29

Министерство образования и науки Российской Федерации

Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова

Инженерно-экономический институт

Кафедра экономики и управления предприятиями питания

ПРОГРАММА

экономического практикума

по дисциплине «Бюджетирование в предприятиях питания»

Москва 2004

ВВЕДЕНИЕ

Развитие экономических отношений, совершенствование инструментов управления предприятиями питания и повышение требований к выпускникам ВУЗов со стороны работодателей обусловило потребность в специалистах по бюджетированию, т.е. специалистов, владеющих технологией планирования, анализа и оперативного управления деятельностью компании на основе принимаемых бюджетов. Требования к специалистам в области бюджетирования сводятся в настоящее время к наличию знаний и практических навыков:

• в методологии бюджетирования;

• финансовом менеджменте;

• финансовом анализе;

• оперативном управлении;

• в принятии самостоятельных решений.

Постановка бюджетирования в предприятиях питания — процесс трудоемкий и требует специальных знаний: необходимо разработать структуру центров финансовой ответственности компании, а для этого необходимо знать менеджмент; структуру бюджетов, т.е. понимать схемы финансовых потоков; регламенты бюджетирования и многое другое.

Настоящий практикум состоит из следующих разделов: условие задачи и пояснения к ней; собственно задание (два варианта); порядок расчетов, выполняемых студентами самостоятельно; содержание пояснительной записки к решению; порядок защиты работы.

Цель практикума:данный практический курс позволит сформировать у студентов знания и навыки по следующим уровням:

организации бюджетирования— включая финансовую структуру компании, бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля, распределение функций в аппарате управления в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов и т.д.;

технологии бюджетирования — включая инструментарий финансового планирования, виды и форматы бюджетов, систему целевых показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.д.;

организация финансовых расчетов— включая составление финансовых прогнозов, и постановку оперативного управления.

Использование данного практикума превращает обучаемого из пассивного слушателя теоретического материала в активного участника, от которого требуются не только теоретические знания, но и умение осуществлять документальное оформление хозяйственных операций, составлять формы бюджетной отчетности, принимать управленческие решения, а, кроме того, разбирать и анализировать реальные ситуации, возникающие в процессе бюджетирования предприятия.

Бюджетирование— это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых компанией на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые результаты.

В узкой трактовке этого термина бюджетирование – это метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая статья получает ответственного за исполнение.

Бюджет— это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности компании, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых показателях на предстоящий период в целом и по субпериодам.

Составление бюджетов (т.е. бюджетирование) является составной частью финансового менеджмента и управленческого учета.

«Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия» утвержденными приказом Министерства экономики России от 01.10.1997 № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В данном документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного (комплексного) бюджетного планирования предприятия.

Важно отметить, что термины «план» и «бюджет» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет. Бюджет – это количественное выражение показателей плана предприятия питания на определенный период по использованию всех видов ресурсов (товарно-материальных, финансовых, трудовых, инвестиционных и т.д.).

Как процесс бюджетирование применимо к множеству объектов: предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, и т.д.), программе работ или функциям управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), специально выделенным центрам (центры прибыли, центры затрат, и т.п.).

Бюджеты разрабатываются с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности, что дает руководителям предприятий питания возможность проводить сравнительный анализ финансовой эффективности работы структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные направления деятельности.

Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать финансовое состояние предприятия питания путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа. Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность бизнеса и отдельных продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.

Отметим, что при построении системы (модели) бюджетирования на предприятии питания, должны быть выделены и учтены различные факторы, влияющие на неё.

В частности к внутрифирменным факторам можно отнести:

1. финансовые ресурсы (как собственные, так и заемные/привлеченные);

2. человеческие (трудовые) ресурсы (как качественно, так и количественно);

3. бизнес–ресурсы, в т.ч. отношения с поставщиками, потребителями, характер и доля рынка, процесс производства и обслуживания, деловая репутация и т.д.;

4. информационные ресурсы (в т.ч. систему контроля).

Факторы, значимые при влиянии собственника на процесс бюджетирования:

1. цели и задачи собственника в бизнесе;

2. степень делегирования собственником полномочий наемным работникам;

3. предпринимательские способности собственника.

Значение всех указанных выше факторов меняется в процессе перехода предприятия питания от одной стадии развития к другой. Соответственно, система бюджетирования должна быть направлена на достижение целей предприятия питания на каждой стадии его развития (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1

Модели бюджетирования на разных стадиях развития предприятия питания.

Стадия развития предприятия питания	Модель бюджетирования, применяемая на данной стадии (приоритеты)
Зарождение	Бюджет краткосрочных расходов
Оживление	Сбалансированный бюджет доходов и расходов, отсутствие прибыли, направляемой собственникам
Стабилизация (успех)	Сбалансированный бюджет прибыли, выделение центров ответственности, резервирование средств на развитие предприятия, распределение прибыли собственникам
Стабилизация (отрыв)	Бюджет, направленный на аккумулирование финансовых ресурсов, появление открытой схемы бюджетирования с жестким контролем над расходами
Ускоренный рост	Преодоление «доходно-расходного» плана. Появление функциональных бюджетов. Дополнительное привлечение финансовых ресурсов.
Зрелость	Разработка консолидированных бюджетов доходов и расходов.

Назначение бюджетирования в предприятиях питания:

• разработка базы необходимых исходных данных для финансового анализа;

• перевод системы планирования с натуральных и условных единиц измерения на конкретные финансовые показатели;

• повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

• рост эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия питания и его отдельных структурных подразделений ресурсов;

• ответственность руководителей различного уровня за предоставленные в их распоряжение ресурсы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т.п.);

• создание возможностей для оценки инвестиционной привлекательности предприятия питания.

Финансовая структура предприятия питания— это набор видов деятельности, распределенных между структурными подразделениями (в крупных) или сотрудниками (в малых) предприятиях, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управления.

Центры финансовой ответственности(ЦФО) — отделы компании или отдельные сотрудники, которые несут ответственность за финансовые результаты: за доходы и за расходы. В предприятиях питания существуют следующие центры финансовой ответственности: обособленные подразделения, представительства и филиалы; цехи производства; сбытовые подразделения.

В предприятиях существуют следующие виды бюджетов:

• Основныебюджеты: бюджет доходов и расходов (БДР); бюджет движения денежных средств (БДДС); прогнозный баланс (ПБ).

• Операционныебюджеты: бюджет продаж; бюджет производства; бюджет запасов; бюджет прямых материальных затрат; бюджет прямых затрат труда; бюджет управленческих расходов; бюджет коммерческих расходов и др.

Кроме того, в предприятиях питания могут использоваться вспомогательныебюджеты (инвестиционный, кредитный, др.), а также некоторыеспециальныебюджеты (бюджет балансовой прибыли, бюджет чистой прибыли, бюджет налогов, пр.).

Сводный бюджет — это совокупность взаимосвязанных между собой основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.

Если сводный бюджет составляется для предприятия в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всей продукции (услуг). Сводный бюджет может быть составлен и для части предприятия — структурного подразделения, группы продуктов — с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений,которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определиться руководителями предприятия, исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики отрасли, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия.

Среди операционных бюджетов принято выделять следующие:

• Бюджет продаж- показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях на протяжении установленного бюджетного периода.

• Бюджет производства - показывает помесячный и поквартальный объемы производства продукции собственного производства по видам и в целом по предприятию питания в натуральных показателях.

• Бюджет прямых материальных затрат (основного сырья, полуфабрикатов и готовых изделий) содержит информацию о затратах сырья в расчете на единицу готовой продукции, а также покупных изделий по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях.

• Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.

• Бюджет накладных расходов показывает расходы на заработную плату вспомогательного персонала, арендные платежи, амортизацию, текущий ремонт, затраты на энергоносители, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценных и быстроизнашивающихся предметов, и другие затраты, связанные с функционированием предприятия питания на протяжении бюджетного периода.

• Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого персонала в аппарате управления предприятия, проценты по кредитам и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

• Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу и различные маркетинговые мероприятия, комиссионные сбытовым посредникам, премии сотрудникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия питания.

Главный смысл операционных бюджетов — более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, кг, и т.п.) в стоимостные показатели.

Для оценки точности составленных планов может быть использован ряд контрольных показателей:

• размеры чистой или балансовой прибыли (для ЦФО или подразделений);

• размеры убытков (для ЦФО или подразделений);

• лимиты критических (наиболее важных) текущих затрат;

• рентабельность;

• структура капитала;

• ликвидность;

• финансовая устойчивость и пр.

Основной смысл практических занятий состоит в изучении методики формирования бюджета одновременно как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями и отделами предприятия, а также предприятия с внешней средой, что является объективной необходимостью для управления финансами предприятия питания с целью обеспечении большей конкурентоспособной своей продукции, услуг и бизнеса в целом.

В процессе практических занятий обучающиеся выполняют расчет бюджета с учетом следующих факторов:

• уровня конкуренции;

• спроса потребителей;

• инфляции;

• изменения валютных курсов;

• сезонности;

• производственных мощностей;

• внутренней потребности предприятия в сырье, полуфабрикатах и покупных товарах.

От обучаемых требуется определить предполагаемые и нормируемые величины затрат на различные цели по основному производству и по организации потребления. Это способствует более глубокому пониманию природы экономических и финансовых показателей, содержащихся в результирующих бюджетных формах.