IV Техноструктура

До техноструктури відносяться аналітики, які обслуговують організацію та впливають на роботу інших співробітників. Аналітики не приймають безпосередньої участі в операційному потоці – вони можуть проектувати його, планувати, модифікувати чи навчати людей.

Аналітики техноструктури спеціалізуються в питаннях управління, визначають форми стандартизації в організації.

Три типи аналітиків:

1) техніки-нормувальники (інженери по організації виробництва)

2) аналітики по плануванню і контролю (спеціалісти по довготривалому плануванню, по контролю за якістю продукції)

3) аналітики-кадровики (спеціалісти та інструктори по підбору кадрів)

V Допоміжний персонал

Організаційні одиниці, що забезпечують підтримку організації за межами робочого процесу. Наприклад, типографія, служба безпеки, санаторій, їдальня тощо. Багато допоміжних одиниць є замкнутими структурами. Це – міні організації, часто зі своєю структурою. Підрозділи користуються ресурсами „великої” організації, в свою чергу пропонуючи їй специфічні послуги. Допоміжні одиниці існують на різних рівнях ієрархії, їх місцезнаходження залежить від тих частин, що отримують послуги.

*Г. Минцберг. Структура организации. – СПб.: Питер, 2001.

3. Функціонування організації

Комбінована схема функціонування організації

Інтеграція в організації.

Існують дві структурні сили, що одночасно поділяють та інтегрують організацію – співробітництво та конкуренція. Нерівномірність двох даних сил може бути серйозним бар’єром для підвищення ефективності організації.

Диференціація – наслідок розподілу праці та професійної спеціалізації.

Інтеграція в організації відбувається, так як спеціалісти змущені співробітничати для досягнення спільної мети.

Вивчення складних організацій виявило наступну закономірність: коли збільшувалась складність навколишнього середовища, успішні організації показували більш високі показники і диференціації і інтеграції одночасно. Успішні організації зберігали баланс внутрішніх процесів співробітництва та конкуренції.

Модель інтеграції Лоуренса і Лорша.

Фактори інтеграції:

1. формальна ієрархія

2. стандартизована внутрішня політика, правила і процедури

3. депертаменталізація (поділ на відділи)

4. комітети та функціонально об’єднані команди

5. навчання міжособистісним навичкам комунікації

6. спеціалісти і групи для зв’язку між підрозділами

7. Свідомість організації Психологічна модель свідомості організації

(Sorren Willart)

Психологічні тенденції організаційного середовища

Г. Ховштед, відомий голландський дослідник у своєму класичному експерименті виявив відмінності у поведінці та стосунках службовців та менеджерів 70 різних країн, які працювали у філіалах IBM. Відмінності можна звести до чотирьох тенденцій.

Індивідуалізм – колективізм. Індивідуалізм – тенденція піклуватись про себе і свою сім’ю. Колективізм характеризується напруженою соціальною структурою, в якій в людини існують чітко окреслені тенденції між її власною соціальною групою та іншими групами.

Індекс індивідуалізму для російських респондентів складав 41 бал, близький до показників таких країн як Іран (41 бал) і Ямайка (41 бал). Серед європейських країн найближчі до цього показника – Іспанія (51 бал) та Греція (35 балів).

Дистанція влади. Це степінь, в якій люди допускають, щоб їх керівник мав більше влади, ніж вони.

Наприклад, для США характерним є високий індивідуалізм і невелика дистанція влади (працівники не дають керівнику багато влади), а для Мексики, навпаки, - високий колективізм і велика дистанція влади (у керівника багато влади). Для російських респондентів показник дистанції в середньому складає 40 балів, що ставить їх на один рівень з такими США (40 балів), Канада (39 балів) і Нідерланди (38 балів). Дистанція влади – це рівень, на якому члени суспільства чи організації з найменшою владою вважають, що влада розподіляється нерівноцінно.

Прагнення уникати неприємностей. Міра, якою люди відчувають, що їм загрожують неоднозначні ситуації, та способи її уникнення, наприклад:

• забезпечення більшої стабільності в кар’єрі;

• встановлення більш формальних правил;

• відхилення нормативних ідей та поведінки;

• прийняття можливості існування абсолютних істин.

В Японії, наприклад, де термін зайнятості є фактично по життєвим, існує високий рівень уникнення неприємностей. В США існує часта необхідність зміни робочого місця та мобільність протягом цілого життя, рівень уникання неприємностей доволі високий.

В Росії виявлено високий рівень уникання неприємностей, близький до Австрії, Тайваня, Арабських країн, Еквадора та Німеччини. Високий рівень запобігання невизначеностям трансформується у високий рівень напруження та бажання передбачуваності. В культурах з високим униканням неприємностей потреба в правилах є високоемоційною, що сприяє виникненню поведінки, яка основана на правилах, що маєть тенденцію бути незрозумілими, непослідовними та некерованими. В цій ситуації люди можуть задовольнятися формальною структурою та ігнорувати дійсність. Якщо тенденція до уникнення неприємностей слабка, то правила встановлюються тільки тоді, коли це необхідно (Наумов, Пуфер, 2000).

Маскулізм – фемінізм. Маскулізм – степінь, в якій домінуючі цінності суспільства підкреслюють самоствердження, досягнення, набуття матеріальних благ та гроші. Фемінізм – домінуючі цінності в суспільстві підкреслюють стосунки серед людей, турботу про інших, якість робочого життя. В суспільствах, де переважає маскулізм, наприклад в Японії, центральне місце серед цінностей займає ефективність. В суспільствах з переважанням фемінності, наприклад, в Скандинавських країнах, центральне місце в цінностях посідає якість робочого життя.

Показник маскулінності в Росії склав 55 балів, що близько до показників Греції (57 балів), Аргентини (56 балів) та Бельгії (54 бали). Фемінність стосується типової поведінки там, де соціальні ролі обох статей значно переплетені.

„Кращі з людей поєднують в своїй особистості і чоловіче і жіноче”

Ральф-Уальд Емерсон

Життєвий цикл організацій

Стадії життєвого циклу організації (Kreitner, Kinicki, 1995)

Характеристики	1 стадія „Початок”	2 стадія „Високий ріст”	3 стадія „Зрілість”	4 стадія „Занепад”
Тип організаційної структури	Немає формальної структури	Централізована, формальна структура	Децентралізована формальна структура	Негнучка, важка, складна структура
Процес комунікації та планування	Неформальний, міжособистіс ний, мало планування	Більш формальний. Планування - бюджет	Формальний. 5-річні плани, правила та установки	Відсутність комунікації, стереотипна формула успіху
Метод прийняття рішення	Індивідуальне судження	Професійне управління, аналітичні інструменти	Професійне управління, договори	Акцент на формі, а не на змісті „політика самообслуговування”
Рівень організаційного росту	Нестійкий, але збільшується	Швидкий позитивний ріст	Повільний ріст, або застій	Занепад
Вік та розмір організації	Молода та маленька	Більша і старша	Велика і стара	Поважний вік і скорочення

Критерії ефективності організації:

1. здатність організації знаходити надійну інформацію

2. наявність творчого потенціалу та гнучкість для змін

3. інтеграція та вкюченість команди в досягнення цілі

4. наявність відповідного психологічного клімату підтримкм і свободи

(Schein, 1965).

„Тато, тама, сестра і тітка говорять, що всі люди, схожі на нас, - це Ми, а всі решту – це Вони. І Вони живуть за морем, а Ми – за дорогою”

Редьярд Кіплінг

Розділ 1. Психологія організацій 10