116. Процессуальные теории(теория или модель ожидания Врума, теория справедливости, модель Портера – Лоулера).

Согл. теор. ожид. Виктора Врума, наличие потребности не явл. единст-ным необх. усл. для мотивации. Чел-к также должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к цели.

Теория ожид. вводит 3 понятия, лежащих в основе мотивац-ных мех-ов чел-го поведения: Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желат. рез-ту. Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение треб-го рез-та явл. осн. усл-ем для получения вознаграждения. Валентность — значимость вознаграждения для раб-ка. 

Ожидания можно расценивать как оценку вер-ти соб-ия. При анализе мотивации рассм. взаимосвязь трёх элементов:затраты — результаты;результаты — вознаграждение;валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Модель Врума можно представить след. образом:Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность, где (З=>Р) — ожидания того, что усилия дадут желаемые рез-ты;(Р=>В) — ожидания того, что рез-ты повлекут за собой вознаграждение;

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой.

Иными словами, мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.

Если вер-ть того, что прилагаемые усилия приведут к высокому рез-ту, явл. слишком низкой, то это не будет мотив-ть раб-ов. Напр, работа на старом, некач, несовр обор-нии приведет к тому, что раб-ик будет иметь низкие ожидания относительно того, что его работа даст соотв. отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вер-ть того, что он сможет перевып. план и заслужить премию, будет низкой. Соотв. в таких усл-х будет низкой и мот-я раб-ка.

Вера человека в то, что добросовестная работа будет справедливо оценена и вознагр. Рук-вом, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Напр, если раб-ик выполнил план, то он ожид свою обычную зарплату. Если он перевып. план, то его ожидания возрас: он рассчит на более выс. оплату или на премию. Мот-ия раб-ка будет снижаться, если рез-ты его работы не вознагр. должным образом со стороны орг-ии, то есть если эти рез-ты не восприн. как инстр-т для получения вознагр.

Возможен и другой вар-т: повышение производ-ти и кач-ва работы никак не отраж. на оплате труда. В данном случае высокая произв-ть труда не выступает в качестве инстр-та для получ. более выс. вознагр-я. И наконец, если даже раб-ик полу.вознагр, соотв. его вкладу, у него может быть низкая мот-ия, если это вознагр. имеет для него низкую валентность. 

Чтобы поддерживать труд.мот-ию на выс. уровне, поощрения, предлагаемые раб-кам, должны быть для них достаточно значимыми и ценными. Нек-х людей мот-ует возм.продвижения по службе, для других важнее стабильность в работе и уверенность в завтрашнем дне, для третьих – решение интер. творч. задач, а кого-то волнуют только деньги. Если конкретный стимул не интересен раб-ку, то вряд ли можно ожидать, что его мот-ия будет выс.

Из теории Врума следует, что сила мот-ии раб-ка опред его восприятием предст раб-ы. Задача руковод. сост. в том, чтобы формир. у раб-ка высокую мот-ю, исп. как подсказку 3 эл-та системы. Надо: четко ставить цели перед подчиненным и оказ. помощь в их достижении; внушить работнику уверенность в том, что он получит вознагр. за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие рез-ты будут вознагр. (действия раб-ка выступ.как инструмент получ. вознагр.); предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться. Если предлагаемые орг-ей поощрения недостаточно привлек. (валентны, в понятиях теории Врума) для раб-ка, то он не будет стремиться работать лучше или более напряженно для того, чтобы получить их.

Для решения этой пробл. необходим спец. анализ, кот.позволит уточнить предпочтения разн. катег. перс-ла. Эта задача легко решается, если к разработке программ стимул-ия привлек.те категории перс-ла, на кот они будут напр-ы.

Теория ожиданий В. Врума очень практична, она дает много подсказок в отношении того, как можно повысить мотив. Раб-ов.

Комплексная процессуальная теория Портера-Лоулера

КПТ Порт-Лоул. построена на сочетании эл-ов теории ожиданий и теории справед-ти. 

Они  ввели 3  переменные, кот  влияют  на  размер  вознагр:  затрач. усилия, личн-ные кач-ва чел-ка и его  способ-ти, осознание своей роли в проц  труда. 

Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что раб-ик  оцен. вознагр.  в соотв. с затрач усилиями и верит в то, что это вознагр будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Эл-ты теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознагр по сравнению с другими сотруд-ми  и  соотв.  и  степень  удовл-ния. 

В модели фигурирует 5 переменных: затрачен.усилия, восприятие, получ. рез-ты, вознагр, степень удовлетворения.

Уровень приложенных усилий опред. ценностью вознагр и степенью уверенности в том, что эти усилия действит. повлекут за собой опред. уровень вознагр.

Достигнутые результаты зав. от прилож-х сотр-ом усилий, его способностей и характерных особ-тей, осознания своей роли в процессе труда. 

Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознагр (удовлетв от вып-ой работы, чувство компетентности и самоув-я) и внешние вознаграждения (похвала рук-ля, премия, продвиж. по службе). Удовлетворение выступает в кач. измерителя того, насколько ценно вознагр. для конкретного раб-ка. Эта оценка будет влиять на восприятие сотр-ом орг-ии сит-й, кот будут возникать в дальнейшем проц. работы.

Т.о., сотрудник удовл. разл. свои потребности посредством вознагр, полученного за достигнутые рез-ты.

Один из наиб важн. выводов теории состоит в том, что высокая результ-ть труда явл. причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Это прямо противоположно мнению, кот исповедует на этот счет большинство рук-ей орг-ий. Рук-ли находятся под влиянием более ранних теорий чел-их отн-й, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные раб-ки трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовл. и способствует повыш результ-ти труда.

Модель показала в частности, что мот-ия не является простым эл-ом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показ.насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, рез-ты, вознагр, удовлетв. и воспр-е в рамках единой, взаимосвяз. сист. мот-и труда.

Теория справедливости Дж. С. Адамса

Одним из пост-х стремлений людей явл. желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость ассоц.я с равенством, в сравнении отношений к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискрим-ции, оценивая его действия с тех же позиций, что и действия др, то, ощутив справедливость отношения, чувствует себя удовл.

Если же равенство нарушается, если отдельные члены орг-ии получают незаслуж. высокую оценку и вознагр, то чел-к чувств себя обиж-м, и это приводит к неудовлет. При этом неудовлетв может наступить даже тогда, когда чел-к получает выс. по отношению к затратам его труда вознагр.

Адамс выдвинул идею о том, что чел-к может быть удовлетворен оценкой своего труда при сущ-и распределит справедл-ти, кот выраж след формой:Вознаграждение / личный вклад = вознаграждение / вклад коллеги

Эта формула, ее расчет свидетельствуют о наличии в оценке результатов труда несправедливости (в форме недоплаты или переплаты к зарплате) и показ картину нерав-ва средитруд-го кол-ва.

Адамс сформул. след.принципы повыш эф-ти упр. орг-ей в условиях неравенства персонала: наблюдение за восприятием персонала личного вклада и получаемого вознаграждения; выражение личного вклада отдельного работника в общую работу и соответствующего вознагр в понятной форме; обязательное поощрение лучших раб-ов; дифференцировать доходы так, как это повышает производит труда и повыш уровня собственных рез-ов отдельного сотрудника;целесообразно снизить возможность смены эталона (коллеги, с кот происходит сознательное и бессознательное сравнение).

Тот человек, с кот ра-к склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или вып. аналог.работу. Рабочий будет сравн. себя с раб-м, а не с дир-м или презид-м компании, бел-ий врач — с бел-ми врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина — с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т. п. Основой суждений чел-ка относит.справедливости или несправедливости своих отношений с орг-ей явл. сравнение 2 отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итог. оценки таких сравнений: недоплата,справедливая оплата,переплата.