Мотивация низкоквалифицированных рабочих сферы обслуживания.

Работника за низкое качество работы можно лишить части зарплаты (например, при сдельно-премиальной форме оплаты), прогульщика и/или пьяницу – уволить по статье, нерадивых сотрудников перевести на более низкооплачиваемую работу. Система наказаний зачастую главенствует в управлении низкоквалифицированным персоналом. Но это не избавляет работодателя от возникновения подобных ситуаций.

Если руководство компании стремится добиться от своих сотрудников хорошей работы, то ему следует постоянно и целенаправленно работать над тем, как заинтересовать работника в результатах своей работы и повысить удовлетворенность от условий труда в целом.

Основные проблемы, с которыми сталкивается отдел персонала при подборе низкоквалифицированных сотрудников:

• дефицит соискателей без вредных привычек;

• отсутствие соответствующего опыта по специальности у кандидатов;

• низкий уровень зарплаты;

Для решения этих проблем необходимо исследовать потребности работников на местах, непосредственно в рабочих коллективах и лучше в неформальной обстановке. Рекомендуем сначала пообщаться с руководителем (начальником или бригадиром), а затем поговорить с рабочими. Так вы сможете собрать именно ту необходимую информацию, которая поможет создать работающую систему мотивации. Во-первых, благодаря этому возможно увидеть своими глазами реальные условия, в которых работает рабочий персонал, во-вторых, возможно уточнить требования со стороны рабочих у непосредственного руководства.

Мотивация сотрудников к работе, нацеленная на увеличение производительности труда и снижение нарушений трудовой дисциплины, определяется индивидуально каждой компанией, однако существуют основные моменты, которые в любом случае необходимо учесть. Чтобы не доводить проблемы до глобального масштаба, необходимо решать их по мере назревания. Это не так сложно: как правило, стоит начать с небольших изменений в условиях труда – оборудовать новые душевые, удобные теплые раздевалки, предоставить бесплатные горячие обеды или организовать корпоративный транспорт. Все эти небольшие преобразования значительно повысят эффективность труда и уменьшат текучесть кадров.

1. Система мотивации должна быть простой и понятной каждому сотруднику.

2. Размер денежного вознаграждения должен соответствовать объему и качеству проделанной работы, то eсть быть справедливым.

3. Условия труда должны быть комфортными (современное оборудование и инструменты, удобная спецодежда).

4. Должны соблюдаться все условия по технике безопасности на рабочем месте.

5. Должны быть утверждены и соблюдаться регламенты всех рабочих операций.

6. Должна быть создана система адаптации для новых сотрудников, включающая обучение правилам выполнения рабочих операций и навыкам работы с используемой техникой и оборудованием.

7. Компания должна предлагать пакет социальных программ, предоставляющих различные материальные блага сотрудникам сверх тех, что предусмотрены Трудовым кодексом.

Характер отношения руководителей к рабочему коллективу определяет характер отношения рабочего коллектива к работе. Руководители зачастую не прислушиваются к мнению персонала, редко проявляют должное уважение, а то и вовсе не ценят своих работников. Поэтому именно личность руководителя (в данном случае начальника смены, бригадира), его профессионализм и управленческие навыки должны также стать объектом внимания службы персонала и вышестоящего руководства.

В решении вопроса мотивации низкоквалифицированного персонала необходимо проводить работу с линейными руководителями- формат встреч (рабочие группы, совещания), на которых можно будет обсуждать рабочие моменты раз месяц или квартал. Главная цель – делегировать ответственность непосредственным руководителям за текучесть в коллективе и низкий уровень лояльности работников к компании. Поэтому важно для достижения положительного результата мотивации низкоквалифицированного персонала создать команду единомышленников на более высоких уровнях управления. Повышайте степень информированности персонала о всех решениях, затрагивающих их интересы, и о том, что происходит в компании. Это можно делать на информационном стенде, корпоративном сайте и/или в газете для сотрудников.

Существуют примеры очень успешной мотивации низкоквалифицированного персонала в сфере обслуживания. Их основа – правильное позиционирование бизнеса и грамотный подход при комплектовании штата. Так, например, в сфере услуг хорошо зарекомендовал себя подход, включающий в себя грамотный подбор сотрудников на позицию приемщика в пункт приема заказов. Встретить и обслужить клиента по-семейному, создать теплую и сердечную атмосферу при обслуживании – это были ключевые ожидания владельца одной из сетей столичных химчисток. В результате пришли к мнению, что с данными задачами лучше всего справятся женщины старше 45 лет, живущие поблизости от предполагаемого места работы, которым компания, гарантировала комфортные условия труда и стабильный доход при невысокой загрузке, а также возможность, зарекомендовав себя, самостоятельно подбирать себе помощников и сменщиц из числа знакомых или младших родственников. Текучесть как таковая, а также проблемы с нарушением дисциплины были решены с самого начала.

Отнесение сотрудников к категории «низкоквалифицированные» отнюдь не означает, что вопрос их мотивации излишен. Для людей физического труда помимо общего уровня заработка решающее значение может иметь гибкий график, улучшение условий труда (либо, компенсация тяжелых условий системой льгот и пр.), льготные программы для родственников (медобслуживание, социальные программы и т. д.). Низкоквалифицированный персонал должен иметь возможность участвовать наравне с другими сотрудниками в неформальной жизни компании, если таковая присутствует, а если нет, то стоит задуматься о корпоративной культуре, работникам важно получить признание и проявить себя за рамками привычных обязанностей. А значит, вопрос мотивации рабочих и других низкоквалифицированных сотрудников вряд ли перестанет быть актуальным вне зависимости от вида бизнеса и уровня квалификации персонала.

16.Что вы можете сделать, как менеджер, чтобы увеличить вероятность того, что ваши служащие будут прилагать все усилия для работы? (ответ подготовила Суконцева Ксения)

Чтобы увеличить вероятность того, что служащие будут прилагать все усилия для работы, необходимо:

1.Четкое разделения обязанностей между людьми, которые буду выполнять данную задачу и ясная постановка конкретной задачи (ясность цели)

2. Максимальное соответствие задачи навыкам сотрудника, который выполняет ее

3. Должно быть сформулировано, что ждет человека после достижения цели: внешние вознаграждения (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, дополнительный отпуск и т.д.)

4. Бонусы ( например за сверхвыполненную работу, новаторские идеи)

5. Вознаграждение должно соответствовать затраченным усилиям и полученному результату и при этом быть не меньше, чем в компании конкурента (реализация принципа справедливости)

6. Дополнительное обучение и тренинги

7. Создание благоприятных условий труда, их совершенствование при возможности (чистота, современное оборудование, инструменты, питание)

8. Дополнительные гарантии помимо основных социальных, например медицинское страхование

9. Учитывать психологическую совместимость сотрудников ( например холерик не может выполнять один проект с меланхоликом)

10. Обеспечить групповое взаимодействие (перерывы, корпоративные мероприятия)

11. График успехов, на котором отмечать через определенно-установленный срок успехи или неудачи каждого из сотрудников. Вывешивать этот график на стенд

12. Собрание всех сотрудников с целью обсуждения возникающих проблем, возможных путях их решения, а также возможность высказывания идей касательно самой работы и других второстепенных вещей

13. предоставление определенной самостоятельности каждому сотруднику, возможность ему самому выбирать путь к достижению результата (где возможно)

17.Установите пять различных критериев, с помощью которых организация может вознаградить служащих. Основываясь на ваших личных знаниях и опыте, установите, является ли интенсивность труда наиболее употребляемым критерием. Обсудите. (ответ подготовила Суходольская Екатерина)

1. Соблюдение дисциплины труда (отсутствие опозданий на рабочее место, преждевременных уходов с работы, неявок на работу без уважительных причин и т.д.) Также можно сюда отнести отсутствие пропусков по болезни, хотя нарушением не считается, но это также заслуживает вознаграждения. 2. Своевременное исполнение своих должностных обязанностей (отсутствие браков и т.д.) 3. Инициативность сотрудника. 4. Эффективность труда (т.е. высокая степень результативности труда при наименьших трудовых затратах). 5. Творческий подход к решению поставленных задач. Интенсивность - затраты работником физической, умственной и нервной энергии за единицу рабочего времени. Оптимальная интенсивность позволяет достигнуть максимальной производительности труда.

18. Одобрение может мотивировать работника лишь в какой-то определённый момент, но не более того. Верно ли это положение? (ответ подготовила Чупанова Зарема)

Да, одобрение может мотивировать работника первые несколько месяцев, но по истечению определенного времени работник может подумать, что он является «любимцем» у своего начальника и в связи с этим может наступить резкий спад в его работоспособности. Поэтому одобрения со стороны начальника не должно быть слишком много.

19. Степень усилий, затраченных на работу, не может быть измерена, поэтому любая попытка связать оплату с данным критерием – фантазия. Причиной разницы в интенсивности труда часто является сама система, организация награждает согласно обстоятельствам. Согласны ли вы с такой позицией? (ответ подготовила Шестакова Елизавета)

Не согласна. Организация не может награждать сотрудника согласно обстоятельствам, так как должны быть прописаны конкретные цели и желаемые результаты, а так же оглашены вознаграждения. Согласно модели Портера И. Лоулера, результаты достигнутые сотрудником завися от: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека и от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения. Достижение требуемого уровня результатов пожжет повлечь внутреннее вознаграждение (удовлетворение от выполненной работы, чувство компетентности и чувство самоуважения), а также премия и продвижение по службе. Эта модель наглядно показывает важность объединения следующих факторов: усилия, способности, результаты, вознаграждения. Все это необходимо рассматривать в рамках единой системы.