1.Абрамян - 1 вопрос 2.Андрющенко - 2 вопрос 3.Баньковская - 3 вопрос 4.Булдакова - 4 вопрос 5.Герасимова - 5 вопрос 6.Гусейнова - 6 вопрос 7.Дранишникова - 7 вопрос 8.Жигин - 8 вопрос 9.Лозина - 9 вопрос 10.Макарова - 10 вопрос 1-ая часть (Укажите плюсы программы изменяющейся заработной платы с точки зрения служащего, а также с точки зрения управляющего) 11.Малый 10 в. 12.Петров - 12 в. 13.Полупанова - 13 в. 14.Попов - 14 в. 15.Потапова - 15 в. 16.Суконцева - 16 в. 17.Суходольская - 17 в. 18.Чупанова - 18 в. 19.Шестакова -19 в.
1. Какие специальные меры могут быть приняты для увеличения мотивации сотрудников, если основываться на теории иерархии потребностей Маслоу? (ответ подготовила Абрамян Анаит)
Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. На практике это означает, что человек, живущий в крайней нужде, человек, обделенный всеми радостями жизни, будет движим прежде всего потребностями физиологического уровня. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться утолить свой физический голод, а не эмоциональный. ... Но что происходит с его желаниями, когда у него вдоволь хлеба, когда он сыт, когда его желудок не требует пищи? А происходит вот что — у человека тут же обнаруживаются другие (более высокие) потребности, и уже эти потребности овладевают его сознанием, занимая место физического голода. Стоит ему удовлетворить эти потребности их место занимают новые (еще более высокие) потребности, и так далее до бесконечности. Именно это я и имею в виду, когда заявляю, что человеческие потребности организованы иерархически». Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность может выражаться в покупке страхового полиса или гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа. Затем, потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности иногда называют потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Человеку необходимо ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, ему нужно чувство уверенности, независимости и свободы. Потребность в самоактуализации (самовыражении) — это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По мнению Маслоу, самоактуализация — явление врожденное, она входит в природу человека. Но лучше самого автора сказать трудно: «Даже в том случае, если все вышеперечисленные потребности человека удовлетворены, мы вправе ожидать, что он вскоре вновь почувствует неудовлетворенность, неудовлетворенность того, что он занимается совсем не тем, к чему предрасположен. Человек обязан быть тем, кем он может быть. Человек чувствует, что он должен соответствовать собственной природе. Эту потребность можно назвать потребностью в самоактуализации." Очевидно, что у разных людей эта потребность выражается по-разному. Один человек желает стать идеальным родителем, другой стремится достичь спортивных высот, третий пытается что-то творить или изобретать. Похоже, что на этом уровне мотивации очертить пределы индивидуальных различий почти невозможно. Общий вывод, который делает А. Маслоу о базовых потребностях следующий: «...о любом здоровом представителе нашего общества можно сказать, что он одновременно удовлетворен и неудовлетворен во всех своих базовых потребностях. Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви — на 50%, потребность в самоуважении — на 40 %, а потребность в самоактуализации на 10%. ...Ни одна из упомянутых нами потребностей почти никогда не становится единственным, всепоглощающим мотивом поведения человека».
2. Почему постановка целей может быть эффективным путём мотивации людей в работе? Какие шаги могут быть предприняты для обеспечения эффективности постановки целей на практике? (ответ подготовила Андрющенко Татьяна)
Цель представляет собой некоторый идеал, к которому стремится каждый человек. По сути дела, если компания имеет одну общую цель, но создает маленькие специализированные цели для каждого отдела в отдельности, то это разделение будет мотивировать сотрудников. Каждый сотрудник будет стремиться выполнить свое определенное задание, чтобы принести помочь компании достигнуть своих целей. Также он будет мотивироваться тем, что за эту работу отвечает только он, то есть если задание будет выполнено правильно, то он может подняться по карьерной лестнице или получить прибавку к заработной плате. Или же, окружающие коллеги оценят, признают результат его деятельности. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с целями других подразделений. Эффективная постановка целей зависит от: • Четкого понимания сотрудником, что он может \ не может делать; • Четкого разделения обязанностей между людьми, которые буду выполнять данную задачу; • Должно быть сформулировано, что ждет человека после достижения цели (какая выгода его ждет)
3. Предположим, что сотрудник чувствует, что ему недоплачивают по сравнению с его коллегами. Какие условия могут привести к появлению такого чувства? И как Вы можете прогнозировать поведения этого сотрудника на работе? (ответ подготовила Баньковская Елизавета)
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.
Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение.
Условия, которые могут привести к появлению у человека чувства, что ему недоплачивают:
А)Человек может почувствовать что ему не доплачивают из-за того, что его коллеги могут хвастаться новым дорогим покупкам или тем что они делают какие то необычные подарки, которые данный работник не может себе позволить,,,
Б) или, например, коллеги во время отпуска ездят за границу, чего данный работник тоже не может себе позволить... и во время общения между собой у человека может возникнуть подозрение...
В) Если человек сам поинтересовался заработной платой коллег.
Г) Сплетни в коллективе, также могут привести к разглашению данной информации.
Дальнейшее поведение данного сотрудника:
А) Из-за этого чувства у человека может появиться неприязнь к коллективу. Агрессия на окружающих людей.
Б)Он может начать выполнять работу недобросовестно
В) Он может написать просьбу о повышении, а в случае отказа – уволиться!
4.Исследуйте низкую эффективность сотрудника, который объясняет своему руководству, что он старается изо всех сил. В соответствие с теорией ожидания, какие факторы влияют на эти условия? Какие дополнительные факторы кроме мотивации влияют на эффективность продажи? (ответ подготовила Булдакова Анжелика) Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого результата. (т.е. в случае с низкой эффективностью ожидания сотрудника не совпадают с результатом, а это ещё больше демотивирует его) Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: 1. Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. 2. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. 3. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Таким образом, объяснение сотрудника руководству, что он старается изо всех сил, затрагивает первые 2 взаимосвязи. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудника и привести их в соответствие. Другие факторы, которые влияют на усилия сотрудника: 1) Навыки (умения, знания, опыт) 2) Ресурсы (информация, инструменты, материал) 3) Постановка задачи (ясность целей) + внешние и внутренние результаты (ожидаемое вознаграждение) и, затем, удовлетворение от работы.
5. Исходя из модели рабочих характеристик, какие шаги могут быть предприняты для роста мотивации сотрудника, занимающегося продажами? (ответ подготовила Герасимова Ольга) Модель рабочих характеристик (авторы Хакман и Олдхам) определяет пять рабочих характеристик и их связь с личностью и результатами работы. Хакман и Олдхам ввели следующие рабочие характеристики:
• разнообразие навыков; • идентичность работы, т.е. возможность выполнить работу, ощутив при этом чувство гордости и ответственности; • значительность поставленной задачи, т.е. степень, до которой данная работа может воздействовать на жизнедеятельность организации; • автономность, т.е. личная ответственность работника за выполнение порученной работы; • обратная связь, т.е. степень, в которой зависимость между выполненной работой и результатами работы является ясной и прямой.
Если в работе присутствуют первые три характеристики, то работа будет восприниматься как важная, ценная, значимая, и это создает чувство личной ответственности за результаты, а если работа предполагает обратную связь, то работник будет знать, насколько он эффективен. Масштабные исследования позволили установить, что если работа обладает описанными выше характеристиками, ее выполнение приносит большое удовлетворение. А удовлетворение работой уменьшает текучесть кадров, количество прогулов и случаев трудового травматизма. Когда работа обеспечивает автономность и обратную связь, производительность труда обычно повышается.
Шаги, которые можно предпринять для мотивации сотрудника отдела продаж: 1)бонусная система оплаты (размер заработной платы зависит от количества продаж) 2)предоставление определенной самостоятельности каждому сотруднику, возможность ему самому выбирать тактику продаж, например. 3)предоставление наиболее успешным сотрудникам возможность бесплатных тренингов и обучения эффективной технике продаж, что в будущем повысит их производительность, а следовательно и оплату труда.
6.Объясните роль, которую играют деньги как источник мотивации в различных теориях мотивации. (ответ подготовила Гусейнова Нурида)
Несмотря на ненасыщаемость потребности в деньгах, стремление к материальному обогащению с возрастом и с определенным уровнем достижения материального благополучия несколько ослабевает. Наличие у человека достаточного количества денег в какой-то мере ослабляет их значение как мотивационного фактора. Человек, который имеет много денег, далеко не всегда будет выполнять работу исключительно ради заработка. Для некоторых людей деньги - довольно слабый мотиватор. Их больше побуждает к деятельности ощущение компетентности, стремление развиваться, желание руководить людьми и другие мотивы. Но для человека, который материально необеспечен, деньги - достаточно сильный мотивационный фактор. Существует мнение, что в странах Запада и США для человека, имеющего годовой доход более 50 тыс. долларов, значение денег как мотивационного фактора несколько уменьшается. Нельзя утверждать, что такого человека деньги не интересуют. Однако человек, который материально хорошо обеспечен, работает не только ради денег. А 40-50 тыс. долларов годового дохода являются тем минимумом, который гарантирует финансовую стабильность.
Вознаграждение при различных формах труда
Многие формы труда - коллективные по своей природе, и вознаграждение каждого участника трудового процесса зависит от успеха всей группы. В таком случае вознаграждение, которое получает коллектив (команда) делится между всеми его членами (поровну или согласно вкладу каждого работника). Но некоторые формы оплаты труда ориентированы на персональные достижения индивидуумов; групповой успех при этом во внимание не принимается.
Кооперативная форма труда
При некоторых формах трудовой деятельности вознаграждение получает вся группа (бригада, команда и т.п.). Затем деньги делят между членами коллектива. В данном случае каждый участник трудового процесса понимает, что его зарплата непосредственно зависит от успеха всей группы, поэтому он склонен помогать другим, он содействует развитию и переживает за успех всей группы (команды). "Успех других - это и мой успех", - считает работник. Сплоченность такой группы выше, чем в случае, когда при оплате тогда учитывают лишь индивидуальные достижения. Высокий "командный дух", стремление работать на группу и помогать другим - главные особенности трудового процесса при кооперативной форме труда. Негативным моментом, однако, может быть снижение личной ответственности (диффузия ответственности). Участник группы понимает, что многое зависит от других. Некоторые работники склонны полагаться на других и использовать способности или прилежание других членов команды (коллектива). - Почему именно я должен "выкладываться"? - Пускай повкалывает он. - Он молодой (способный), пускай поработает. Такая установка, безусловно, снижает трудовую мотивацию у некоторых членов коллектива (поскольку отсутствует тесная связь между личным успехом и вознаграждением).
Индивидуальная форма труда При индивидуальной форме труда зарплата работника зависит исключительно от его личного вклада (сколько продукции ты изготовил, столько денег и получишь). При этом успех всей группы, эффективность работы всей команды в расчет не принимается. Человек в таком случае меньше склонен помогать другим, поскольку его вознаграждение от этого никак не зависит. Работник при этом не ориентируется на групповые ценности, успех всей группы его волнует меньше.
Иногда можно наблюдать даже такие негативные моменты, как вредительство, зависть, недоброжелательность по отношению к преуспевающим коллегам. Мотивация трудовой деятельности работника при такой форме оплаты труда, конечно, выше. Наличие тесной связи между личным успехом и вознаграждением стимулирует человека полностью "выкладываться". Работник осознает, что зарплата зависит исключительно от его личных достижений.
Подытожим преимущества и недостатки упомянутых выше форм труда.
Кооперативная: 1. Сплачивает коллектив, развивает "командный дух" и стремление работать на группу. 2. Поддерживает стремление помогать другим членам команды, поощряет кооперативную деятельность. 3. Снижает мотивацию каждого в отдельности ("диффузия ответственности").
Индивидуальная: 1. Индивидуализм. 2. Возможны зависть, недоброжелательность и даже вредительство (существует угроза ухудшения психологического климата в коллективе). 3. Достаточно высокий уровень мотивации трудовой деятельности большинства работников.
Кооперативно-индивидуальная форма труда
При такой форме оплаты труда стремятся учесть достоинства и избежать недостатков предыдущих стратегий в распределении вознаграждения. Сочетание стимулирования групповых достижений (когда зарплата каждого зависит и от успеха всей группы) с поощрением высоких индивидуальных результатов (когда существует тесная связь между личным достижением и вознаграждением) гарантирует максимальный эффект. Премии или другие вознаграждения, которые выдаются всей группе (за успех всего коллектива) поддерживают высокий командный дух, ориентацию на групповые ценности, подкрепляют взаимопомощь и кооперацию. В то же время зависимость зарплаты и от личного вклада каждого участника вызывает достаточно высокий уровень мотивации трудовой деятельности.
7. Установите связь между теорией постановки целей и управлением на основе постоянных целей. В чём сходство? (ответ подготовила Дранишникова Дарья)
Теория постановки целей Эдвина Локка
Основа теории: мотивация труда работников организации через цели. Цели определяют качество работы людей. Работа на цель – продуктивнее.
Цель теории: пояснить, как использовать мотивацию целей работников в интересах организации.
Суть теории:
Уровень исполнения работы в значительной степени зависит от 4х характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность:
Сложность: Чем сложнее цель, тем напряженнее идёт работа, т.к. человек мобилизует все свои внутренние резервы, чтобы достичь её. Чем выше и труднее цель – тем лучше и быстрее результат. Однако если цель покажется работнику невыполнимой, пропадёт всякая мотивация.
Специфичность: Цели должны быть специфичными, т.е. ясными и чётко очерченными. (Цель размытая и неясная как, например, «старайся работать как можно более продуктивно», - абсолютно бесполезна, фактически это – вообще не цель, нужно дать человеку конкретное задание – сделать столько-то в такие - то сроки. Когда работнику конкретно поставлена задача, он гораздо продуктивнее ее выполняет).
Приемлемость: Есть определённая граница, критическая точка трудности поставленной цели: до неё продуктивность идёт по возрастающей, после – резко падает, поэтому нужно хорошо взвешивать реальность выполнения цели.
Приверженность: Нужно ставить перед работником конкретные цели, в достижении которых будет заинтересован он сам. Работник должен в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремиться к ее достижению
Итог: для мотивации продуктивности труда перед работниками нужно ставить цели, которые заинтересуют работников и будут восприняты ими как собственные, при этом цели должны быть точными и ясными и достаточно сложными, чтобы выполнение их подразумевало определённую степень умения и усилий.
Теория управления по целям п. Ф. Друкера
Определение: СУЦ - Система управления по целям (Management by objectives – MBO) - подход к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.
Основа СУЦ: Четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение. Суть СУЦ:
Пять базовых принципов:
Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. При чем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику.
Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь
Все цели должны соответствовать правилу "SMART"*, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала .
*В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: конкретный (specific) измеримый (measurable) достижимый (attainable) значимый (relevant) соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком. Основные элементы и этапы управления по целям:
Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).
Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности = Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.
Итог: использование СУЦ позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия. Друкер доказывает связь между мотивацией сотрудников и эффективностью работы предприятия в целом.
Сходства и различия ТПЦ (Теория постановки целей) и СУЦ (Система управления по целям):
и в ТПЦ, и в СУЦ определение правильных целей является залогом успешного результата работы, но в ТПЦ используется постановка целей как основной способ мотивации работников труда, в то время как в СУЦ постановка целей в целом рассматривается как основа управления всей организацией (в т.ч. и как способ мотивации работников).
и в ТПЦ, и в СУЦ важным условием считается соответствие целей следующим критериям: цели должны быть чётко определёнными, чётко сформулированными, цели организации должны стать целями каждого отдельного сотрудника, цели должны быть достижимыми – невозможность достижения цели приведёт к падению мотивации работника, но в ТПЦ говорится о том, что цели должны быть также сложными, т.к. утверждается, что чем выше и труднее цель – тем лучше и быстрее результат, а в СУЦ говорится о том, что цель обязательно должна соотноситься с конкретным сроком.
Итак, и в ТПЦ, и в СУЦ цели играют важнейшую роль, является основой этих управленческих подходов, но в каждом из них правильное использование целей и непосредственно сами цели определены по-разному.
9. Объясните роли служащих и управления как групп, ищущих совместно пути увеличения выхода продукции компании. (ответ подготовила Лозина Ольга)
Общая характеристика группы
Независимо от типа группы, того, в какой организации она сформирована и функционирует, а также того, кто конкретно входит в группу, можно указать на некоторые общие моменты и факторы, характеризующие построение группы, ее структуру и процесс функционирования группы в ее окружении. Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием трёх факторов: • характеристики членов группы; • структурные характеристики группы; • ситуационные характеристики. Все эти факторы не только находятся во взаимодействии, но и испытывают сильное обратное воздействие со стороны функционирования группы, так как в результате жизнедеятельности группы происходят изменения характеристик человека, изменяется построение группы и наблюдаются изменения в её окружении.
Структурные характеристики группы включают в себя: • коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и как контактирует); • статус и роли (кто занимает какую позицию в группе и что делает); • личные симпатии и антипатии между членами группы (кто кому нравится и кто кого не любит); • силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние и кто за кем следует, кто кого готов слушать и кому подчиняться).
Распределение ролей в группе Работа группы основывается на восьми основных ролях (Модель Марджерисона и Мак-Кенна)
Советник – требовательный, умеющий гибко мыслить человек. Он собирает информацию, дает советы на основе своих исследований.
Новатор имеет богатое воображение, отличается прекрасной интуицией и творческими способностями. Он собирает информацию, проводит исследования и предлагает новые решения.
Энтузиаст идеи – целеустремленная и творческая личность, умеющая находить и подключать необходимые ресурсы. Он осваивает все новое.
Испытатель имеет аналитический склад ума, склонен подвергать все проверке, работать по плану. Он проверяет применимость новых идей, доводит их до уровня моделей, с которыми можно экспериментировать.
Организатор решителен, имеет аналитический склад ума и проявляет упорство в преодолении препятствий. Организуют людей для выполнения работы.
Продюсер – человек практического склада, которого волнует прежде всего результат.
Регулярно предъявляет промежуточные результаты, соответствующие графику.
Инспектор - честный, добросовестный, внимательный к мелочам человек. Он проводит аудиторские проверки эффективности работы установленных систем.
Ремонтника отличают высокие моральные ценности и стандарты. Он обеспечивает бесперебойную и эффективную работу систем на весь период времени.
Объединитель служит хорошим передаточным звеном. Объединяет людей и занятия. Он может выполнять функции координатора по совместительству с любой другой ролью в группе.
Для выполнения задания группе необходимо:
1. Получить как можно больше информации о поставленной задаче, о прецедентах, об имеющемся опыте решения подобных задач, исследовательскую информацию и т. п. — тут действует Советник. 2. Предложить или разработать возможные варианты процедур, способов работы, организации систем, — это область Новатора. 3. Подхватить идею, определить ее ценность, создать рекламу наиболее перспективным из них — это делает Энтузиаст. 4. Различные варианты решения задачи сравниваются, оцениваются и опробуются, — это функция Испытателя. 5. Согласованный вариант воплощается в практику; организуется рабочий процесс, поддерживается нужный ритм, — это задача Организатора. 6. Обеспечиваются все условия для успешного выполнения процесса, — за это отвечает Продюсер. 7. Обеспечить, чтобы процесс точно следовал установленным правилам и стандартам и придерживался согласованных способов, — за этим следит Инспектор. 8. Обеспечить, чтобы оборудование работало бесперебойно и с высокой надежностью до самого конца процесса, — это обязанность Ремонтника. 9. Пока процесс не закончился, все роли и функции необходимо координировать, — это область Объединителя. Для эффективной работы группы необходимо:
- высокое положение руководителя фирмы в группе; - хорошее распределение интеллектуальных способностей; -разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватывать командные роли; -хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды;
-признание несбалансированности команды и способность корректировать. Группа, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.
10. Сопоставьте плату, базирующуюся на труде служащего и оплату, базирующуюся на квалификации служащего. (ответ подготовил Малый Николай) Современные тенденции в выплате вознаграждения Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда: оплата, основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке. При оплате, основанной на квалификации, Вам платят за широту, глубину знаний и навыков, которые Вы можете использовать, а не за работу, которую Вам в настоящее время поручили. Вторая основная альтернатива оценке труда — оценивать труд напрямую на рынке. Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Конечно же, в некоторой степени все системы оценки труда в чем-то формируются рынком. Однако в большинстве систем оценки труда рыночные цены узнают только для относительно малого количества «контрольных» видов труда. Остальные виды труда затем оцениваются в сравнении с ними. Вот чего можно ожидать, по мнению нескольких экспертов по оплате труда. Во-первых, с ростом внимания к гибкости и увеличению полномочий работников в американских фирмах в 2000 году большинство традиционных должностных инструкций и классификаций видов труда без всяких сожалений отправят в мусорную корзину. Вместо этого работники получат большую свободу: смогут удовлетворять потребности клиентов таким способом, каким они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в соответствии с квалификацией, а не только с выполненными обязанностями, изложенными в должностной инструкции. Системы измерения и материальное стимулирование, как и сейчас, будут ориентироваться на оплату с учетом улучшения результатов. Один из экспертов также предполагает, что, раз такие фирмы, как IBM, сами разбиваются на мелкие, децентрализованные кусочки, сама концепция спускаемого сверху плана оплаты может морально устареть. Он говорит, что на определенном этапе менеджеры децентрализованных подразделений должны просто получать общий бюджет на зарплату и затем устанавливать уровни оплаты для новичков, определять, насколько нужно увеличить зарплату, решать, когда ее увеличивать, и принимать все остальные решения относительно денежного вознаграждения подчиненных. Также будет сделан акцент на оплату в соответствии с улучшением результатов и на нетрадиционные формы оплаты (называемые также «альтернативными формами вознаграждения»). Традиционные системы оплаты, основанные на должностных инструкциях, оценке труда и структуре зарплаты, имеют тенденцию к созданию жестких предписаний, возрождению иерархии и регламентации поведения. В будущем (и во многих фирмах это будущее уже наступило) акцент перейдет от оплаты работы к оплате вклада работника в общее дело. Таким образом, упор будет сделан не на создание предписаний и регламентацию поведения, а на поощрение участия и преданности делу, на вознаграждение за положительные результаты. Среди нетрадиционных или альтернативных систем оплаты — оплата за компетенцию, или за квалификацию, различные виды наград «на месте», коллективных стимулов и участие в доходах.
13. Что мотивирует профессиональных служащих? (ответ подготовила Полупанова Юлия)
Прежде, чем ответить на данный вопрос обратимся к понятию профессиональный служащий. Вообще, профессионал – это человек чье основное занятие – профессия, он является специалистом своего дела и имеет соответствующую подготовку и квалификацию. Таким образом, профессиональный служащий – это тот, кто знает свои профессиональные возможности, постоянно их повышает и не действует вне рамок своей компетенции.
Его потребности отличаются от потребностей рядового служащего. Профессионал обладает необходимым опытом, такие люди ценятся на рынке. Следовательно, гигиенические факторы (по Герцбергу) его интересуют менее мотивирующих. Такие люди достаточно развиты и уверены, что их первичные потребности должны быть удовлетворены непременно, поэтому силой мотивации будут являться факторы, ответственные за самовыражение и уважение на работе. Их будет стимулировать возможный успех, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов их работы коллегами (грамоты, благодарности, похвала), более высокая степень ответственности за порученную работу (предоставление больших полномочий, самостоятельности при выполнении), возможность творческого и делового роста( семинары, тренинги, командировки, повышение квалификации), уровень сложности работы, то, насколько она интересна и требует творческого подхода.
Естественно, его будут интересовать хороший заработок и соответствующие условия труда, но по уровню своей работы он должен быть обеспечен ими своевременно.
15.Можно ли мотивировать низкоквалифицированных рабочих сферы обслуживания? Если да, то каким образом? (ответ подготовила Потапова Мария)