Модели стратегического планирования.

1. портфельные модели стратегического планирования бизнеса

2. сфера применения и возникающие проблемы

Для компаний, занимающихся несколькими видами деятельности и занимающуюся разнородными видами продукции. В конечном итоге речь идёт о наиболее оптимальном. Речь идёт о портфельном планировании. Принцип был предложен наиболее обосновано Питером Друкером в 1964 г. Он разделил все товары на 6 основных типов, а в последствии расширил до 7 типов бизнеса, характерных для корпораций. При этом данный подход не утратил своей актуальности до сих пор.

1. сегодняшние кормильцы – товары, производимые по современным технологиям, которые обеспечивают львиную долю доходов в настоящем

2. завтрашние кормильцы – источники завтрашнего существования. К этому типу относятся новые продукты компаний, которые пока не приносят большой прибыли, но размещены на растущих или перспективных рынках. Соответственно ожидается, что они станут источниками существования будущего, заменив компании кормильцев.

3. Новые разработки – недавно разработанные продукты, которые возможно станут высоко прибыльными в будущем при масштабных инвестициях.

4. темные лошадки – продукция, стратегических бизнес единиц, способных показать хорошие результаты, если в них будут проведены радикальные преобразования. Продукция – которая пользуется спросом на рынке, но в рамках компании реального подкрепления данного потребительского спроса по тем или иным причинам нет. В силу плохого маркетингового продвижения и распределения уступает конкурентам. По характеристикам она сопоставима.

5. товары вчерашнего дня – производятся стратегическими бизнес единицами, которые были раньше …

6. инвестиции в административное эго – товары, у которых есть сильные сторонники среди влиятельных менеджеров, но обоснованный потребительский рост на них не значителен. Однако в них продолжают вкладывать средства в надежде на результат. Это товары, которые никогда не достигнут планируемого или требуемого уровня сбыта, если на рынке не произойдёт какой либо катаклизм.

7. фиаско – неудачники – продукция, которой не удалось занять место в компании и нет шанса на успех. Эта продукция как правило стратегических единиц, которую следует ликвидировать.

Портфельные модели как правило отражают положение стратегического менеджмента о том, что компании целесообразно осуществлять инвестиции в те привлекательные рынке, на которых она конкурентоспособна. Однако ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендованных стратегий. Как правило все модели говорят, что надо делать и что развивать и не рассматривается на аспектах как это надо сделать. Но при этом и сами разработчики отмечают следующее – благоприятные возможности рынка не возникают сами по себе, а в значительной мере зависят от творческих усилий фирмы по определению новых сегментов рынка и созданию возможностей для роста. Модели портфельного анализа не стоит рассматривать как инструмент для решения задач. Это аналитические методы, позволяющие менеджерам оценить сбалансированность бизнеса, его сильные стороны и возможности, открывающиеся перед ними. В качестве примера можно приводить творческие усилия фирмы в частности в маркетинговой сфере. достаточно удачная рекламная компания или удачный ход в продвижении того или иного товара фирмы позволяет часто занять лидирующие позиции фирмы. В практике стратегического планирования нашли применение как двузх факторные, так и многофакторные модели, имеющие как сходные моменты, так и существенные различия в оценке рынка и компаний, в учёте жизненого цикла. Ряд моделей: модель БКГ, мак-кинсей нашли применение в разных сферах бизнеса, а другие (тп, шел) нашли применение в специфических отраслях

Модель БКГ (темп роста – доля рынка):

Фирма БКГ – создана для целей бизнес услуг в сфере страт планирования

Данная матрица появилась на основе обследования несколько сотен американских компаний, при этом анализировалась роль объёмов производства и темпов их роста и затратами на производство.

И специалисты эмпирически обосновали понятие кривой опыта.

Больше всего критики у менеджеров вопросов по классификации «собак». По идее этот бизнес надо «утилизировать», но как показывает практика в некоторых случаях такой бизнес может дать не меньшие доходы, чем лидеры в других областях.

При использовании модели БКГ стоит учитывать, что она строится на ряде допущений которые могут не срабатывать или приводить к ошибочным результатам. У модели БКГ есть три главных допущения: одно может являться больше математическим (бизнес области компании – не зависимы). Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития. Чем выше доля рынка, тем сильнее компания. Второе допущение – закон спроса и предложения. Данные допущения были сделаны в 70х гг.

В современных условиях не все допущения срабатывают. Маркетинговые рычаги сейчас применяются. Не учитывается ёмкость рынка, условия функционирования фирмы на данный момент.

Подход модели БКГ зачастую не учитывает реалии. Модель БКГ хорошо описывает рынок , даёт достаточно хорошие результаты.

В случае использования матрицы БКГ вопросы:

1. каким образом определяется рынок или отрасль, является рынок рациональным

2. имеет ли смысл на данном рынке концепция жизненного цикла

3. действительно ли в данном направлении бизнеса существует связь между прибыльностью и долей рынка.

4. уверены ли вы в том, что данная модель не приведёт к принебрежению к важнейшим изменениям в технологии, конкуренции или изменениями других основополагающих факторов, которые сделают не состоятельный подход.

5. если какие либо взаимозависимости между направлениями бизнеса, означающие , что действия предпринятые в одном бизнесе окажут влияние на другие.

Роль и стратегическое значение закона опыта. (кривой опыта)

Стратегическая значимость закона позволяет прогнозировать не только собственные издержки, но и издержки конкурирующих фирм.

Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, выражаемые в постоянных денежных единицах уменьшаются на постоянную процентную величину при каждом удвоении кумулятивного объёма производства. Закон опыта – статистический закон за значительный интервал времени, причём когда мы говорим о товаре разных отраслей.

Издержки выражаются в постоянных денежных единицах с учётом инфляции.

Закон опыта применим только к издержкам для получения добавленной стоимости – к издержкам вызванной переработкой, дистрибьюцией, т.е. конкретными бизнес процессами.

Эффект опыта составляющие:

• повышение эффективности ручного труда.

• специализация труда и совершенствование методов организации труда

• новые производственные процессы

• увеличение эффективности производственного оборудования

• изменения в составе ресурсов

• доработка товаров с учётом реального требования потребителей.

Эффект масштаба – с увеличением объёма производства себестоимость снижается всегда.

Как отмечают специалисты БКГ – если в компании эффект опыта не проявляется или проявляется в меньших размерах, чем по отрасли – это свидетельствует о плохом управлении.

Эффект масштаба проявляется сразу, а эффект опыта накапливается с течением времени.

Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности на основе модели GE/McKinsey

По горизонтали – интегральные оценки эффективности бизнеса, а по вертикали – интегральные оценки.

Для позиционирования в матрицы специалисты компании должны обосновать основные факторы в данной отрасли на влияние

1 – низкая эффективность бизнеса рынка

5 – очень привлекательный рынок

5 – максимальный бал – только у лидера

Интегральная оценка = каждому фактору дать вес, чтобы суммарная весомость была = 1

В качестве привлекательности могут быть следующие показатели – объём рынка, темпы роста, норма прибыли в отрасли, зависимость от поставщиков, зависимость от политики государства, влияние инфляции, ценность потребителя, интенсивность конкуренции. Не менее важна стратегическая доля, репутация марки, технологические преимущества, маркетинговые преимущества и тд. Следует помнить, что параметры, с которых оценивается наша вертикаль – практически неподконтрольны компании. А их значение можно лишь зафиксировать на шкале.

По сравнению с БКГ увеличилось количество вариантов – повысилась точность, увеличилось количество факторов.

Основными недостатками в этой модели является то, что она не даёт обоснованного конкретного ответа на вопрос как следует перестроить структуру портфеля бизнес корпорации.

Существенный недостаток маккинсей в том, что используются субъективные оценки менеджеров, поэтому качество позиционирование бизнеса в модели определяется уровнем профессионализма менеджеров.

Для устранения ряда негативных обстоятельств при позиционировании бизнеса используется методика, предложенная Игорем Ансефом. Методы SWOT анализа и оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса компании.

Типы стратегий развития бизнеса

наиболее распространённое выверенное практикой и широко освещаемая в литературе стратегии развития бизнеса называют базисные или эталонные. Они отржают 4 различных подхода к росту фирмы. И связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов, а именно продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии. Каждый из данных 5 элементов. Может находиться в одном из двух состояний. Состояние: существующее или новое. На основе данного 4 группы:

• стратегии интегрированного роста

• концентрированного роста

• диверсифицированного роста

• стратегия сокращения

концентрированный рост – стратегии, связанные с изменением продукта, и /или рынка, как правило не затрагивающее три других элемента.

Конкретными типами стратегии для концентрированого роста является:

• стратегия для усиления позиции фирмы (захвата рынка) - в стремлении фирмы увеличить долю своего продукта на традиционных рынках. Типовые рыночные ситуации:

  • значительно возрастает норма потребления продукта у традиционных покупателей

  • существующие рынки не насыщены продуктом фирмы, т.е. доля продуктов фирмы на рынке не значительна, но может быть увеличена за счёт активного применения.

  • увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

Эффективность при захвате рынка лежит на рекламе и продвижении фирмы и повышении эффективности. Основные затраты – связаны с маркетингом

• стратегия развития рынка – поиск нового рынка для уже производимого продукта.

  • появляются новые недорогие и надёжные каналы сбыта

  • существую новые и неиспользуемые ненасыщенные рынки (др страны или регионы)

  • организация преуспевает в своём бизнесе и у неё есть фин возможности выхода на другие рынки

Реализация данной стратегии может осуществляться несколькими путями. Выделяют подстратегии:

• освоение новых сегментов рынка – выход на новые и не обслуживаемые ещё группы потребителей. Выход на новые сегменты.

• освоение невыраженных потребностей обслуживаемых потребителей – выражается в предложении решения проблем. связано с развитием рынка относительно нового продукта, который был известен, но широко не использовался.

• Освоение новых каналов сбыта

• географическое расширение в другие регионы

• стратегия развития продукта

• стратегия стратегических альянсов (совместных предприятий)

Стратегия развития продукции проявляется в случаях:

1. фирма отвечает своим возможностям

2. фирма конкурирует в отрасли вынуждающей заниматься инновац детя

3. основные конкуренты предлагают продукты по сравнимой цене.

1. стратегия расширения продуктовой линии – расширение продуктовой линии путём ввода новых наименований или позиций товаров. Это может выражаться. Выпуск товара в разных, в том числе и новых упаковках (разные размеры и объёмы), новые ароматы, расцветки. выпуск товаров других классов под одной и той же зонтичной маркой.

2. стратегия добавления функций – расширение функций какого либо товара.

3. стратегия обновления продуктовой линии – в этом случае компании путём замены товара на более функциональный – восстанавливает или повышает функциональность новых товаров. Выпуск новых экологически-безопасных моделей, экономичнее, мощнее.

4. стратегия существенной инновации, когда компания предлагает потребителям новый товар, существенно меняющий представление потребителей о товаре. При этом потребитель должен отказаться от старых привычек.

5. стратегия улучшения качества продукции – заключается в положительном изменении выполнения товаром своих функций, как пакета выгод.

стратегический альянс – сотрудничество двух или более организаций, в ходе которого участники используют более сильные стороны для достижения стратегических целей. Ситуации, когда целесообразно:

1. две или более компаний специализирующиеся в одной и/или разных отраслях объединяются, чтобы дополнить друг друга для достижения эффекта синергии.

2. существует потребность быстрого вывода новой технологии, а ресурсов одной компании недостаточно.

3. две или более компаний объединяют свои ресурсы для оказания противодействия сильному и агрессивному конкуренту.

Стратегический альянс в двух формах:

• каждый альянс сохраняет свою самостоятельность, а сотрудничество на уровне бизнес подразделений на базе сотрудничества или информирования друг друга по одной проблеме

• образуется новое ЮЛ на паритетных началах для совместной работы над каким либо проектом.

Совместное предприятие – вариация стратегического альянса. Всегда возникает вопрос, как в конкурентной экономике образуется страт альянс.

Альянсы:

1. партнёрство неконкурирующих фирм

   1. интернациональные альянсы

   2. альянсы на основе диверсификации

2. партнёрство конкурирующих фирм

   1. интеграционные – для совместного производства продукции.

   2. псевдоконтрационные – основная цель добиться увеличения размера производства, при этом продукция принадлежит всем партнёрам.

   3. комплиментарные – объединяет между собой компании, которые привлекают к участию в партнёрском проекте активы и НТ разработки различные по своему характеру. может быть создан только в том случае, если продукция выпускаемая одним из партнёров не вступает в прямую конкуренцию с продукций того или иного партнёра.

Стратегия интегрированного роста – предполагает расширения фирмы за счёт увеличения структур. Позволит увеличить свою рыночную долю за счёт поглощения конкурентов за счёт поглощения конкурентов и снижения издержек в результате приобретения фирм по цепочке товарного движения.

Выделяют три основных типа интегрированного роста:

• обратная интеграция – приобретение фирм или получение контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих поставки материалов, при этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной интеграции в центр доходов. Причины:

  • Поставщики для фирмы – дороги, несговорчивы или слабы.

  • фирма конкурирует в быстрорастущей отрасли

  • фирма нуждается в быстрых и стабильных поставках материальных ресурсов.

• прямая интеграция – интеграция по цепочке товародвижения – контроль над структурами отделяющими компанию от потребителя. выгодно если:

  • возможности дистрибьютеров ограничены всмысле создания для фирмы стратегических преимуществ в конкурирующей борьбе

  • фирма конкурирует вы быстрорастущей отрасли

  • стабильность производства, особенно цена, так как через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребности рынка.

• горизонтальная интеграция – стремление компании получить под свой полный контроль или в собственность рыночных конкурентов.

  • организация может занять доминирующее положение в определённом регионе

  • конкуренты слабы или допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или особых ресурсов, которыми располагает фирма.

  • увеличение масштабов производства

Стратегия диверсифицированного роста – связано с изменением в технологии и положением фирмы внутри отрасли. Данная стратегия в том случае если не может развиваться на данном рынке или в данной отрасли. Причины:

• получение эффекта синергии, за счёт многофункционального использования ресурсов.

Выделяют понятие связанные и не связанная диверсификация:

- не связанные – конгломераты

- связанные – концерны

Чтобы была связанная диверсификация – бизнесы должны располагать соответствиями:

• маркетинговые – единый клиент, единые геогр территории, сходные торговые марки, схожие рекламные усилия

• производственные – схожие технологии, один НИОКР, оборудование, единые системы управления

• управленческие

Концентрические - базируется на поиске и использовании в существующем бизнесе новых продуктов. При этом создаются новые производства, совпадающие с профилем компании, исходя из преимуществ. Ситуации:

а) новые профильные продукты могут ….

б) традиционные продукты находятся в стадии умирания

в) организация располагает сильной управленческой командой

горизонтальные диверсификации – предполагает освоения выпуска новых непрофильных продуктов, то есть требующих новой технологии, но для традиционных покупателей. ситации:

а) добавление новых но не профильных продуктов, может существенно улучшить реализацию традиционных продуктов

б) организация осуществляет деятельность в высококонкурентной и не развивающейся отрасли

в) традиционные дистрибьюторские каналы могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов

конгломеративные – компания расширяет бизнес за счёт новых продуктов, технологически не связанных с уже выпускаемыми или на новых рынках. Ситуации:

а) существующие рынки для производства новой продукции сильно насыщены

б) в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объёмов реализации прибыли

в) организация обладает сильной управленческой командой

г) компания располагает свободными финансовыми ресурсами

основная цель – снижение рисков от диверсификации портфеля бизнеса в компании, путём вложения свободных фин ресурсов, недооценённых бизнесов, бизнесов, дающих стабильный денежный поток.

ТЕСТ (1 ответ) (диверсификация и деференциация)

СО стратегии

29