3) Соц. – психологические методы.
Основаны на социологии и психологии (соц. – учение об обществе, псих. –изучает психические св-ва личности). Психич-е процессы – это ощущения, восприятие, память, внимание, представление…
В группу соц.-психологических методов управления включаются: планирование соц. Развития коллектива; повышение производственной и творческой активности и инициативы членов коллектива, установление в коллективе благоприятного психологического климата; использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения, воспитание группового самосознания коллектива…
Для выявления соц.-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качества труда, следует широко использовать такие методы, как анкет-е, интервьюир-е, набл-е, хронометраж, опросы…
Билет№1.8 Комм-е аспекты упр-й деят-ти: роль и значение, формы делового общения, межлич-е и орг--е ком-и.
Ком-и вкл--т в себя обмен инф-й. отправитель должен обеспечить ясность, четкость и полноту предаваемой информации так, чтобы получатель получил её в точности. Последний несет отв-ть за подтве-е того, что инф-я получена полностью и понята должным образом. Рук-ль от 50 до 90% всего времени тратит на ком-и. Коммуникации является связующим процессом так как обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности. Коммуникации имеют несколько видов измерений:
1)письменная и устная форма, слышание и произнесение речи.
2)внутр-я (внутри П.) и внеш (с зак-ком, СМИ, общ-тью)
3)форм-ая (доклады, интервью, брифинги) неформ-я (меморандумы, спец. беседы) формы.
4)верт-е комм-и(вверх-вниз по структуре орг-и)
5)гориз-я инф-я, курсирующая на уровнях управления)
Орг-е коммуникации: Коммуникации м/у организацией и её средой-(поставщики, клиенты, конкуренты, контактные аудитории, маркетинговые посредники.).
Комм-и м/у уровнями и подразделениями-
А)Межуровневые коммуникации в организации- информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций(она может предаваться по нисходящей т.е. от высших уровней к низшими по восходящей). Передача информ. С низших уровней на высшие может знач-но влиять на произв-ть. Таким обр-м рук-во знает о текущих и назр-х проблемах и может предложить возм-е варианты испр-я положения дел. Передача инфо. с высших ур-ней на низшие- подч-м уровням У сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях.
Б)Ком-и м/у различными отделами(подр-ми)- поскольку орга--я-это система взаимосвязанных элементов, рук-во должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Доп. выгоды от коммуникации по гориз-ли закл-ся в форм-и равнопр-х отношений.
В)Коммуникации руководитель- подчиненный- некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией м/у руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых рез-тов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, обсужд-м проблем эф-й работы..
Г)Коммуникации м/у руководителем и рабочей группой- коммуникации с рабочей группой в целом помогают повысить эффективность данной рабочей группы. Иногда рабочая группа собирается без руководителя для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен.
Д)Неформальные коммуникации- канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Типичная информация, передаваемая по такому каналу- новые меры по наказанию за опоздание, изменения в структуре организации, грядущие перемены и повышения.
Преграды в организационных коммуникациях:
Искажение сообщений- смысл сообщений несколько искажается при движении информации в организации вверх и вниз. Причины: сознательное искажение информации, затруднения в межличностных контактах, несоответствие статусов уровней организации.
Информационные перегрузки- преграды на пути обмена информацией могут так же быть следствием перегрузки каналов коммуникаций
Неудовл-я структура орг-и(логическая взаимосвязь уровней У и функц-х сегментов)-если структура орг-и продумана плохо, то возм-и рук-ля планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. К др. аспектам можно отнести: неудовл. состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а, также способ организации власти и распределение задач, конфликты м/у различными группами или отделами орг-и.
Неумение слушать- эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать.
Формы делового общения
Коммуникации служат для реализации межличностных общении, информационного общения, процесса принятия решения, не говоря об реализации управленческой функции планирования, организации, мотивации и контроля. Коммуникации общего менеджмента включают применение важных обл. знаний, применение которых не ограничено рамками действ-ти только одного проекта:
модели отправитель- получатель- циклы обратной связи, коммуникационные барьеры.
выбор среды- когда лучшие связываться в письменном виде, посредствам устной речи, написание неформального меморандума, а когда нужно писать официальные отчеты.
стиль письма- повелительное или сострадательное наклонение, структура предложения, словарный запас.
способы предоставления- жестикуляция разработка наглядных пособий
Управление ком-ми П.- прим-е этих широких понятий к специфическим нуждам проекта.
Коммуникационный процесс включает следующие этапы: зарождение идеи; кодировка и выбор канала;передача;де кодировка.Четыре элемента процесса обмена информации отправитель; -сообщение; -канал (ср-во передачи информации);-получатель Кодирование-использование слов/интонаций/жестов. Каналы передачи речи и письм-х мат-в, электронные ср-ва связи, вкл. Эл.почту, компьютерные сети видеоленты и видеоконференции. Декодирование –перевод символов отправителя в смысл получателя. Обратная связь при наличии отправитель и получатель меняют комм-ми ролями. Обратная связь значительно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шумы(т.е. то, что искажает смысл)
Межличностные коммуникации. Хотя эффективный обмен письменной информацией имеет преобладающее значение в организации, руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры, т.е. ведется прямой межличностный обмен информацией.
Преграды на пути межл-х коммуникаций:
-Преграды обусл восприятием: Конфликты м/у сферами компетенции, основами суждений отпр-ля и получателя, сущ-е преград обусл-х соц-ми установками людей.
Семантические барьеры- т.е. способы исп- слов и значений, передаваемых словами. (нац)
-Невербальные преграды- в невербальной коммуникации используются любые символы, коме слов(55% сообщений воспринимается через выражение лица позы и жесты,38% через интонации и модуляции голоса, всего7% остается словам)
Плохая обратная связь-отсутствие обратной связи по поводу посланного сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем истолковано в том смысле который был ему предан.
Билет№1.9
Деятельность менеджера в организации: формальное и неформальное управление, стиль руководства.
Стиль руководства, лидера отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, к-я вкл-т содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень,до кот. избранный рук-лем стиль руководства является эф-м, в знач-й степени определяет, насколько хорошо менеджер сможет направить усилия работников на дост-е целей, решить конф-ю ситуацию, соз-ть коллектив для работы и у-ть стрес-ми сит-ми.
Минцберг в книге «Природа управленческой дея-ти» описывает 10 управленческих ролей:1)Межличностные роли: а)главный руководитель; б)лидер; в) связующее звено;2)Информационные роли: а)приемник информации; б) распространитель информации; в)представитель; 3) Роли, связ-е с принятием решений: а) предприниматель; б) устраняющий нарушений; в) распределитель ресурсов; г) ведущий переговоры.
У – это процесс план-я, орг-и, мотивации и контроля, необх-й для того чтобы сформировать и достичь целей орг-и. Это особый вид деят-ти, превращающий неорг-ю толу в эф-ю целенапр-ю и произв-ю группу. Оно является стимулир-м эл-м соц. Изм-й и примером значит-х соц. перемен. Рук-ль орг-и- это человек, к-й одновр-но явл-ся лидером и эф-о у-т своими подчин-ми.
Стили руководства - устойчивая система способов и форм, использования в практической деятельности конкретным руководителем
Общий стиль руководств(формальный)- проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам в высокой требовательности, непримиримости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теории управления, использование стандартов по управлению.
Индивидуальный стиль(неформ.) зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не м.б. присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации принимаются различные стили в определенных сочетаниях.
Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства- манеры поведения с подчиненными- в континууме от автократического до либерального стиля. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию
Предположения автократа, к-е Мак Грегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей исполнителей. Когда автократ избегает принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Руководитель демократичный, позволяет подчиненным принимать участие в принятии решений, чью предположения Мак Грегор назвал теорией «Y», предпочитает оказывать влияния с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Организации где доминирует демократический стиль характеризуются высокой степенью децентрализацией полномочий. Либеральный руководитель дает своим подчиненным практически полную свободу и в контроле за собственной работой.
Лайкерт делит руководителей на тех кто ориентирован на работу и тех кто ориентирован на человек. Рук-ль ориент-й на работу, заботиться о том, чтобы спроектировать задачу на максим-ю пр-ть и разр-ть систему возн-я для стим-я желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений.
Лайкерт континуум четырех стилей лидерства: 1) экспл-ко-авторитарная система (рук-ли имеют хар-ки автократа); 2) система благосклонно-авторитарная- рук-ли соответствуют типу благосклонного автокрота;3) система консультативно-демокр-я- рук-ли проявл-т значительное ,но не полное доверие к подч-м. Имеется двухстороннее общение; 4) система, осн-я на участии- подразумевается групповое решение и участие работников в принятии решения. Группа в университете штата Огайо разработала двумерную модель пов-я рук-ля. Исс-е классиф-ли рук-й по уровню внимания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное- это сочетать оба аспекта. На основе этой концепции Блейк и Мутон применили управленческую решетку. Они обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьем стиле проявиться большая забота о людях и не меньшая –о производительности.
З осн стиля:
1)автократический (директ-й стиль)-хара-ся максимальной центра-й власти рук-лем в своих руках. Руководитель- автократ единолично принимает решение какие-либо решение без его санкций, не терпит возражений и замечаний в своей адрес, требует строго выполнения приказов, инструкций. Обычно не информ. коллектив о действительности состоянии дел на руководимом объекте. При таком стиле руководстве снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, складывается неблагоприятный психологический климат.
2)демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель – демократ действует как координатор управленческих задач, иргаетАктивную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решения он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность, инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель отдает методам убеждения и стимулирования. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя, однако обстановка требует немедленного детективного вмешательства, демократичный стиль неприемлем.
3) Либеральный (разрешительный) стиль- хар-ся там, что руководитель –либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работ, обеспечивает необходимыми материалам и документами, предоставляя сотрудникам самостоятельность в достижении конечных рез-тов. Этот стиль рук-ва дает положительные рез-ты, если коллектив состоит из высококвалиф-х специалистов, тогда роль рук-ля сводиться к ф-и консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Минусы при возн-и конфл-й ситуации подч-е могут выйти из повиновения, тогда либеральный стиль переходит в попустительство, что ведет к дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.
Брум и Истон предложили спец. алгоритм как выбрать тот или иной стиль упр-я. Критерии разделения явл-ся та роль, кот. отводится подчиненным при принятии реш-я.
А-1 – решение индивид. на основе инфо кот. есть.
А-2 – решение индивид. на основе инфо полученного от подчиненных
С-1 – решение самостоят, но делитесь инфо с подчинен. индвид.
С-2 – проблема обсужд. коллективно, реш-е индвид.
С-3 – решение и обсуждение коллективно.