3. Управление по целям как перспективное направление развития менеджмента

Целеполагание – одна из функций управления.

Цель организации – желаемые конечные результаты деятельности организации.

Факторы, влияющие на формирование целей:

 место и роль организации в общественной системе;

 интересы местной власти;

 характер производственного потенциала;

 интересы собственника;

 интересы потребителей;

 интересы персонала.

Функции целей:

 выражение предназначения организации;

 создание критериев (выделение проблем, оценка результатов деятельности, контроль, материальное и моральное поощрение);

 определение основных направлений развития;

 определение структуры организации;

 снижение неопределённости текущей деятельности;

 сплочение энтузиастов.

Принципы постановки целей:

1) цель может задаваться без учёта данных, анализа состояния, тогда оценка данных обстоятельств системы будет вытекать из поставленных целей;

2) цель исходит из состояния системы и содержит результат преобразования данной системы;

3) оптимальный подход: цель выводится из данного состояния системы, её возможностей, ресурсов и планируется её улучшение с использованием метода моделирования, где цель – модель улучшенного состояния системы.

Управление по целям – процесс совместного определения членами организации целей и координация для их достижения.

Плюсы:

 повышение эффективности;

 совершенствование планирования;

 эффективный контроль;

 улучшение отношений руководства и коллектива;

 понятная результативность.

Минусы:

- затраты на разработку, подготовку документации;

- необходимость руководства многими уровнями;

- потребность во времени на наладку и разработку.

Управление по целям даёт:

 согласованность целей и их достижение;

 налаживание взаимовлияние – повышение скорости и качества информации, принятия решений;

 удержание организаций на стратегическом векторе;

 повышение управляемости компанией, уровня и качества мотивации, активности, инициативности сотрудников.

Элементы эффективного УПЦ:

• принцип участия и принцип холизма (принцип координации + принцип интеграции);

• дерево целей;

• цикличность и замкнутость;

• обратная связь;

• конкретность и измеримость;

• постоянство и регулярность;

• единый стандарт.

17. Понятие и значение учета и отчетности в управленческом контроле.

Управленческий контроль – одна из функций управления – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей.

Сущность контроля – обеспечение правильной оценки реальной ситуации и тем самым создание предпосылок для внесения изменений в показатели всей организации.

Включает: сбор, обработку, анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений организации и сравнение их с плановыми показателями, выявление причин несовпадений, их анализ.

Учётная система организации – определённым образом упорядоченная и подчинённая внутреннему регламенту система процедур: определения, сбора, измерения, регистрации, обработки информации (об имуществе, источниках его формирования, хозяйственных операциях) и передачи её менеджерам, осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Эффективность учётной системы определяется по показателям:

 наличие (количество контролируемых процессов);

 полнота (отражение процесса в документации);

 арифметическая точность (правильность подсчёта операций);

 разноска по счетам (все операции должны быть по соответствующим финансовым счетам);

 формальная разрешённость (получение разрешения, общего или формального, на осуществление операций);

 временная определённость (отнесение операций к определённому временному периоду);

 представление и раскрытие данных (соблюдение требование к форме предоставления отчётных данных).

Задачи учёта:

1) сбор, обработка и отображение первичных данных о деятельности организации;

2) систематизация данных с целью получения итоговой информации о деятельности организации;

3) создание исходной базы для осуществления планирования и контроля за выполнением плана.

Виды учёта:

1. оперативный учёт – сбор текущей информации для текущего управления организацией и решения текущих задач. Необходим для принятия управленческих решений на основе информации о текущей деятельности организации.

2. статистический учёт – изучение и контроль наиболее типичных процессов деятельности с помощью статистических методов. Необходим для изучения массовых общественных явлений, производства, обмена, распределения и использования продукции.

3. бухгалтерский учёт – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учёт операций, охватывающий всю деятельность организации. Важен для документального подтверждения деятельности организации, ведётся в установленной форме.

4. управленческий учёт – интегрированная система сбора, обработки и предоставления информации для обеспечения деятельности предприятия и координации его будущего развития.

Отчётность – система показателей, характеризующих деятельность организации за определённый период, завершающий этап учётного процесса, составляющаяся по данным бухгалтерского, оперативного учёта.

Бухгалтерская отчётность – нарастающий итог имущественного финансового положения организации.

Для библиотек характерны статистические отчёты по форме 6НК и аналитические отчёты о проделанной работе.

Автоматизация учёта (прежде всего бухгалтерского) проводится в целях:

 автоматизация данных для каждого менеджера;

 сокращение рутинных операций по заполнению документов (минимизация ошибок, упрощение поиска, повышение контроля, оперативность, достижение взаимодействия с другими отделами).

21. Принципы постановки, иерархия целей, построение дерева целей.

Принципы при целеполагании:

1. Точность определения.

2. Измеримость.

3. Достижимость.

4. Реалистичность.

5. Определённость во времени.

Теория постановки целей:

1) описание ситуаций, требующих вмешательства органов управления по существующим переменных объекта и среды;

2) выявление приоритетов, наиболее важных направлений;

3) выбор одного приоритетного направления;

4) формулирование целей в терминах желательных конечных результатах, а не категориях деятельности;

5) декомпозиция целей – разложение её на составляющие;

6) построение графической модели дерева-целей;

7) проверка по вершинам дерева его полноты, так как пропуск хотя бы одной подцели лишает высшую хотя бы одного из средств реализации;

8) проверка правильности соподчинения целей для недопущения деподстановки;

9) исключение альтернативных и противоречивых целей;

10) проверка правильности формулировки, исключение дублирования;

11) постановка подцелей, то есть узловых задач перед субъектами управления подсистемой, таким образом, чтобы была возможность их адекватного восприятия;

12) выделение перед каждым менеджером цели, за которые он бы отвечал перед руководством;

13) определение каждой цели критериев, системы оценочных показателей.

Характеристика целей:

- цели имеют иерархию, ранжирование, являются операциональными, то есть поддаются преобразованию в конкретные задачи и задания;

- цели множественны, разнообразны, противоречивы;

- цели долгосрочные и краткосрочные взаимосвязаны, всегда следует идти от отдалённого к настоящему;

- цели служат мотивами действий и влияют на формирование интереса.

Иерархия целей – декомпозиция целей более высокого уровня в цели более низкого.

Ранжирование целей – определение приоритетности целей в системе: по важности для организации, по последовательности достижения, по срокам достижения, по выгоде, ожидаемой в процессе реализации.

Задача отличается от цели: 1) она конкретна и поддается количественной характеристики; 2) предписана для выполнения в определённые сроки; 3) приписаны к определённой должности.

Принципы постановки целей:

1) цель может задаваться без учёта данных, анализа состояния, тогда оценка данных обстоятельств системы будет вытекать из поставленных целей;

2) цель исходит из состояния системы и содержит результат преобразования данной системы;

3) оптимальный подход: цель выводится из данного состояния системы, её возможностей, ресурсов и планируется её улучшение с использованием метода моделирования, где цель – модель улучшенного состояния системы.

Условия реализации целей:

 подходящие специалисты;

 чёткая постановка задачи и обратная связь;

 определение способов оценки и вознаграждения сотрудников;

 контроль, информирование;

 достижение результатов, проверенных, скоординированных, согласованных с данной ситуацией, объективно оценённых.

Для практического применения теории:

- цели должны быть репрезентативными относительно области задания;

- цели не должны конфликтовать между собой;

- должны совпадать результаты и вознаграждения;

- сотрудники должны получать больше за достижение больших целей.

23. Планирование как принятие решений о будущих изменениях в организации.

Планирование – функция менеджмента, составляющая процесса управления, направленная на достижение целей организации наиболее эффективным способом.

Документ, закрепляющий результаты этого процесса – план.

В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных.

Принятие решений – основная функция управления.

Подсистема принятия решений относится к стратегическому планированию. Этапы стратегического планирования:

1) Выработка миссии;

2) Предварительное описание целей;

3) Прогнозы внешнего окружения (построение модели состояния внешней среды);

4) Предпосылки планирования (фоновая информация, необходимая для стратегического планирования);

5) Выбор целей организации (уточнение, детализация, конкретизация);

6) Оценка альтернатив (оценка альтернативных способов использования ресурсов организации для достижения целей);

7) Разработка планов (обеспечение непротиворечивости целей и альтернатив);

8) Разработка стратегии внедрения планов (матрица внедрения).

Черты управленческих решений:

обоснованность;

своевременность;

комплексность подхода;

законность;

четкая формулировка задач;

посильность исполнения;

преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии. Рассмотрим их.

Первая стадия — уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена.

Вторая стадия — составление плана решения — включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения.

Третья стадия — выполнение решения — включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

Итак, управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.