Теоретические и методологические аспекты сбалансированной системы показателей.

Концепция Balanced Scorecard была разработана в начале 90-х годов ХХ в. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессора Роберта Каплана.

Деятельность любого предприятия всегда включает в себя работу с персоналом, собственно производственный процесс, работу с клиентами и финансы.

Рис. 1. Четыре основных уровня деятельности компании.

Очевидно, что все эти 4 уровня деятельности одинаково важны. При этом компании обычно используют в управлении лишь финансовые учётные показатели, не отслеживая должным образом состояние дел на первых трёх уровнях. Аналогичным образом, в основном на финансовой составляющей строится картина результатов деятельности компании, оценивается её стоимость, формулируются стратегические цели и планы.

Для эффективного управления необходимо учитывать, насколько хорошо работает компания в каждом из ключевых аспектов деятельности: как она нанимает и обучает персонал, как организован производственный процесс, счастлив ли клиент, и что там творится с деньгами. Тогда финансовая деятельность компании окажется сбалансированной другими не менее важными сферами – следует учитывать не только ретроспективные финансовые параметры, а ещё и «опережающие индикаторы», отслеживание которых и воздействие на которые позволяет влиять на финансовые показатели будущего.

Уровень финансов

Исторически сложилось так, что критериями любой деятельности были финансовые показатели, а скрупулезный бухгалтерский учёт до сих пор называют «языком бизнеса». Однако чрезмерный акцент на достижение высоких финансовых результатов может привести к излишним инвестициям в краткосрочные, и недостаточным – в долгосрочные проекты. Речь идёт, прежде всего, о нематериальных активах, которые во многом предопределяют будущий рост. Менеджеры жёстко ограничивают затраты на разработку новых продуктов, процессов модернизации, развитие человеческих ресурсов, информационных технологий, развитие клиентской базы и рынка, потому что они ухудшают текущие финансовые результаты, забывая о том, что это приводит к фактическому уменьшению активов и возможностей создания экономической стоимости в будущем. Или, например, компания может максимизировать краткосрочные финансовые результаты, повышая цены и ухудшая качество сервиса. В конце концов, это увеличит отчётную прибыль, однако снижение уровня лояльности клиентов и их неудовлетворённость сделают компанию особенно уязвимой перед конкурентами.

В конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки и направления стратегического движения компаний. Они действуют с отставанием и не способны вовремя оценить прибыль или урон, нанесённый деятельностью менеджера в данный финансовый период. Финансовые критерии рассказывают только о прошедшем периоде и не дают представления о том, какие действия необходимо предпринять завтра, послезавтра, в будущем, для того, чтобы создавать стоимость.

Несмотря на это, финансовые показатели сохранены в ССП – ведь именно их достижение является главной целью деятельности компании, которой подчиняются все остальные цели. Финансовые показатели дают оценку экономическим последствиям предпринятых действий, являются своеобразным ориентиром при определении задач и параметров других аспектов деятельности в рамках ССП: каждый выбранный показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных связей, нацеленных в итоге на совершенствование финансовой деятельности. Для большинства компаний финансовые показатели роста дохода, снижения себестоимости и повышения производительности, оптимального использования основных средств и сокращения рисков являются единым вектором всех аспектов деятельности. Таким образом, финансовые цели и показатели играют двойную роль: они определяют финансовые результаты, ожидаемые от реализации стратегии, с одной стороны, и являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП – с другой.¹

Финансовые цели могут серьезно отличаться друг от друга в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится компания или отдельная бизнес-единица. Принципиально важно выделить три стадии:

1. Рост – начало жизненного цикла. Для того, чтобы капитализировать потенциал новых продуктов или услуг, необходимо привлечь значительные ресурсы их продвижения, развития рынка, создания новых производственных мощностей, инфраструктуры и т.д. На этом этапе развития денежный поток может иметь отрицательные значения, а рентабельность инвестиций – быть низкой, т.к. инвестиции в будущее развитие могут превышать те доходы, которые бизнес получает от ограниченной пока базы существующих продуктов, услуг и клиентов. Общая финансовая цель на этой стадии развития бизнеса состоит в процентном росте дохода и объёмов продаж в целевом сегменте.

2. Устойчивое состояние – этап развития большинства действующих компаний: компания всё ещё нуждается в инвестировании и реинвестировании, но обязана демонстрировать превосходную рентабельность инвестиций. Большинство компаний на этом этапе развития ставят перед собой финансовые цели, связанные с прибыльностью бизнеса (доход от основной деятельности, валовая прибыль) и доходностью инвестированного в бизнес капитала (рентабельность инвестиций, доходность основного капитала, уровень экономической добавленной стоимости).

3. «Сбор урожая» – стадия зрелости, связанная с получением доходов от сделанных на ранних стадиях развития инвестиций. Третья стадия – это довольно короткий период в жизни компании, поэтому о значительных затратах на исследование, развитие или наращивание мощностей речь не идёт, а любой инвестиционный проект должен иметь определённый и достаточно короткий срок окупаемости. Основная цель – добиться максимального возврата денежного потока в корпорацию. Главные финансовые задачи для стадии «сбора урожая» – денежный поток от основной деятельности (до момента амортизации) и снижение потребностей в оборотном капитале.

Конечно, стоит отметить условность такой логики развития событий. Обычно, компания планомерно движется от одной стадии развития к другой в течение десятков лет, а потом уходит с рынка. Однако порой зрелый бизнес, находящийся, казалось бы, на стадии «сбора урожая», вдруг обнаруживает в себе потенциал серьёзного роста, также как неожиданное технологическое, рыночное или законодательное изменение может превратить развитие рынка перспективного продукта или услуги в бесполезное занятие.

Выделяют три финансовых стратегических направления, которые ведут к реализации бизнес-стратегии:

• рост дохода и расширение структуры деятельности – достигается за счёт увеличения предложения продуктов, завоевания новых клиентов и рынков, создания более высокой добавочной стоимости;

• сокращение издержек / увеличение производительности – достигается снижением прямых и косвенных издержек, а также совместным использованием ресурсов различными бизнес-единицами;

• использование активов – характеризуется стремлением сократить оборотный капитал и оптимизировать использование основных средств, утилизировать активы.

В табл. 1. представлена матрица, объединяющая три стадии жизненного цикла с тремя стратегическими финансовыми направлениями.

		Стратегические направления
		Рост дохода и расширение структуры деятельности	Сокращение издержек / увеличение производительности	Использование активов
Стадия жизненного цикла	Рост	• Рост продаж в сегменте • Процент дохода от новых продуктов, клиентов	• Доходы / персонал	• Процент инвести-ций в продажах • Процент НИОКР в продажах
	Устойчивое состояние	• Доля целевых клиентов • Перекрёстные продажи • Процент дохода от новых применений существующих продуктов • Прибыльность продукта и клиента	• Сравнение собствен-ных издержек с издерж-ками конкурентов • Уровень сокращения издержек • Процент косвенных издержек в продажах	• Коэффициент текущей ликвидности • ROCE по основ-ным категориям активов • Коэффициент использования активов
	«Сбор урожая»	• Прибыльность продукта и клиента • Процент неприбыльных клиентов	• Себестоимость единицы производства • Себестоимость сделки	• Уровень окупае-мости • Производитель-ность

Табл. 1. Показатели, соответствующие стратегическим финансовым направлениям.

Рассмотрим подробнее каждое из обозначенных направлений.

1. Рост доходов и расширение структуры деятельности. Наиболее общий показатель – рост объёма продаж и увеличение доли в целевом сегменте рынка. Для данного направления характерны:

   1. Новые продукты. Общий показатель здесь – процент дохода, полученного от внедрения новых товаров и услуг в течение определенного периода, например за два-три года.

   2. Новое применение уже существующего продукта может оказаться более эффективным для увеличения дохода компании, чем разработка абсолютно нового продукта, т.к. не требует столь больших материальных и временных затрат. Показателем может быть процент продаж рассматриваемого продукта.

   3. Новые клиенты и рынки. Предложение уже имеющихся продуктов и услуг новым клиентам и сегментам рынка может оказаться одним из эффективных путей роста доходов. Показатель здесь – процент дохода, полученного от новых клиентов. Важно различать причины роста предприятия на рынке – усовершенствование конкурентных предложений или общий рост самого рынка.

   4. Новые взаимоотношения между различными бизнес-единицами для разработки и развития новых продуктов или продажи клиентам каких-либо проектов. Показателем может быть размер доходов, полученных в результате сотрудничества.

   5. Новая структура предложения продуктов. Например, если в некоем сегменте рынка компания имеет серьезное преимущество по цене, то она может выиграть, предложив цену значительно более низкую, чем конкуренты. И наоборот, можно предложить более дифференцированную стратегию, отказавшись от курса на понижение цены, и попытаться перевести продукт или услугу в разряд «премиум». В качестве показателя можно использовать объём продаж в целевых сегментах рынка.

   6. Новая ценовая стратегия. Рост доходов может быть достигнут за счёт повышения цен на продукты, услуги и обслуживание отдельных клиентов. Применение ABC-анализа позволяет обнаружить, что в некоторых случаях, в частности, это касается специфических продуктов или слишком требовательных клиентов, можно увеличить цены или исключить большие скидки, чтобы покрыть издержки создания неприбыльных в настоящий момент продуктов или приобретения новых клиентов, не потеряв при этом своей доли рынка. Показателем может быть простой ценовой индекс.

2. Сокращение издержек / увеличение производительности. Для данного направления характерны:

   1. Повышение производительности. На стадии роста бизнес-единицы, как правило, не слишком много внимания уделяют сокращению издержек. Попытки сокращения издержек за счёт автоматизации и стандартизации процессов могут ограничить гибкость, необходимую для продвижения новых товаров и услуг на новые рынки. Следовательно, задача повышения производительности на стадии роста должна рассматриваться через призму повышения доходности, скажем, на одного работающего, с целью увеличения добавленной стоимости товаров и услуг, а также интенсификации использования материальных и человеческих ресурсов компании.

   2. Снижение издержек производства единицы продукции, или снижение затрат на одну трансакцию может значительно повысить рентабельность и способствовать получению более высокой прибыли.

   3. Совершенствование каналов сбыта – переход с традиционно высокозатратных каналов взаимодействия с поставщиками и клиентами на более дешёвые, например электронные. В таком случае показателем эффективности может служить процент сделок, совершенных с помощью электронного обмена данными, а целью – переход от дорогих к более дешёвым каналам взаимодействия с поставщиками, что увеличит производительность и снизит затраты.

   4. Сокращение текущих расходов – снижение торговых, общих и административных издержек. Показателем успешности этих действий служит абсолютное значение этих расходов или их процентное соотношение к общим затратам или доходам.

3. Использование активов. Сюда включаются такие специфические факторы интенсификации использования активов, как:

   1. Денежный цикл. Оборотный капитал, в особенности дебиторские и кредиторские счета, а также товарно-материальные запасы, является важнейшей частью капитала производственных, торговых и распределительных компаний. Один из показателей эффективности управления оборотным капиталом – длительность денежного цикла – иллюстрируется следующим графиком:

2. Оптимизация использования активов. К примеру, компания может сбалансировать инвестиции в инфраструктуру, разделив их между всеми своими бизнес-подразделениями – тогда показателем будет процент системных ресурсов, которые совместно используются несколькими подразделениями. Прежде всего, речь здесь может идти об интеллектуальном и человеческом капитале, например о квалифицированном опытном персонале или базах данных.