Раздел: «Эффективные управленческие коммуникации»

Тема: Делегирование (система участия в управлении организацией).

Многие руководители считают, что только они сами могут лучше всех сделать ту или иную работу. Стараясь выполнять максимальное количество дел самостоятельно, не тратя времени на объяснение сути задач подчиненным, они проводят на работе по 12–15 часов в день. В итоге текучка и рутина не дают им сосредоточиться на главном — анализе важной информации и стратегическом развитии компании. Если компания растет, делегирование полномочий становится жизненной необходимостью. Руководитель уже физически не в состоянии должным образом контролировать все производственные процессы и заниматься оперативным управлением. Эти функции необходимо передавать заместителям, а еще лучше — руководителям отделов и направлений.

Идея делегирования была выдвинута российским ученым п.М. Керженцевым еще в 20-х годах хх века.

• Делегирование полномочий – это серьезный инструмент управления, позволяющий распределять функции.

• Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

• Делегирование – способность передавать (доверять) подчиненному какие-либо обязанности, это управленческое умение, которое связывает полномочия (право контролировать ресурсы) с ответственностью.

• Под делегированием понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. В отношении делегирования полномочий применяются показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере, по двум причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.

2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?

1. Делегирование — это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее — за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. «Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому».

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение — следствие неумения делегировать, и не более того.

При делегировании целесообразно использовать матрицу «Важность – срочность» ли матрицу Эйзенхауэра (президент США в 1953-1961 гг.) В соответствии с ней выделяются четыре категории дел:

Срочность

II. Дела Срочные и неважные «Текучка»	III. Дела Срочные и важные. Ловушка. «Тушение пожаров»
Дела несрочные и неважные «Мусорная корзина»	IV. Дела несрочные, но важные. «Золотая лестница успеха»

Важность

1. Дела несрочные и неважные должны быть исключены. Они отвлекают. Хотя иногда очень приятно заниматься необременительными делами.

2. Дела срочные и неважные надо отдать подчиненным (почитайте «Менеджер и его время или Кому достанется обезьяна?», Уильям Онкен-младший, Доналд Уосс). Не стремитесь быть незаменимым!!!

3. Дела срочные и важные – ловушка для руководителя, условно этот квадрат называют «Тушение пожаров». Нет резервов на случай непредвиденных ситуаций. Приходится делать самому. Просто не надо доводить состояние дел до этой позиции.

4. Дела важные, но несрочные. Это «Золотая лестница успеха». Работает Закон Парето – 20/80- 20% дел приносят 80% успеха. Важно, распланировать, организовать, скоординировать работу. (Почитайте Брайан Трейси «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку»).

Если хотите использовать предлагаемый инструмент, проведите хронометраж своего рабочего дня. Записывайте все, что вы делаете, с точностью 10-15 минут. Желательно фиксировать все моменты переключения с одного дела на другое. Выявите продолжительность каждого дела. В конце рабочего дня проанализируйте полученные записи по матрице, главное, честно признайтесь себе, к какой категории относится каждое дело.

Существуют различные модели делегирования:

1. Бад-Гарцбургская модель – учитывает инициативу и творчество работников. Подчиненным делегируется не только решение задачи, но и ответственность за это решение. Модель трудно адаптируется к российским условиям.

2. Делегирование по модели ситуационного руководства.

Существуют разные методики делегирования полномочий:

Метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;

Метод детального инструктирования. Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;

Метод параллельного поручения задания. Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;

Метод параллельной организации работ. Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.

Как делегировать

Процесс делегирования можно разбить на четыре этапа.

• Определение того, ЧТО необходимо делегировать.

• Выбор сотрудника (КОМУ делегировать).

• Объяснение сути задачи, ожидаемых результатов, сроков выполнения, то есть того, КАК сотрудник должен выполнить поручение.

• Контроль выполнения поручений.

Этап 1. ЧТО делегировать

В сфере ответственности непосредственно руководителя должно оставаться следующее:

• постановка целей,

• принятие важных с точки зрения компании решений,

• контроль результатов деятельности фирмы,

• мотивация основных сотрудников,

• ключевые на данном этапе развития компании участки бизнеса.

Обязательно надо делегировать:

• все рутинные повседневные занятия (например, согласовательную переписку, телефонные переговоры, неактуальные встречи);

• подготовительную работу (например, аналитические обзоры, перспективное планирование, бюджетирование и финансирование – всё это должно попадать на стол руководителя с выводами и предложениями);

• специализированную деятельность – то, что сотрудники могут сделать лучше (невозможно быть специалистом во всех областях без исключения: талантливый рекламщик лучше руководителя подготовит рекламный буклет, маркетолог – наполнит его содержанием, а дизайнер – сверстает; нужно привлекать в команду хороших специалистов, которые будут правильно понимать Ваши стратегические планы и успешно их реализовывать).