20. Типовые конкурентные стратегии м. Портера.

1. Стратегия минимизации издержек.

Преимущества данной стратегии.

• Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.

• Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

• Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

• Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

• Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

2. Стратегия дифференциации.

В чем преимущество этой стратегии для фирмы

• Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.

• Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.

• Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

• Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.

• Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

3.Стратегия концентрации

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии состоит в том, что она принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте.

4.Позиция "застрявших посередине"

Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д.

22. Модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия.

1. Стадия планирования

Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2.      Начальная стадия

Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа:

•    возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмот­рены в плане;

•    объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

3.       Стадия проникновения

Основные черты данного этапа следующие:

•        дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;

•         объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным; , приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закон­чены;

•        вырисовываются определенные преимущества перед конкурен­тами.

4.       Ускоренный рост

Основные черты данного этапа следующие:

•        объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост дохо­ дов начинает опережать рост объемов продаж;

•        доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

5.       Переходная стадия

Основные черты данного этапа:

•        скорость роста объема продаж и доходов падает;

•        негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост, для того чтобы тлечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство предприятия должно занять бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, с тем чтобы в дальнейшем занять насту­пательную позицию на рынке.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятий на более глубокое проникновение на рынок и на увеличение темпов роста объема про­даж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные програм­мы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, направленные на уси­ление финансовых позиций, модернизацию основных фондов и НИОКР.

Стратегия ускоренного роста

Целью данной стратегии является наиболее полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста дол­жен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происхо­дит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосхо­дить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной.

Стратегия переходного периода

Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей де-' ятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более ко­роткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

Данная стратегия предусматривает экономию и отказ от новых производств. Она предусматривает проведение глубокого анализа существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий и перестройки системы управления.

Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравни­вания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т. е. с переходом на следующий этап роста.

В зависимости от скорости падения (серьезности ситуации) пред­приятие в условиях рыночной экономики может использовать один из трех наиболее вероятных подходов:

•    экономия с четким намерением быстрого оживления;

•    сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быс­трое оживление;

•    стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.