані» в рутини, процеси і корпоративну культуру і тому непереміщувані на ринку, вагоміші для успіху в конкуренції, ніж володіння будь-якими цінними ресурсами - матеріальними (нерухомість, вироб­ничі споруди, сировина тощо) і нематеріальними (репутація, бренди, патенти тощо). Дійсно, успішні підприємства використовують ті самі фактори виробництва, що й суперники, але завдяки організаційним

здібностям перетворюють ці фактори у продукти і послуги, які відріз­няються високою якістю або нижчими витратами. Ключові чинники успіху все більше пов'язуються з уміннями формувати попит (нові рин­ки), завоювати і утримувати клієнта шляхом створення ефективних стосунків та інших латентних конкурентних переваг, заснованих на ін­телектуальних технологіях.

Варто погодитися з І. О. Піддубним і Л. І. Піддубною, які акцентують увагу на відродженні системної методології і розширенні горизонту до­слідження до системної морфології ринку - до закономірностей його фу­нкціонування як гомеостатичної системи. Ці науковці справедливо за­значають, що у системній методології дослідження конкурентоспромож­ності центром дослідження є не принципи конкуренції і методи досягнен­ня конкурентних переваг у ринкових структурах, а розгорнута в часі і просторі динамічна модель системи економічного розвитку, що відобра­жає її як сукупність підсистем виробництва, розподілу, обміну і спожи­вання і як гомеостатичний «живий організм», виживання якого пов'язане з відтворенням континууму результатів - неподільного потоку їх форму­вання, відновлення і збалансування. Системна методологія детермінує процеси формування, руху та відтворення результативних потоків в еко­номічних системах як предмет теорії конкурентоспроможності.

В загальному розумінні управління конкурентоспроможністю підпри­ємства - це цілеспрямований вплив на чинники і умови, які формують конкурентоспроможність підприємства в існуючому конкурентному сере­довищі. Однак формування нової парадигми управління конкурентосп­роможністю повинно базуватися на пріоритетах, сформульованих на ос­нові теоретичних викладок:

1. Формування нового стратегічного мислення, яке ні в яко­му разі не повинно зводитися до стратегічного планування.

2. Забезпечення ієрархічності і наскрізності управління: під­ приємство як відкрита система розглядається у якості частини системи вищого порядку, під якою розуміють конкурентне середовище.

3. Розуміння чинника часу як пріоритетного у конкурентній боротьбі. Група американських фахівців Бостонської консалтингової групи (БКГ) підкреслює, що сучасною інновацією є конкуренція на ос­ нові часу: вимогою до працівників у ефективних компаніях повинна стати перехід від конкурентних переваг і якості до конкурентних пере­ ваг, якості і своєчасного реагування¹⁷⁴.

4. Сприйняття управління конкурентоспроможністю як ін­новаційного процесу. Побудова стратегічних конкурентних переваг можливе на основі формування і розвитку інноваційного активного ін­дивіда та інноваційного типу поведінки.

5. Урахування глобальної тенденції інтелектуалізації еко­номіки. Успіх стратегії конкуренції залежить від рівня використання інтелектуальних технологій.

6. Трансформація управління ресурсами в управління знан­нями, що видається логічним і пов'язується з необхідністю формуван­ня інтелектуального потенціалу підприємства як запоруки його успіш­ного функціонування. Фахівці підкреслюють, що сьогодні відмінності у господарських результатах конкуруючих підприємств можна інтерпре­тувати як наслідки асиметрії між ними у знаннях.

7. Сприйняття підприємства як організації, що самонавча­ється. Л.Фаткін з цього приводу зазначає: «...В організації завжди виявляється діалектична єдність процесів єдиноначальності і групової самоорганізації, ...і ця діалектична взаємодія дозволяє розкрити дійсну сутність діяльності керівника».

8. Спільне творення цінності виробником і споживачем про­дукції (послуг) через системні спільні здібності, що мають ін­дивідуалізований характер. Таке розуміння пріоритетів управління передбачає трансформацію підходів до побудови моделі стратегічної поведінки підприємства на ринку.

9. Орієнтація на перехід від ієрархічної моделі управління до мережевої. Перспективна модель управління конкурентоспроможністю підприємства передбачає урахування процесів поширення нових форм організаційних утворень (ланцюгів) та форм конкуренції, насамперед - внутріланцюгової та між ланцюгової.

Виходячи з цього, можна дати визначення мети управління кон­курентоспроможністю підприємства як стану, до якого прагнуть перевести об'єкт управління. Вона полягає у забезпеченні умов ус­пішного функціонування підприємства в конкурентному сере­довищі як системі вищого порядку та випередження конкурен­тів у боротьбі за ресурси зацікавлених сторін.

На основі сформульованої мети управління конкурентоспромо­жністю підприємства доцільно розуміти як процес системного формування, розвитку та використання спільного пролонгова­ного досвіду поєднання матеріальних і нематеріальних активів (як комплексу знань, умінь і навичок) підприємства на стратегі­чному і тактичному рівнях через механізм інноваційного розви­тку, який забезпечує продукування ексклюзивних конкурентних переваг. При цьому передбачається гармонізація інтересів усіх корис­тувачів інформації, які прагнуть бути компетентними щодо окремих ас­пектів конкурентоспроможності підприємства.

На рис. 1.2. подано модель управління конкурентоспроможністю підприємства як логічний опис пропонованого підходу до побудови си­стеми управління конкурентоспроможністю підприємства, яка презен­тує сутність такого управління, взаємозв'язки і взаємовплив її основних елементів і блоків, а також пріоритети управлінської діяльності, що за­безпечують досягнення мети управління.

Як видно з рис. 1.2, в пропонованій моделі управління реалізовано коригований і варіантний типи управління. Стрілки, що на основі зворотного зв'язку поєднують елемент «Мета управління конкурентосп­роможністю» з іншими елементами і блоками моделі, дозволяють за­безпечувати неперервний комунікаційний процес для можливості оці­нювання ступеня досяжності мети та її коригування. Наявність в моделі кількох варіантів поєднання конкурентних переваг дозволяє формувати варіанти стратегії конкуренції і обирати оптимальний за обраним крите­рієм. Крім того, автор не погоджується з розумінням ключових компетенцій як однопорядкових взаємозамінюваних складників заснованого на ресурсах підходу до формування стратегії конкуренції (персонал, фі­нанси, операції, якість, інформаційні технології, засновані на ресурсах тощо). Ключові компетенції - це не лише сукупність матеріальних благ, технологічних надбань та умінь персоналу щодо їх поєднання для виробництва товарів і надання послуг, а й уміння і навички формування ексклюзивних стратегій конкуренції та інших принципових управлінських компетенцій, що показано на рис. 1.2. Такий підхід передбачає більш ємке бачення ключових компетенцій.

Джерело: розроблено автором Рис. 1.2. Модель управління конкурентоспроможністю підприємства

Основні підходи, які доцільно використовувати при формуванні методології управління конкурентоспроможністю підприємств, такі:

І. Системний підхід до управління конкурентоспроможніс­тю підприємства як логічний спосіб мислення, відповідно до якого управління конкурентоспроможністю підприємства базується на чітко окресленій меті управління і передбачає підпорядкування діяльності усіх підсистем досягненню цієї мети. При цьому підприємство як сис­тема розглядається у якості частини системи вищого порядку, під якою розуміють конкурентне середовище.

Таке розуміння вихідних положень методології управління потре­бує акценту на розгляді підприємства як відкритої системи і вирішення основного протиріччя управління ним: у динамічному конкурентному середовищі підприємство прагне до стійкості, однак реалізація такого підходу в буквальному його розумінні може призвести до стагнації. Ус­пішне функціонування підприємства як відкритої економічної системи передбачає необхідність забезпечення його гнучкості та превентивної реакції на динамізм конкурентного середовища. Під стійкістю під­приємства необхідно розуміти стан його гнучкої рівноваги, яка підтримується через функціонування адаптивних і підтримую­чих механізмів.

Адаптивні механізми підштовхують підприємство до змін, ство­рюють напругу, заохочують активну реакцію на зовнішні і внутрішні ви­клики, тим самим створюючи можливості для вибору варіантів успіш­ного функціонування (виживання) підприємства (класичний приклад служба маркетингу).

Підтримуючі механізми утримують підприємство від надто шви­дких змін, які можуть вивести його зі стану рівноваги, і виконують роль консервативного чинника. У крайніх випадках підтримуючі механізми можуть стримувати зростання підприємства і провокувати застій (кла­сичний приклад - фінансова служба).

Приклад гармонізації діяльності адаптивних і підтримуючих меха­нізмів наводить видатний менеджер сучасності Л. Якокка: «За своєю природою фінансисти-аналітики прагнуть дотримуватися оборонних, консервативних, песимістичних позицій. По іншу сторону бар'єру опи­няються люди зі сфери збуту і маркетингу - агресивні, ризикові, опти­містичні. Вони завжди говорять «давайте зробимо», тоді як «скнари» постійно застережливо пояснюють вам, чому це робити не доцільно. Будь-якій компанії потрібні обидві сторони такого рівняння, оскільки природна напруженість у відносинах між цими двома групами створює свою власну систему взаємостримуючих і взаємоурівноважуючих сил. Якщо «скнари» виявлять більшу слабкість, компанії загрожує банкрутство. Однак коли їх вплив надмірний, компанія не зможе задовольняти ринковий попит або виявиться неконкурентоспроможною».

Відповідно до базових положень системної методології управлін­ня, дослідження проблеми конкурентоспроможності підприємства пе­редбачає її розгляд з позицій багаторівневості і наскрізності. При цьо­му основними структуроутворюючими одиницями системи є її елемен­ти (підприємство - елемент конкурентного середовища як системи взаємодіючих суб'єктів господарювання, робоче місце - елемент під­приємства як відкритої економічної системи). Розглянемо окремі влас­тивості елементів системи, які є суттєвими для побудови методології управління конкурентоспроможністю підприємства:

1. Структурна автономність елемента означає, що кожен елемент підпорядковується умовам функціонування системи, розвива­ється і видозмінюється під впливом керівних дій, однак має ресурс са­морозвитку (самоудосконалення) на основі використання власних мо­жливостей.

2. Функціональна специфічність елемента, яка виявляється через виконання елементами конкретних функцій при взаємодії з ін­шими елементами, здатними до взаємодії (на основі їх сумісності).

3. Інтегративність елемента, яка передбачає можливість ре­алізації завдань одного елемента за умови функціонування і реалізації своїх завдань іншими елементами (без конкретного елемента не мо­жуть реалізуватися інші).

Реалізацію розглянутих властивостей елементів системи буде на­далі здійснено при формуванні підходів до управління бізнес-процесами, які є одним з джерел латентних конкурентних переваг, а також при формуванні креативної мережі як засобу перманентного продукування продуктових та управлінських інновацій.

Проведені дослідження дають змогу авторові констатувати, що відсутність системності у теоретичних обґрунтуваннях та практичних рекомендаціях призводить у кінцевому результаті до здійснення не­ефективної управлінської діяльності на марко- і мікрорівнях у сфері управління конкурентоспроможністю.

ІІ. Процесний підхід до управління конкурентоспроможністю підприємства передбачає структурування (декомпозицію) і дифере­нціювання його бізнес-процесу (бізнес-процесів) на окремі складові, що дають змогу на основі узгодженого і гармонійного їх функціонуван­ня забезпечити досягнення поставленої мети. В основу процесного підходу закладено погляд на підприємство як на систему бізнес

процесів, а не структурних (функціональних) підрозділів. При цьому забезпечується наскрізність управління і об'єднання окремих функцій у загальні потоки, які мають цільове спрямування.

Процесний підхід логічно пов'язаний з функціональним підходом, однак його переваги такі:

• можливість вирішення проблем, що виникають між підприємст­вами, пов'язаними одним бізнес-процесом;

• забезпечення прозорості управління і гнучкості підприємства при реагуванні за зовнішні і внутрішні впливи;

• чітка координація функціональних обов'язків та встановлення супідрядності виконавців залежно від рангу бізнес-процесу (або його частини);

• можливість оперативного оцінювання ефективності управлінсь­кої діяльності у кожній ланці бізнес-процесу;

• скорочення витрат і зменшення ризиків;

• підвищення ефективності управління персоналом і його мотива­ції до чіткої реалізації відповідних ланок процесу;

• створення умов для формування ексклюзивних конкурентних переваг на основі розроблення і впровадження інтелектуальних технологій.

Реалізація процесного підходу в управлінні конкурентоспроможні­стю підприємства дає можливість формувати латентні конкурентні пе­реваги, які забезпечують успіх суб'єкта господарювання у конкурентній боротьбі.

ІІІ. Функціональний підхід до управління конкурентоспромож­ністю підприємства передбачає розгляд системи взаємозв'язаних управлінських функцій, тобто як процес планування, організування, мо­тивування і контролювання всіх ресурсів, пов'язаних з управлінням кон­курентоспроможністю з метою досягнення визначених завдань. В умо­вах сьогодення сутнісне наповнення згаданих функцій радикально змі­нюється у зв'язку зі зміною природи підприємства: наростання значущо­сті управління нематеріальними активами, уміння управляти новими формати об'єднань підприємств (наприклад, управління альянсами), формування ексклюзивних конкурентних переваг, проектування ефек­тивних бізнес-процесів, уміння працювати на дифузних ринках, поєд­нання управління інтелектуальною власністю з процесами стандарти­зації та інші новітні явища економічного життя потребують адекватного переосмислення функціонального наповнення системи управління кон­курентоспроможністю підприємств. Крім того, реалізація функціональ­ного підходу повинна передбачати його вторинність відносно процесно­го підходу.

IV. Ситуаційний підхід до управління конкурентоспроможні­стю підприємства передбачає уміння використовувати відомі управлінські технології, методики, прийоми, а також виробляти неста­ндартні управлінські рішення при конкретному наборі обставин та їх взаємодії.

Формування методології управління конкурентоспроможністю під­приємства передбачає чітке окреслення суб'єкта і об'єкта управління.

Виходячи з положень про спільне творення продукту і виробником, і споживачем, суб'єкта управління конкурентоспроможністю під­приємства доцільно визначити як їх консолідовану скоордино­вану керівну систему, уособлену в менеджменті підприємства, яка виробляє стратегічні і тактичні управлінські рішення у сфері управління конкурентоспроможністю підприємства Суб'єкт управління повинен управляти конкурентоспроможністю підприємства з урахуванням інтересів основних користувачів інформа­ції, обмежуючи доступ до неї одних (конкурентів) та створюючи доста­тнє інформаційне забезпечення для інших (інвесторів, кредиторів, пар­тнерів). Суб'єкт управління має можливість використовувати увесь спектр перспективних управлінських технологій, пов'язаних з форму­ванням конкурентних переваг при створенні і збуті продукції, форму­ванні засад інноваційного розвитку, у т. ч. креативної мережі, забезпе­ченні гнучкості підприємства як відкритої економічної системи, тощо.

Об'єктом управління конкурентоспроможністю підприємс­тва доцільно вважати бізнес-процес створення і збуту продукту (упродовж його життєвого циклу), який розвивається на основі систе­ми знань, умінь і навичок спільного зі споживачем творення принадливого для нього продукту і може мати міжгалузевий характер.

Схему взаємодії суб'єкта і об'єкта управління конкурентоспромож­ністю підприємства подано на рис. 1.3.

Обов'язковий атрибут реалізації системного підходу в управлінні конкурентоспроможністю підприємства - забезпечення надійного зворотного зв'язку, який може сформувати інформаційну базу для прийняття управлінських рішень, обґрунтованість яких збільшує або зменшує відхилення дійсних значень величини, що регулюється, від заданого значення.

Рис. 1.3. Схема взаємодії суб'єкта і об'єкта управління конкурентосп­роможністю підприємства

Зважаючи на багаточисельність трактувань стратегії (і стратегії конкурентоспроможності зокрема), які відрізняються за ступенем уза­гальнення (конкретизації) сутнісних ознак стратегії, окреслимо стра­тегію конкурентоспроможності як комплекс підходів і заходів, які виробляються на альтернативній основі менеджментом підприємства для досягнення мети управління конкурентоспроможністю підприємства. Таке визначення стратегії ґрунтується на постулаті теорії управління щодо необхідності прийняття управлін­ських рішень на основі вибору однієї з можливих альтернатив.

Поняття стратеги конкурентоспроможності та стратегії конкуренції некоректно ототожнювати. Під стратегією конкуренції розуміють, як правило, комплексний план дій для досягнення перемоги в конкурент­ній боротьбі на конкретному сегменті ринку окремою стратегічною одиницею бізнесу. Отже, стратегія конкуренції - це другий (нижчий) рі­вень ієрархії стратегій, а першим (найвищим) рівнем є корпоративний. Традиційно вважається, що формування конкурентних переваг і забез­печення конкурентоспроможності - це прерогатива стратегії конкурен­ції, однак таке твердження видається хибним, оскільки обмежує сферу можливого формування конкурентних переваг. Серед завдань страте­гії корпоративного рівня теж виокремлюються аспекти конкурентосп­роможності підприємства (корпорації), оскільки уміння управляти об'єднаними видами діяльності, забезпечення координації різних видів бізнесу, встановлення інвестиційних пріоритетів потребує формування ексклюзивних управлінських інновацій. Вони повинні будуватися за знанні інноваційного та інвестиційного менеджменту, умінні використо­вувати фінансові інновації, технології ризик-менеджменту і на основі цього забезпечувати гнучкість підприємства як важливу складову управління конкурентоспроможністю підприємства.

Наукова думка виділяє кілька варіантів класифікації стратегій кон­куренції. Класик менеджменту М. Портер вперше виділив основні їх типи, виходячи з необхідності подолання підприємствами п'яти сил конкуренції: конкуренти в галузі, покупці, постачальники, потенційні конкуренти, товари-замінники¹⁷⁹. Цей підхід отримав загальне схва­лення і упродовж тривалого часу був надійною основою для практич­ного менеджменту, а основні типи стратегій конкуренції М. Портер сформулював так:

• лідерство на основі зниження витрат;

• лідерство на основі диференціювання;

• фокусування.

За науковим висновком М. Портера, підприємство, з метою досяг­нення успіху в конкурентній боротьбі, повинно сконцентруватися на од­ному з варіантів стратегії, однак практика успішних підприємств (насам­перед японських) підтвердила можливість поєднання кількох варіантів стратегії конкуренції, наприклад, диференціювання і цінового лідерства.

Новітні наукові здобутки теоретиків і практиків стратегічного управління пов'язуються з обґрунтуванням можливостей формування стратегії конкуренції поза конкурентним полем (поза «червоним океа­ном») і створення так званого «голубого океану» на основі створення нових ринків. Такий підхід базується на об'ємному стратегічному ми­сленні, прогнозуванні динаміки конкурентного середовища і форму­ванні нових потреб на основі інноваційного типу поведінки. Його можна назвати діяльністю поза сферою конкуренції.

У. Т. Робінсон виокремлює такі стратегії конкуренції:

• піонер;

• швидкий послідовник;

• запізнілий новачок.

За Р. Е. Майлзом і С. С. Сноу стратегії конкуренції в бізнесі об'єднано у такі групи:

• розвідник;

• захисник;

• аналітик;

• консерватор.

Я. Гордон виокремлює такі стратегії конкуренції:

• піонерство;

• швидке суперництво;

• повільне суперництво;

• опір.

А. Ю. Юданов, використовуючи термінологію теоретиків конкуре­нції Л. Г. Раменського і X. Фрізевінкеля, виділив чотири типи стратегії конкурентної боротьби, кожен з яких орієнтований на різні умови еконо­мічного середовища і різні ресурси, які є в розпорядженні підприємства:

• віолентна (силова);

• комутантна (пристосовницька);

• патієнтна (нішова);

• експлерентна (піонерська).

За А. Сливотскі, існує п'ять стратегічних виборів ділової моделі:

• вибір клієнтів: чиї потреби задовольняти, чиї не задовольняти і чому;

• пропозиція унікальної цінності для клієнта: чому клієнт купува­тиме саме цей товар;

• спосіб повернення капіталу (прибуткова модель): як створюва­тиметься прибуток разом з клієнтом;

• стратегічний контроль: як охоронятиметься прибуток від тиску конкурентів і зростаючої ваги покупців;

• формування профілю: що залишити функцією підприємства, і що робити у співпраці з іншими.

При цьому А. Сливотскі загострює увагу на пріоритеті винахідли­вості не стосовно товару й процесу виробництва (хоча це теж важли­во), а винахідливості в оновленні бізнес-моделей. Отже, з такого ба­чення можливо підтвердити висновок, сто­совно пріоритетності управлінських інновацій при побудові систем управління конкурентоспроможністю підприємств.

Під тактикою конкуренції найчастіше розуміють сукупність моде­лей і відповідних їм прийомів конкурентної поведінки, які обирає і прак­тично використовує суб'єкт господарювання проти представників зов­нішнього оточення і за допомогою яких він реалізує накреслену страте­гію. Таке визначення, запропоноване Ю. Б. Рубіним, потребує суттє­вого доповнення аспектами управління чинниками внутрішнього сере­довища підприємства (ресурсного підходу), які, поряд з можливостями маркетингового підходу, створюють потенціал конкурентоспроможності підприємства.

Узагальнення теоретичних досліджень, а також практика господа­рювання успішних підприємств підтверджує, що досягнення успіху в агресивному конкурентному середовищі можливе за умови фор­мування і впровадження моделі управління конкурентоспроможні­стю підприємства на інноваційних засадах. Таке бачення проблеми потребує особливої уваги до формування інновацій у сфері управління, які мають самостійне значення, а також формують базис, у т. ч. і мотива­ційне середовище, для створення всіх інших типів інновацій. Конкурентні переваги, засновані на знаннях про побудову системи зв'язків з клієнта­ми, формування репутації підприємства, брендингу, удосконалення бізнес-процесів, забезпечення гнучкості і фінансової стійкості, а також без­ліч інших конкурентних переваг у сфері управління, за своєю значущістю випереджують технологічні ноу-хау, оскільки не можуть однозначно ко­піюватися іншими підприємствами. Це свідчить про високий рівень на­дійності і стійкості таких нововведень. А. Слівотскі підкреслює, що у ми­нулому найважливіші економічні інновації стосувалися товару і процесу виробництва, а сьогодні - оновлення ділових моделей.

У процесі продукування управлінських інновацій, які є основою конкурентних переваг, відбувається зміщення центрів значущості: від класичних, типових технологій до новаторства і творчості в управлінні, що дає змогу формувати ексклюзивні конкурентні переваги на основі виявлення додаткових зовнішніх і внутрішніх можливостей і організа­ційних ресурсів. Вони можуть приймати такі форми:

• обґрунтування процесів злиття, поглинання, формування стра­тегічних альянсів;

• підвищення конкурентоспроможності шляхом подрібнення (зме­ншення);

• якість формування і оптимізації портфеля, обґрунтування і вибір часу диверсифікації;

• пошук альтернативних джерел сировини (вигідніший варіант до­ ступу до сировини);

• інновації в бізнес-процесі, особливо в бізнес-процесі, який має міжгалузевий характер;

• ексклюзивні способи співпраці зі споживачами, прогнозування нових потреб;

• методи впливу на канали розподілу і формування дистриб'юторської мережі;

• управління гнучкістю підприємства (гармонізація виробничого, інве­стиційного та фінансового планування, страхування ризиків, мож­ливості припинення проектів, перенесення їх термінів тощо);

• побудова додаткових бар'єрів для вступу нових конкурентів на конкретний сегмент ринку;

• формування дієвого мотиваційного середовища, в першу чергу - для інноваційної діяльності;

• формування креативної мережі;

• обґрунтування пріоритетів діяльності та доцільності використан­ня аутсорсингу;

• розроблення і реалізація рекламних кампаній, брендинг;

• прогнозування краще від конкурентів можливих змін конкурентно­го середовища і запобігання на цій основі можливих ризиків.

Такий перелік управлінських інновацій, безумовно, дає змогу зро­бити висновок, що вони є найвагомішим джерелом конкурентних пере­ваг, і домінанту розвитку систем управління конкурентоспро­можністю підприємств доцільно перемістити в механізм створення і реалізації управлінських інновацій, які базуються на функціонуванні креативної мережі.

Визначаючи підґрунтям формування конкурентних переваг спіль­ний пролонгований досвід поєднання матеріальних і нематеріальних активів (як комплексу знань, умінь і навичок) підприємства на стратегі­чному і тактичному рівнях через механізм інноваційного розвитку, доцільно окреслити пріоритетні блоки системи управління конку­рентоспроможністю підприємства, їх сформовано на основі виявлення тенденцій розвитку парадигми управління в цілому і управління конку­рентоспроможністю зокрема, це - стратегічне спрямовування діяльно­сті; пріоритет розвитку персоналу; управління гнучкістю підприємства як відкритою економічною системою.

Блок 1 «Стратегічне спрямування діяльності» виділено у якості першого пріоритету управління конкурентоспроможністю підпри­ємства, виходячи з розгляду підприємства як підсистеми конкурентно­го середовища, а також динамічних процесів, що в ньому відбуваються (у т. ч. пов'язані з глобалізацією).

Відомий фахівець у сфері міграції цінності і капіталу А. Сливотскі під­креслює, що зберігати прибутковість на сьогодні набагато важче, ніж де­сять, п'ятнадцять і двадцять років тому, оскільки правила економічної гри в бізнесі істотно змінилися. А. Сливотскі вважає, що підприємство може забезпечити успіх у майбутньому при акцентуванні уваги на трьох основ­них питаннях: де можливо створити прибуток у нашій галузі в майбутньо­му; які зміни серед покупців (клієнтів) впливатимуть на це; якою повинна бути наступна ділова модель, щоб досягти цих прибутків і зберегти їх від конкурентів при зростанні ваги покупців. При цьому найважчим є завдання у розумінні змін клієнтури з метою запобігання міграції капіталу.

Такі погляди повною мірою узгоджуються з новою парадигмою стратегічного управління, яка визначає пріоритетом конкуренцію за майбутнє. У цьому контексті важливо забезпечувати стратегічне ситу­аційне випередження, яке може реалізуватися у кілька способів:

• випередження споживацьких очікувань і формування нових по­ треб і ринків;

• утримування споживачів шляхом їх залучення до творення про­дукту і, відповідно, споживацької складової спільного пролонго­ваного досвіду поєднання матеріальних і нематеріальних акти­вів підприємства;

• встановлення тимчасової монополії у конкретному сегменті ринку;

• захоплення ринкової влади в мережах підприємств (ланцюгах створення цінності, ланцюгах поставок);

• реалізація нових ініціатив співробітництва;

• створення позитивного іміджу на привертання на його основі но­вих споживачів.

Дослідження новітніх тенденцій теорії і практики управління у сфері формування конкурентних переваг показує нарощування по­тужних теоретичних підвалин, які забезпечують переростання проблематики управління ресурсами в управління знаннями. Дійсно, побудова управлінських інновацій та їх реалізація в стратегії конкурентоспроможності повною мірою визначається рівнем професіо­налізму управлінців, а також знаннями, сформованими і набутими пер­соналом підприємства. Спільний пролонгований досвід як підґрунтя управління конкурентоспроможністю тісно пов'язаний з процесом про­дукування, поширення та абсорбції інновацій (продуктових, технологі­чних, управлінських), які й фокусуються в конкурентних перевагах.

Отже, пріоритет управлінської діяльності - формування мотива­ційного середовища, яке б спонукало до набуття нових знань та їх акумулювання в ключових компетенціях. З іншого боку, використання коригованого типу управління та ситуаційного підходу в процесі управ­ління конкурентоспроможністю підприємства, що обумовлюється ди­намічністю конкурентного середовища, передбачає формування нових знань до моменту впровадження та оцінювання стратегії з метою її уточнення чи перегляду. Таке розуміння стратегічного процесу підво­дить до висновку, що розробка і реалізація стратегії конкуренції супроводжується перманентним процесом навчання, розвитку