Вопрос 11. Понятие и классификация функций управления

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах: - общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль,ответственность); - управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция,ликвидация); - конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Наиболее распространенная классификация выделяет следующие группы функций:

1. планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению;

2. организация, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3. руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4. контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Вопрос 12. Планирование и организация

Планирование.

Планирование – это процесс определения целей организации, средств достижения этих целей, а также требуемых ресурсов; позволяет разработать последовательность действий, направленную на  достижение этих целей, т.е. планирование - это способ координации деятельности предприятия.

Цель планирование – эффективное использование ресурсов предприятия.

Основные виды планирования:

- долгосрочное планирование,

- стратегическое планирование,

- портфельное планирование,

- краткосрочное или тактическое планирование.

Исходным пунктом долгосрочного планирования является составление прогноза объема реализации товаров и услуг, создаваемых предприятием, на много лет вперед. Обычно при этом используются  методы экстраполяции, базирующиеся на установившейся тенденции развития за прошедший период.

Основное отличие стратегического планирования от долгосрочного заключается в том, что планирование осуществляется в зависимости от внешних условий деятельности предприятия (спрос на товары и услуги, позиции конкурентов) и предполагает поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей предприятия с учетом внешних ограничений.

Концепция стратегического планирования переключает внимание с производства на рынок. Стратегическое планирование разрабатывалось под влиянием следующих факторов:

• внедрение в управление маркетинговой концепции, т.е. рыночной ориентации управления,

• диверсификацией (т.е. фирма обладает набором видов деятельности).

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, которые ведут к разработке стратегий, направленных на достижение целей организации.

Этапы стратегического планирования:

• формулировка миссии организации, отражающей причину ее существования,

• формулировка целей организации 

Организация.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой – распределение полномочий, которые связывают руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за ее выполнение.

Решение о выборе структуры организации принимается  руководством высшего звена.

Организационные структуры подразделяются на бюрократические (механические) и адаптивные (органические). В свою очередь бюрократические организации делятся на линейные, функциональные и дивизиональные.

При линейной структуре каждый работник имеет только одного непосредственного начальника.

Достоинства такой структуры: простота, полная ответственность руководителя, обеспечение принципа единоначалия.

Недостатки: высокие требования, предъявляемые к руководителю, недостаточная гибкость.

При функциональной структуре предполагается введение специализированных руководителей. Каждый руководитель отвечает за свой круг вопросов.

Достоинства: углубленная специализация управленческой деятельности, что повышает компетентность принимаемых решений, большая динамичность по сравнению с линейной системой (легко создаются новые функциональные службы).

Недостатки: недостаточная координация, по мере усложнения управления возникают новые функциональные службы, и увеличивается число руководителей.

При линейно-штабной структуре  за основу принимается линейная структура, но к некоторым руководителям, прежде всего высшего звена, прикрепляется группа (штаб) квалифицированных специалистов. При этом обеспечивается высокое качество принимаемых решений.

Дивизиональная структура управления включает в себя несколько организационных единиц, называемых отделения. Каждое отделение имеет свои подразделения производства, планирования, сбыта и обладает определенной хозяйственной самостоятельностью. В ведении центральной администрации остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами (финансовыми, юридическими , кадровыми и т.п.).

Имеются следующие разновидности дивизиональных структур, в зависимости от признака, по которому создаются отделения:

• дивизионально-продуктовая структура (если фирма производит большое количество разнообразных продуктов (товаров, услуг)),

• дивизионально-региональная структура (применяется, когда деятельность охватывает большие фирмы),

• структура, ориентированная на группы потребителей.

К достоинствам дивизиональных структур относится: высокая гибкость в вопросах стратегии, стимулирование деловой активности, быстрая реакция на изменения условий конкуренции, технологии.

Недостаток – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в разных отделениях фирмы.

Адаптивные структуры подразделяются на проектные и матричные.

Проектная организационная структура – это временная форма, создаваемая для решения конкретной задачи.

Матричная структура основана на совмещении двух структур управления: линейной и управления по проекту. В такой структуре руководители проекта обладают проектными полномочиями и отвечают за интеграцию всех видов деятельности, связанных с реализацией данного проекта, для этого все виды ресурсов поступают в их распоряжение.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Происходит наложение вертикальных и горизонтальных связей, возникают отношения двойного подчинения – члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю своего подразделения.

Достоинствами матричной структуры являются: гибкость, ответственность за выполнение каждого проекта, улучшение координации работ по отдельным проектам.

Наибольшее распространение матричные структуры получили в научно-производственных объединениях, при производстве электронного оборудования и вычислительной техники.