Понятие управленческого решения и его виды

Управленческое решение -- совокупный результат творческого процесса субъекта и действий коллектива объекта управления, направленный на разрешение конкретной ситуации, обусловленной функционирующей системой. Оно определяет, какие действия необходимо предпринять в фактических или проектируемых условиях.

Принятие решений долгое время считалось основной обязанностью руководящей элиты. В основе этого процесса лежит выбор направления деятельности в условиях неопределенности, а умение работать в условиях неопределенности представляет собой основу процесса принятия решений. Если бы не было неопределенности в том, какое направление деятельности следует выбрать, не нужно было бы и принимать решение. Большинство современных исследователей менеджмента сходятся во мнении, что управление следует понимать, прежде всего, как принятие решения. Таким образом, эффективность производства определяется эффективностью управления, а эффективность управления - эффективностью принятия решения. Именно за это умение, ограничиваемое сферой компетенций, менеджеру платят работодатели. Следовательно, успешность менеджера скрыта в секретах искусства принятия решения.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель -- лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Говоря о проблемах организации, нельзя обойти вниманием и такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Данная проблема занимает одно из центральных мест в социологии организации. Многие социологи и специалисты по теории управления, считая организацию инструментом управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Качеством таких решений во много обусловлена эффективность управления. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но обязательно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Существуют множество разнообразные точки зрения в социологической литературе на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой, к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Все существующие разновидности реализации функции при-нятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев.

Ключевое значение для характеристики всей системы управ-ленческих решений имеет понятие организационного реше-ния. Это -- выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Эти решения играют важнейшую роль в управленческой дея-тельности, но не исчерпывают всего их многообразия

Организационные решения подразделяются на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения имеют основ-ные особенности: они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены зара-нее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере); они, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосред-ственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок; для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся, таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов; сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто -- формализованным (математиче-ским) правилам и носит алгоритмизированный характер; принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.

Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично являющиеся запрограммирован-ными, а частично -- незапрограммированными, т.е. комбиниро-ванные решения.

Другая важнейшая классификация нормативных решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются. По этому признаку выделяются: целевые, прогностические, плано-вые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические решения. Каждый из этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах. Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр под-видов принятия решения, связанных со всей совокупностью кад-ровых аспектов деятельности руководителя. Понятно поэтому, что разделение видов принятия решения по признаку их соответствия с основными управленческими функциями -- это, фактически, определение основных категорий процессов управленческого выбора.

По признаку исходной неопределенности ситуации управлен-ческих решений и соответственно процессы выбора в них под-разделяются на структурированные и неструктурированные («хорошо определенные» -- well-defmited и «плохо определен-ные»). Первые отличаются от вторых по трем основным при-знакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточ-ной информацией для решения; заранее (априорно) известен набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернати-вы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет ее принятие, т.е. система последствий.

С этой классификацией связано разделение управленческих ре-шений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место, как правило, в структурированных ситуациях. Они характе-ризуются, во-первых, использованием в их подготовке норматив-ных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Вторые, наоборот, характеризуются использованием «мягких» -- ненормативных процедур выработки, а часто -- интуитивных средств и вполне допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

Другая классификация базируется на психологическом крите-рии и включает три типа решений: интуитивные решения; реше-ния, основанные на суждениях; рациональные решения. Интуитив-ные решения отличаются тем, что в них вообще не представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап осознанной оценки -- «взвешивания» альтернатив. Решение, осно-ванное на суждениях, -- это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда как репродуктивный тип решений. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последова-тельности нормативных аналитических процедур, которые были рассмотрены при характеристике основных этапов процесса уп-равленческого решения.

Различия форм решения по параметру «интуитивности-раци-ональности» отчетливо проявляются и в следующей классификации видов принятия решения -- по признаку их инновацион-ное. Согласно этому основанию, дифференцируются рутин-ные, селективные, адаптационные и инновационные реше-ния. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Се-лективные решения предполагают выбор одного из ряда извест-ных способов. Адаптивные решения требуют изменения извест-ных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется созда-ние принципиально нового способа ее решения.

По признаку содержания также выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. Суть первых двух ясна по определению -- они либо дают «добро», либо «накладывают вето» на предложения снизу. Конструктивные же решения -- те, в которых руководитель не столько санкциони-рует или запрещает предложенный ему другими вариант, а раз-рабатывает и предлагает его сам.

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих ре-шений является их разделение на две основные категории: инди-видуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (орга-низации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Одна-ко управленческие решения очень часто принимаются в совмест-ной -- коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается норма-тивно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управленческих решениях. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений -- мажоритарная (страте-гия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия «на-вязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окон-чательное решение оставляет за собой.

По отношению ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требо-вания задают собой нормативно-рационалистический идеал и рас-сматриваются в качестве «признаков хорошего решения». Полный их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьи-руются в зависимости от уровня руководства, характера проблем-ной ситуации, сферы деятельности и пр.

Приве-дем основные, наиболее универсальные из них:

Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблюдении этого эффективность управленческой деятель-ности может быть максимизирована.

Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива долж-на не только адекватно отражать особенности реальной ситуа-ции и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования.

Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных» решений -- все они обретают это свойство лишь в соотнесе-нии с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его приня-тия -- либо запаздывания, либо неоправданного «забегания впе-ред».

Реализуемость (выполнимость} решения является важней-шим требованием к управленческим решениям (в ряде случа-ев -- более важным, чем эффективность). Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и вообще -- обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойст-ва реализуемости приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.

Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее -- принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план -- конкретные спо-собы его реализации и их последовательность. Оно регламенти-рует исполнение по отдельным подразделениям и работникам. Это является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, со-гласно которому, если решение принято, оно должно выполнять-ся. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань между твердостью как позитивным качеством и консерватизмом очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляю-щее большинство управленческих решений отнюдь не являются необратимыми в плане возможного исправления тех последст-вий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого важнейшим становится умение руководителя вовремя распо-знать и -- что для него еще труднее -- признать ошибочность принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых корректив (или вообще -- отказа от него). Кроме того, уже в процессе принятия решения опытные руководители, как прави-ло, продумывают «запасные варианты» (подстраховки). Это -- один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.

Соблюдение в решении принципа «ограничивающего факто-ра». Это те стратегические, ключевые факторы, которые в наибольшей степени препятствуют достижению желаемой цели. Анализ, необходимый для принятия решения, на самом деле представляет собой поиск «стратегических факторов».

Поэтому данный принцип формулируется следующим образом: когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем лучше индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющие-ся ограничивающими или решающими, тем более точно и ус-пешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:

Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек -- искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.

Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Перечисленные методологические признаки позволяют выделить не-которые виды управленских решений.

Наиболее важные решения, касающиеся функционирования организации в целом, осуществляемые периодически и охватывающие длитель-ный период развития, сопровождаемые прогнозным обоснованием и рас-четами рисков. Данный тип решений относится к сферам целеполагания, стратегополагания; выработке инновационной, образовательной, марке-тинговой, финансовой, кадровой политики корпораций; длительным ин-вестиционным проектам, реструктуризации или отдельной сфере деятель-ности организации. Такие решения свойственны для крупного и среднего бизнеса и принимаются менеджерами высшего уровня в соответствии с формальными полномочиями (генеральным директором, советом дирек-торов, главным менеджером, председателем правления).

Важные специальные решения, касающиеся актуальных хозяйствен-ных проблем, осуществляемые периодически и рассчитанные на конкрет-ные сроки (средне- или краткосрочные). Решения такого типа обусловлены инновационными прорыва-ми, резкими изменениями конъюнктуры на международных рынках, финан-совыми кризисами, чрезвычайными ситуациями (катастрофами, несчаст-ными случаями, природными катаклизмами). Эти решения принимаются на высшем и среднем уровне управления менеджерами высокой квали-фикации с большим опытом работы.

Повторяющиеся решения с малой долей неопределенности, обуслов-ленной отклонениями от принятой технологии по известным причинам. Решения этого типа принимаются на низшем уровне нередко самими ис-полнителями, что отражается в должностных инструкциях или в соответ-ствующих указаниях. Такие решения касаются учетных и контрольных процедур, обслуживания производства и регламентов деятельности, со-циальных процессов. Они основываются на рациональной организации управления производством, регламентах и универсальных процедурах выполнения технологии управления.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа ре-шения, прежде чем разрабатывать его варианты.

23)

Конфликт (confliktus лат. - столкновение сторон, мнений, сил) - антагонистическое несогласие между двумя или более лицами (группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее интересы, взгляды, цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей. Например, право распоряжаться имуществом, право собственности на землю, выбора варианта приватизации государственной собственности.

Конфликтная ситуация - состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект - оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты, как правило, их бывает несколько:

1. Распределение экономических ресурсов почти неизбежно ведет к различным видам конфликтной ситуации, т.к. очень трудно распределять по справедливости, чтобы все были довольны, особенно при дефиците тех или иных ресурсов.

2. Взаимозависимость выполняемых функций, особенно при нечетком распределении обязанностей - это одна из самых распространенных причин возникновения конфликта в организации.

3. Неудовлетворенность условиями труда, что связано с большой нагрузкой и мизерной оплатой труда.

4. Различия в целях, ценностных ориентациях, средствах достижения целей, что приводит к большому оттоку высококвалифицированных кадров.

 Управление конфликтами является сознательной деятельностью, осуществляемой на всех этапах их появления, дифференциации, эскалации, интеграции, как на латентной, так и на завершающей стадии участниками конфликтов и посредниками. Иногда появление конфликтующих мнений надо даже поощрять. Необходимо управлять ситуацией, используя технологии управления конфликтами в организации, так как некомпетентное управление конфликтами социально опасно и всегда ведет к стрессам.

Стресс (от англ. stress - "напряжение") - это состояние эмоционального (душевного), поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

аже в успешной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и аспекты деятельности, отрицательно воздействующие на работников и вызывающие в них чувство стресса.

Стресс обычно проявляется в случае неуспеха, неудач и влечет за собой неуверенность, боязнь, чувство тревоги. Снижая производительность труда, благополучия сотрудника, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних - страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.

Многие проблемы работников, которые отражаются на их здоровье, заработке, благополучии, коренятся в чрезмерном психологическом или физиологическом напряжении (рис.8).

Рисунок 8 - Схема модели стрессовой реакции

Специалисты утверждают, что к физиологическим последствиям стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, артрит, астма, боли в сердце и спине. Все чаще отмечают психологические расстройства после перенесенного чрезмерного стресса, такие как раздражительность, потеря аппетита, депрессия и другие. Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей организации и снижает качество жизни большого числа работников. Он представляет собой состояние чрезвычайно сильного и длительного психологического напряжения, возникающего у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку.

Однако, стресс - это не только нервное перенапряжение в ответ на воздействие стрессоров, но и приспособительная реакция, поэтому очень важно квалифицированно управлять стрессом и стрессовой ситуацией.

Ганс Селье - родоначальник теории стресса - отмечал: "Стресс - это не то, что с Вами случилось, а то, как Вы это воспринимаете".

По классической схеме Селье в стрессе выделяются три стадии стресса как процесса (рис.9):

1) непосредственная реакция на воздействие (стадия тревоги);

2) максимально эффективная адаптация (стадия ресистентности);

3) нарушение адаптационного процесса (стадия истощения).

Рисунок 9 - Стадии стресса как процесса, по Г. Селье

Люди с устойчивым эмоциональным состоянием преодолевают фазу тревоги и включаются в активную борьбу со стресс-факторами: "берут себя в руки", рационально взвешивают все "за" и "против" в фазе сопротивления. Эмоционально неустойчивые люди в фазе тревоги испытывают страх, затем наступает истощение, фрустрация (обреченность), податливость ситуации, отчаяние.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, указывая на причины стресса, выделяют четыре организационных фактора:

1) Распространенными причинами стрессов в организации являются перегрузка (задание следует выполнить за слишком короткий срок) и недогрузка (задание незначительно). И в том, и в другом случае работник чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации, ощущает себя ущемленным.

2) Конфликт ролей - предъявление работнику противоречивых требований, например, продавец должен обслуживать клиента и срочно заполнять полки товаром, за которым надо идти на склад. Или в результате нарушения принципа единоначалия один начальник требует увеличения объема работ, а другой - качества, говоря, что лучше меньше, но безупречнее. Или в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации.

3) Неопределенность ролей - работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, в данном случае требования не противоречивы, а уклончивы и неопределенны.

4) Неинтересная работа - оценивающие свою работу как неинтересную проявляют больше беспокойства и чаще болеют.

Наряду с этими причинами, стресс может возникнуть по многим другим, например, плохого освещения, чрезмерного шума, низкой температуры в помещении и т.д.

В отдельную подгруппу организационных стрессоров необходимо вынести специфические стрессоры,связанные со спецификой труда менеджера. С точки зрения стрессогенности управленческий труд имеет ряд особенностей.

Во-первых, любого руководителя время от времени охватывает чувство профессиональной несостоятельности.

Во-вторых, управленческий труд связан с перегрузками, временным прессингом, постоянным переключением с одного вида деятельности на другой.

В-третьих, для управленческого труда характерна монотонность, недостаток разнообразия. Руководитель время от времени нуждается в новых впечатлениях, чтобы сохранить собранность и творческие потенции.

В-четвертых, руководитель зачастую принимает решения при явном недостатке необходимой служебной информации либо при не возможности передать необходимые инструкции в соответствующие инстанции. Обычно это создает ощущение неполного контроля над событиями.

Большинство людей может самостоятельно управлять стрессовыми ситуациями, понижать вероятность стресса, соблюдая надлежащий режим дня, питания, поддерживая себя в хорошей форме посредством физических упражнений, достижения общего равновесия в жизни, увлеченности.

Стресс становится социальным фактором, многие виды деятельности насыщены стресс-факторами (стрессорами). Организм человека очень гибок, вынослив, поэтому не всегда следует бояться стресса как трудностей, активизирующих человека на их преодоление, но всегда следует избегать дистресса - изнурения в этой борьбе, неумелого распределения сил: перехода стресса в дистресс и возникновения ощущения, что все необратимо. К сожалению, персонал организации часто не хочет понимать пределы своих возможностей, суетится и втягивается в борьбу из-за мелочей, которые, как правило, оказывают большее влияние на настроение и здоровье людей, чем редкие и серьезные переживания.

Многие стараются ужиться с раздражением и доводят себя до дистресса, вместо того, чтобы уйти от причины раздражения или ее ликвидировать.

Специалисты менеджмента рекомендуют людям, страдающим от дистресса, методы управления стрессами, снижающие его уровень:

- анализ приоритетов в работе дома и в организации: что надо делать сегодня и прежде всего, что можно сделать позднее, а что сделать в том случае, если найдете время;

- не будьте "безотказным" человеком, пересматривайте полученные задания и аргументируйте свои возможности;

- старайтесь налаживать хорошие отношения с окружающими, а с людьми, от которых зависит Ваше благополучие и нестрессовое состояние, - особенно эффективные и надежные отношения; научите их уважать Ваши приоритеты, рабочую нагрузку и давать аргументированные поручения;

- обсуждайте связанные с заданиями вопросы, выбирая нестрессовые тактику и стратегию;

- обязательно ежедневно находите время для отдыха, расслабления, приятных мыслей, чтобы освежить свой мозг;

- не становитесь в позу жалующегося, обсуждая чувство скуки или отсутствия интереса к тому или иному виду деятельности, знайте себе цену;

- умейте управлять изменениями, происходящими в Вас и координировать их с другими изменениями, например, происходящими в организации.

К. Албрехт разработал характеристики стрессового и нестрессового стилей жизни для менеджеров, на которые следует ориентироваться при управлении стрессами (табл.1).

Каждый человек принимает участие во многих видах деятельности вне организации. Личная жизнь тоже чревата стрессами, которые оказывают негативное влияние на эффективность трудовой деятельности в организации. В табл. 1 сделана попытка выделить относительное значение нестрессового стиля жизни, вызванного часто встречающимися ситуациями в личной жизни.

Избежать или понизить уровень стресса помогает самоменеджмент, рациональное использование своего времени. Например, постановка личных и профессиональных целей, выделение приоритетов в работе, делегирование задач. Кроме того, необходимо умение доказывать руководителю свое мнение относительно вашей нагрузки, противоречивых требований, содержания работы. И, конечно же, необходимо уметь отдыхать, восстанавливать силы, вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму. Устойчивость организма к стрессам повышает регулярное и полноценное питание, витамины, фитопрепараты, пищевые добавки, занятия спортом, дыхательной гимнастикой, медитацией.

24)

.

Коммуникация - это необходимое и всеобщие условие жизнедеятельности человека и одна из фундаментальных основ существования общества. Общество - не столько совокупность индивидов, сколько те связи и отношения, в которых данные индивиды находятся друг с другом. Во многом именно этим и объясняется столь пристальный интерес к коммуникации со стороны представителей самых разных научных направлений, и, в первую очередь, обществоведов. История общественной мысли свидетельствует, что философы и социологи, лингвисты и журналисты всегда, в той или иной мере, обращались к проблемам человеческого общения.

Одним из важных факторов интеграции управления является коммуникация, которая представляет собой общение людей в процессе их совместной деятельности: обмен идеями, мыслями, чувствами и информации. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Обмен информацией широко охватывает разные части организации и прямо пропорционально соотносится с ее эффективностью. Но обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее.

Таким образом, эффективная межличностная коммуникация важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строятся на непосредственном взаимодействии людей (начальника с подчиненным, подчиненный с другим подчиненным) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью двусмысленностью. [1]Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс - это процесс передачи информации от одного человека к другому или между группами людей по разным каналам и при помощи различных коммуникативных средств (вербальных, невербальных и др.).

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т. е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2) Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3) Канал, средство передачи информации.

4) Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1) Зарождение идеи.

2) Кодирование и выбор канала.

3) Передача.

4) Декодирование.

25)

Самоменеджмент — это саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности, представляющая собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике в специфических условиях преобладания самоорганизации.

Основные цели самоменеджмента:

·                   максимальное использование времени и своих возможностей;

·                   сознательное управление течением жизни;

·                   преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни.

Выделение и специальное рассмотрение многими специалистами в области менеджмента вопросов деятельности именно менеджера обусловлено важным значением данной проблемы, а именно следующим:

·                   организация работы менеджера в значительной мере определяет результативность, эффективность его деятельности;

·                   работа менеджера оказывает существенное влияние на результативность деятельности подчиненных руководителей, специалистов и других работников;

·                   деятельность менеджера в значительной мере определяет результаты функционирования возглавляемой им организации или подразделения;

·                   оплата труда менеджера, как правило, существенно превышает оплату труда других работников, что требует эффективного использования данного труда;

·                   применение самоменеджмента способствует рациональной организации деятельности менеджера

26)

Общеорганизационные способности

Эта категория управленческих способностей включает в се­бя две подгруппы: общеуправленческие способности и способ­ности более локального характера, обусловленные какой-либо основной управленческой функцией.

230

В работе Л. И. Уманского наиболее полно раскрыты способ­ности первой группы. Основными среди них он считает сле­дующие.

Психологическая избирательность, проявляющаяся в не­скольких основных личностных и поведенческих индикаторах:

1. повторяющиеся факторы быстрого и точного (часто не­ осознанного) отражения психологических особенностей со­ стояния других людей;

2. эмоциональная синхронность (сопереживание того, что чувствуют другие люди);

3. высокая чувствительность и восприимчивость к описа­ нию психологических качеств других людей, их адекватные ха­ рактеристики;

4. избирательно-психологическая память и наблюдатель­ ность;

5. умение поставить себя в психологическую ситуацию дру­ гого человека.

Практический психологический ум имеет, как считает Л. И. Уманский, следующие проявления:

1. адекватное распределение обязанностей, учитывая инди­ видуальные особенности людей;

2. быструю ориентацию в ситуациях, которые требуют при­ менения знаний людей;

3. умение находить стимулирующие мотивы деятельности, заинтересовать людей делом;

4. учет личных симпатий и антипатий при группировке лю­ дей для выполнения коллективной деятельности;

5. высокая степень обучаемости при формировании органи­ заторских знаний и умений;

6. решение практических вопросов с учетом имеющихся че­ ловеческих возможностей.

Психологический такт проявляется:

1. в чувстве меры в отношениях с людьми;

2. в речевой адаптации к разным людям;

231

3. в индивидуализации общения с людьми;

4. в чувстве ситуации;

5. в чуткости в отношении к людям;

6. в простоте и естественности общения;

7. в чувстве справедливости, объективности подхода к лю­ дям.

Общественная энергичность предполагает следующее:

1. эмоциональное и волевое речевое воздействие — акцент­ ное членение фраз, ударения, паузы, мимика и пантомима;

2. логическую убедительность воздействия словом и делом;

3. уверенность в своих силах, бодрость духа;

4. способность пойти на риск.

Требовательность, критичность, склонность к организатор­ской деятельности — все это тоже общеорганизаторские спо­собности, которые дополняются и конкретизируются более ло­кальными способностями, обусловливающими успешное вы­полнение отдельных управленческих функций. Основными из них являются следующие способности:

1. Способность к целеполаганию, включающая в себя два ос­ новных аспекта: формулировку целей и выделение наиболее существенных из них, способность формулировать эти цели перед подчиненными так, чтобы они их приняли.

2. Способность к прогнозированию — умение «заглянуть в будущее», построение управления на основе активно-прогно­ стической стратегии (важнейшая способность руководителя).

3. Способность к планированию своих действий и действий подчиненных, а также всей организации. Данная способность — синтез когнитивных и личностных способностей.

4. Способность к принятию управленческих решений неком- пенсируема со стороны других способностей.

5. Коммуникативные способности базируются на таких личностных качествах, как общительность, социабельность, эмпатичность, рефлексивность, экспрессивность.

232

6. Мотивирующие способности тоже являются интегратив- ными образованиями. Сюда относится весь комплекс мотива- ционных средств воздействия руководителя на подчиненных.

7. Способности контроля. Главное — сопоставление ре­ зультата труда с индивидуальными возможностями исполните­ ля. Контроль используется как средство повышения эффектив­ ности труда.

Отмечаются еще две интегративные способности, важные с практической точки зрения: способность подбирать кадры и профессиональная компетентность руководителя.

27)

Факторы, характеризующие модель менеджера  1.1. Навыки и умения менеджера  Менеджеры должны обладать определенными знаниями, навыками, личными качествами, соблюдать определенные эти¬ческие нормы. Поэтому есть необходимость в разработке модели менеджера.  На рис. 1 приводятся основные необходимые качества менедже¬ра и влияющие на них факторы. С учетом специфики отрасли, места рас¬положения фирмы или корпорации, в которой будет трудиться менеджер, приведенные характеристики могут уточняться, расширяться.  Рис.1. Личные качества менеджера и влияющие на них факторы  Современный менеджер во всем мире воспринимается как инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. А для этого менеджер должен знать: закономерности и принципы рыночной экономики; теорию и практику современного менеджмента; теорию организации и методы моделирования организаци¬онных структур хозяйствования; формы и методы мотивации целенаправ¬ленного поведения людей в системе менеджмента; современные пара¬дигмы мотивационного управления; системный подход к проектированию рыночных структур; методы комплексного анализа результатов работы рыночных структур; действующее законодательство и основы правового регулирования менеджмента в различных отраслях национальной эконо¬мики и др.  Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандарт¬ное мышление, уметь разбираться во внутренней взаимосвязи факторов, действующих на фирме; и взаимодействии последних с внешней средой. Он должен обладать высокими человеческими качествами и быть хорошим психологом, уметь пойти на разумный и взвешенный риск, осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес-план, вести маркетинговые исследования, прогнозировать развитие системы с учетом потребностей рынка и занятия в нем новых ниш .  1.2. Личные качества менеджера  Менеджеру необходимо иметь:  • тягу к знаниям, профессионализм и творческий подход к работе;  • упорство, уверенность в себе и преданность делу;  • нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;  • способность влиять на людей;  • коммуникабельность и чувство успеха;  • эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;  • открытость, гибкость, приспособляемость к происходящим изменениям;  • ситуационное лидерство в корпорационных структурах;  • внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;  • энергичность и жизнестойкость;  • склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;  • ответственность за работу и принятые решения;  • потребность работать в коллективе и с коллективом.  Наряду с этим менеджеры должны обладать такими специфическими качествами, как:  • способность эффективно управлять собой и своим временем;  • способность устанавливать свои личные ценности;  • способность четко определять цели выполняемой работы, и собственные цели;  • способность к саморазвитию;  • способность решать проблемы быстро и эффективно;  • изобретательность и гибкое реагирование на изменение ситуации;  • влияние без прямого давления на окружающих;  • умелое использование людских ресурсов;  • способность освоения новых подходов в отношении своих подчиненных;  • умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освое¬нии практических навыков;  • умение создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.