Тема 9. Розрахунок витрат і договірної ціни на нддкр

Склад і структура інноваційних витрат. Фактори, що визначають величину витрат. Механізм управління витратами. Передплановий аналіз. Планування витрат. Контроль витрат. Принципи ціноутворення на інноваційну продукцію. Контрактні (договорні) ціни. Розрахунок витрат на проведення дослідження. Розрахунок договірної ціни на НДДКР.

Склад інноваційних витрат і їхня структура залежать від виду інновацій. Витрати на інновації бувають поточними і капітальними.

Поточні витрати, виражені в грошовій формі, утворюють собівартість інноваційної продукції (проекту). Вони класифікуються по економічних елементах: матеріальні витрати (за винятком поворотних відходів); витрати на оплату праці; відрахування на соціальні потреби; амортизація основних засобів; інші витрати.

У витрати по елементу «Матеріальні витрати» ІП включає вартість покупних матеріалів, сировини, комплектуючих, напівфабрикатів, використовуваних для чи розробки досліджень (випробовування створюваних чи досліджуваних об'єктів) інноваційної продукції, на виробничі і господарські цілі (контроль, утримання, ремонт і експлуатація устаткування й інших основних засобів); зараховуваний знос інструментів, інвентарю, приладів, лабораторного устаткування й інших засобів праці, що не відносяться до основних засобів, знос спецодягу і інших малоцінних і швидкозношуваних предметів; вартість робіт і послуг виробничого характеру, виконуваних сторонніми організаціями, спеціального устаткування для виконання робіт з конкретого договору на створення інноваційної продукції; вартість, що здобуваються зі сторони палива й енергії усіх видів, а також утрат від нестачі матеріальних цінностей, що надійшли, у межах норм природного збитку.

Матеріальні витрати при включенні в собівартість зменшуються на вартість поворотних відходів. Поворотні відходи являють собою залишки сировини, матеріалів, напівфабрикатів, енергії й інших матеріальних ресурсів, які утворяться при виробництві інноваційної продукції, що втратили цілком чи частково первісні властивості і придатні для іншого використання.

«Витрати на оплату праці» включають суми заробітної плати, що нараховується працівникам за виконувану роботу з відрядних розцінок, тарифних ставок або посадових окладів; премії за виробничі результати, виплачувані відповідно до діючого положення; надбавки, доплати і винагороди; вартість натуральних видач (премій, фірмового одягу чи спеціального лікувального харчування в передбачених законом випадках), компенсацій (по оплаті житла й ін.) і пільг; оплату відпусток; виплати працівникам, що звільняються по скороченню штатів, і деякі інші витрати. Не включаються в собівартість премії з особливих фондів, матеріальна допомога і ряд інших виплат.

Витрати по елементу «Відрахування на соціальні потреби» складаються із сум обов'язкових відрахувань ІП у суспільні фонди соціального призначення (соціального страхування; зайнятості населення; обов'язкового медичного страхування; пенсійний).

По елементу «Амортизація основних засобів» враховуються суми нарахованої амортизації на повне відновлення основних засобів ІП (власних і орендованих). В елементі «Інші витрати» враховуються сплачувані ІП податки, збори, відрахування в спеціальні позабюджетні фонди, платежі по обов'язковому страхуванню майна ІП, сплата відсотків по кредитах у межах нормативних ставок, витрати на відрядження, плата іншим організаціям за пожежну і сторожову охорону, за підготовку кадрів, орендна плата, платежі за придбані ліцензії, за користування патентами, відрахування в ремонтний фонд і ряд інших.

Капітальні вкладення (інвестиції) являють собою витрати на проектно-конструкторські роботи зі створення нових чи удосконалення існуючих об'єктів — будинків, споруджень, машин, устаткування й інших основних засобів, призначених для реалізації з їхньою допомогою інноваційних рішень, на придбання, будівництво чи виготовлення цих об'єктів, підготовку будівельного майданчика, приріст обігових коштів, придбання об'єктів інтелектуальної власності, ліквідацію й утилізацію майна, що заміщається, і деякі інші витрати одноразового характеру.

Поточні витрати інноваційної продукції при управлінні витратами поділяють на змінні і постійні.

Змінні витрати формуються в процесі проведення інноваційних робіт і зв'язані безпосередньо зі створюваним продуктом. Від їхньої величини і складу залежать обсяг і якість конкретного дослідження, проекту, виробу. Такі витрати називають також прямими.

До змінних (прямих) витрат відносяться матеріальні, прирівняні до них і грошові витрати на виконання визначеного замовлення, витрати на оплату праці робітників, зайнятих його виконанням. Змінними витрати називаються тому, що їхня сума по підприємству змінюється при зміні обсягу виконуваних робіт.

Постійні витрати ІП — це витрати на функціонування і утримання ІП у цілому. У їхній склад входять амортизаційні відрахування по основним засобам ІП, матеріальні і грошові витрати загальновиробничого призначення — на ремонт, на прибирання, опалення і висвітлення приміщень, витрати на управління, утримання допоміжних і обслуговуючих підрозділів і т.ін. Сума постійних витрат по ІП за період (рік, квартал чи місяць) мало змінюється. Їх називають також непрямими і накладними.

Сума постійних витрат містить витрати, що відносяться до різних економічних елементів: матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні потреби, амортизаційні відрахування, інші витрати. Тому їх називають комплексними. Розходження змінних і постійних витрат враховується при організації управління на ІП.

Структура інноваційних витрат безпосередньо залежить від стадії інноваційного циклу. На стадіях досліджень і проектування частка матеріальних витрат (сировина, матеріали, паливо, енергія) невелика. Переважають витрати на оплату праці і соціальне страхування. Трохи менше частка витрат на амортизацію, придбання наукового устаткування. Відносно великі інші витрати (оплата послуг зв'язку, відряджень, оренди і т.ін.). На стадіях виробничої реалізації інноваційних рішень зростає частка матеріальних витрат при відносному скороченні інших, особливо витрат на оплату праці і соціальне страхування.

Від складу і структури витрат залежать спрямованість і вибір конкретних методів управління витратами. Висока частка матеріальних витрат означає, що необхідно зосередити сили на застосуванні матеріало- і енергозберігаючих технологій, використанні вторинних матеріальних і енергетичних ресурсів і відходів, заміні дорогої сировини, матеріалів, палива, енергії, пошуку джерел менш дорогих матеріальних ресурсів. При великій частці витрат на оплату праці управління доцільно спрямувати насамперед на раціоналізацію організації виробництва і праці, підвищення кваліфікації персоналу, поліпшення обслуговування робочих місць, сполучення професій, механізацію й автоматизацію найбільш трудомістких робіт.

Величина інноваційних витрат — найважливіший показник, від якого залежить ще більш важливий цільовий показник управління — величина корисного ефекту. Збільшуючи чи зменшуючи витрати ІП, змінюючи їхній склад, можна впливати на результати інноваційної діяльності. Необхідно заздалегідь знати, до яких наслідків приведуть рішення по управлінню витратами. Незважаючи на розмаїтість інноваційних процесів і діючих при цьому численних витратноутворюючих факторів, що не дозволяють вивести однозначну функцію витрат, можна виділити кілька типових і істотних залежностей. Кожна визначає величину витрат по тому чи іншому конкретному рішенню. Це можуть бути витрати на інноваційний проект у цілому чи на його частину, стадію.

Першим фактором за ступенем впливу на величину інноваційних витрат варто назвати масштабність розв'язуваних задач. Розмір витрат на один інноваційний проект буде зростати на один-два порядків у міру росту масштабності.

Другий фактор — це залежність величини витрат від стадії інноваційного процесу, на якій вони здійснюються. Витрати на кожній наступній стадії інноваційного процесу зростають у порівнянні з попередньою. Співвідношення розмірів витрат на різних стадіях досліджень і розробок підкоряються визначеним закономірностям, що, за даними світової практики, виражаються визначеними середніми величинами. З закономірності наростання витрат від стадії до стадії випливає, що вигідніше профінансувати кілька варіантів НДДКР і навіть кілька проектів і вибрати найкращий для реалізації, чим витрачати кошти відразу на єдиний повний цикл, що може виявитися далеко не кращим.

Третій фактор, що визначає величину інноваційних витрат, — ступінь використання наявних ресурсів, існуючого потенціалу при розробці і реалізації інноваційних рішень. Чим більшу частку складають у забезпеченні проекту існуючі об'єкти основних фондів (власні, придбані, орендовані), підготовлений персонал, документація і технологія, матеріальні потоки, інформаційні, виробничі і ринкові системи зв'язку, тим менше (за інших рівних умов) потреба в інноваційних витратах. До цього ж фактора варто віднести рівень стандартизації й уніфікації рішень, що закладаються в проект. Чим вище повторюваність, тобто чим більше число раз проводиться дана операція, робота, тим нижче питомі витрати на наступну повторну дію. Ця залежність справедлива для будь-якої стадії і будь-якого виду інноваціних процесів.

Четвертий фактор — потреба у витратах суміжних виробництв, споживачів у зв'язку з реалізацією інноваційного рішення (витрати на переробку чи заміну споріднених технічних пристроїв, інструмента, на виготовлення нових матеріалів, створення об'єктів і засобів охорони навколишнього середовища і т.ін.). Чим менше коло таких виробництв і галузей, тим менше величина необхідних витрат.

П'ятий фактор — рівень цільових показників створюваних об'єктів. Відомо, що збільшення на визначену величину цільового параметра вимагає відносно невеликих витрат, якщо рівень цього параметра не дуже великий (низка швидкість переміщення або обертання, невисокий ступінь поділу різних часток у сумішах і т.ін.). Але у випадку збільшення значень необхідних характеристик питомі витрати на приріст параметра на ту ж величину виявляються помітно вище.

Шостий фактор — перехід до нового технічного принципу рішення задачі. Перебороти відзначену вище закономірність удорожчання кожного наступного кроку поліпшення цільового параметра продукції можна, перейшовши до використання нового технічного принципу (наприклад, застосувавши в авіації реактивні двигуни, переступити межу швидкості, досягнуту гвинтовими літаками).

Сьомий фактор — величина створюваного об'єкта. В міру збільшення розмірів, потужності машин, устаткування, виробництв витрати на створення об'єкта звичайно ростуть. Однак у розрахунку на одиницю об'єму, площі, потужності витрати знижуються при простому росту розмірів об'єкта.

Восьмий фактор — рівень цін, тарифів, ставок на використовувані в інноваційних процесах ресурси, на виконання організаційно-правових дій. Тут має місце пряма залежність величини інноваційних витрат від рівня цін на ресурси.

Дев'ятий фактор — об'єктивно обумовлені і технічно обґрунтовані розміри (норми) витрати матеріальних, енергетичних і трудових ресурсів у процесах, зв'язаних з розробкою і реалізацією інноваційних рішень (наприклад, норми витрати палива на одержання енергії в конкретних умовах і установках, втрати енергії в мережах і перетворювачах, норми витрат праці при виконанні ручних операцій і т.ін.).

Вплив перерахованих факторів на витрати може бути виражений кількісно з різним ступенем точності. Крім того, в інноваційній сфері діють фактори формування витрат, що оцінити кількісно значно складніше або неможливо. Один з них — ступінь ризику, при оцінці якого застосовуються і розрахункові методи. Інший — рівень майстерності при керівництві проектом і знаходженні оптимальних рішень. Цей фактор відбиває талант і уміння керівника, провідних спеціалістів, що здатні значно знизити величину цих витрат. Реалізації можливостей управління витратами істотно сприяє залучення інформаційних ресурсів і систем обробки даних на базі сучасних інформаційних систем. Нагромадження й аналіз ІП показників, що характеризують розглянуті вище фактори, дозволяють точніше визначати майбутні інноваційні витрати і цілеспрямовано управляти ними для досягнення максимальної рентабельності за рахунок використання усіх факторів.

Управлінські рішення, що впливають на величину витрат, приймаються на всіх рівнях управління і у всіх структурних підрозділах ІП. При цьому цілі, засоби і методи їхньої реалізації дуже різні. Координація всієї діяльності (роботи ланок управління, виробництва, цілей, засобів, методів) спрямована на максимізацію прибутку при регулюванні рівня витрат. На підприємстві, в організації цю задачу вирішують за допомогою комплексних систем управління. Такою системою, особливо орієнтованою на управління витратами (і результатами), є контроллінг.

Управління витратами не рівнозначне контролінгу. Контролінг як інтегрована система управління фірмою в загальному виді охоплює стратегічне, середньострокове і поточне планування цілей, їх ресурсного забезпечення, організацію досягнення цих цілей шляхом погодженої роботи усіх ланок управління і виробництва, кожного трудового колективу і працівника. Для того щоб система управління витратами діяла як складова частина контролінгу, використовуючи його можливості, вона повинна будуватися з урахуванням ряду важливих правил. Спочатку визначаються планові цілі, потім — необхідні для досягнення цілей витрати по місцях їхнього виникнення, по усіх видах продукції. Ці величини закріплюються в планових показниках і нормативах. У процесі діяльності ведеться облік фактичних витрат і виявляються їхні відхилення від завдань. Інформація про відхилення витрат є основою для прийняття рішень у тих структурних ланках ІП, що реально впливають на рівень даних витрат. Для ефективної дії такої системи управління повинні бути дуже чітко визначені й організовані всі структурні ланки, діяльність яких впливає на витрати і, природно, на результати. Кожен підрозділ ІП одержує статус центра відповідальності, якому делеговані відповідні повноваження. Можливі наступні їхні види:

1) центр витрат — підрозділ чи вид діяльності, результатами яких не є випуск продукції чи надання послуг, з вимірюваним об’ємом (відділи управління ІП, пожежна охорона і т.ін.). Центр витрат підзвітний і відповідальний тільки за дотримання витрат. Тут контролюється лише розмір витрат без врахування обсягів робіт, послуг;

2) центр продажів — відповідальнийн тільки за виторг (служба збуту). Тут ведется облік тільки виторгу і продажів;

3) центр прибутку — підрозділ чи вид діяльності, результати яких відносяться до торгівлі, реалізації продукції. Можливо одночасне надання послуг, що вимагають витрат (випуск продукції, виробничі послуги, сервіс, обороти і по торгових операціях). Ознаки центра прибутку — можливість визначення обсягів реалізації витрат і відповідно прибутку по продукту, замовленню, клієнту. Центр прибутку несе відповідальність і за витрати, і за забезпечення виторгу;

4) центр результатів - виробничий підрозділ, відділ обслуговування виробництва. З розвитком систем управління витратами усередині ІП спостерігається тенденція перетворення підрозділів — центрів витрат у центри результатів. Таке перетворення підсилює відповідальність підрозділу за виконання всіх покладених на нього функцій у відношенні і витрат, і результатів. Можливості підрозділу діяти як центр результатів обумовлені наявністю цін на його продукцію, послуги і виміром їхніх обсягів. Цьому сприяє застосування внутрішніх цін. За такими цінами один центр відповідальності оплачує іншому отримані від нього послуги. Аналогічні механізми діяли у свій час на вітчизняних ІП з розвиненим внутрішньовиробничим госпрозрахунком (центрами результатів іноді називають також центри продажів, прибутку, інвестицій);

5) центр інвестицій — підрозділ, зайнятий реалізацією інвестицій на підприємстві чи поза ним. Через центр інвестицій йдуть витрати, що супроводжують його діяльність і здійснення кожного проекту; інвестиції для відшкодування відповідних витрат і виторг від продажу продукції і послуг за посередництвом цього підрозділу. Центр інвестицій відповідає за витрати, виторг і інвестиції .

Основою для виділення центрів відповідальності слугують виробнича й управлінська структури ІП. Однак повний збіг може бути відсутнім, оскільки не завжди доцільно кожен виробничий структурний підрозділ перетворювати в центр відповідальності.

При рішенні питань створення організаційних структур управління витратами на ІП необхідно чітко визначати не тільки підрозділи, відповідальні за витрати, але і так називані носії витрат, у якості яких виступають конкретні вироби, послуги. В інноваційній сфері носій витрат — це проект, розробка, захід, замовлення, новий виріб. Носіями витрат поряд із продуктами, реалізованими на ринку, можуть бути напівфабрикати, продукти і послуги для внутрішнього споживання на ІП, тобто передані одним підрозділом (центром) іншому. Кожен цикл управління витратами починається з аналізу вихідної інформації про стан зовнішнього і внутрішнього середовища, оцінки її майбутніх змін і можливостей ІП у розглянутих областях діяльності. Потім йде постановка цілей. Конкретні цілі на майбутній період виражаються у величинах витрат, розмірних визначеному цільовому результату. Досягнення (дотримання) установленої величини витрат стає задачею відповідного управлінського циклу і підрозділу.

У процесі управління аналіз передує прийняттю рішень. В області управління витратами планові рішення означають установлення конкретних значень очікуваних витрат, що відповідають цільовим (заданим) результатам. Перехід при плануванні від задач ІП до задач виконавців здійснюється не тільки в розрізі підрозділів (центрів відповідальності і ін.), але і по всіх продуктах (проектах, виробах).

Передплановий аналіз інноваційних витрат необхідний по усім видам і місцям виникнення, але найбільш важливий він у сфері реалізації інноваційної продукції, де здійснюється переважна частина витрат.

Ціль інноваційного проекту зводиться до знаходження рішення, як найкращим чином задовольнити потребу за допомогою створення продукції, здатної виконати визначені функції. Це повинно забезпечити необхідний рівень рентабельності витрат по проекту. Міра досконалості результату інноваційного проекту (краще, гірше, у якому ступені) в економіці може бути виражена кількісним співвідношенням результатів і витрат як по проекту в цілому, так і до деякої міри по окремих функціях, показникам результатів. Об'єднати економічну (витратну) і технічну сторони проекту, виробу, продукту дозволяє функціонально-вартісний аналіз (ФВА).

Аналіз витрат дозволяє мінімізувати витрати виробництва деталей, вузлів і цілих виробів, конструкцій, а також витрати, необхідні для проведення окремих видів робіт (конструкторських, проектно-технологічних, розрахункових, дослідно-експериментальних і ін.). ФВА виходить з того, що кожна одиниця витрат необхідна для одержання визначеного результату. Корисність результатів діяльності в інноваційній сфері виявляється у відносній економії наступних витрат при використанні інноваційної продукції або ж безпосередньо при створенні інноваційних об'єктів.

Складні вироби, технічні системи, що є продукцією інноваційної діяльності, призначені для виконання десятків, сотень і, можливо, тисяч функцій. Для одержання від ФВА найбільшої користі витрати по продукту в цілому розбивають на витрати, зв'язані з кожною з функцій. У такий же спосіб розбивається ціна продукту на ціни його функцій. Значення кожної функції оцінюється кількісно:

С = Со + С1К1 + С2К2 +... + Сі Кі

Р= Ро + Р1К1 + Р2К2 +... + РіКі

де С і Р — відповідно собівартість і ціна одиниці продукції визначеної якості, вираженої набором кількісних характеристик якості від K1 до Kі (якщо характеристики якості тотожні функціям);

С1, С2, ..., Сі - витрати виготовлювача в розрахунку на одиницю відповідного показника якості (К1, К2, ..., Кі);

P1, Р2, ... , Рі— визнана споживачами плата (ціна) за кожну одиницю відповідного показника якості даної продукції;

Со — витрати виготовлювача на виробництво одиниці продукції, що не залежать від окремих показників якості;

Р0 — постійна частина ціни одиниці продукції, не зв'язана зі змінами окремих показників якості.

ФВА включає попарне зіставлення значень С1К1 з Р1К1, потім С2К2 з Р2К2 і т.ін і знаходження таких параметрів, при яких їхня величина була б найбільшою. У практиці ФВА сформувався деякий набір процедур, що дозволяють типізувати процес аналізу, розбити його на етапи.

Перший етап — планування і підготовка. На цьому етапі визначаються цілі й основні задачі проектування об'єкта, засоби і роботи з їхнього досягнення і рішення. Проведення аналізу витрат на ранніх стадіях дозволяє зменшити кількість змін, внесених у проектований об'єкт на стадії підготовки до виробництва на 20-40%.

Другий етап — збір інформації. Ціль етапу — одержати всі можливі документи і відомості про об'єкт дослідження й аналогічних об'єктів. Повна інформація рятує від зайвих витрат на пошук і розробку багатьох рішень. При поганому інформаційному забезпеченні розробки складного інноваційного проекту частка повторних «винаходів» і рішень у ньому може досягти 40% загального числа рішень (вузлів, деталей), більш ймовірні помилки у визначенні новизни результату, обсягів ринку. Інформація, що збирається, із усіх можливих джерел підлягає сортуванню, систематизації, накопиченню.

Третій етап — дослідження витрат. Якщо функції продукції і сама продукція не є принципово новими (а звичайно так і буває), то на даному етапі аналізується підготовлена на попередньому етапі інформація про витрати по окремих функціях. Зіставлення таких функціональних витрат по безлічі відомих виробів, рішень дозволяє виявити закономірності і шляхи оптимізації функціональних витрат, виключити необов’язкові функції, деталі, вузли і тим самим виключити зайві витрати і зменшити загальну вартість продукції. При створенні зовсім нової продукції ФВА, виконаний по порівнянних виробах, дозволяє знайти так називані лімітні витрати по окремо узятим головним функціям чи по групах родинних функцій. Орієнтація на лімітні витрати дозволяє розроблювачу укластися в сумарний ліміт.

Четвертий етап — розробка варіантів. Багатоваріантність — один із основних принципів інноваційної діяльності. Варіант із найкращим співвідношенням результатів і витрат у принципі і буде обраний.

П'ятий етап — оцінка і попередній вибір варіантів. Варіанти рішень оцінюються всебічно і з обов'язковим використанням критеріїв і методів визначення ефективності.

Шостий етап — вибір і обґрунтування оптимального варіанта, що відбирається тим ретельніше, ніж масштабніше рішення, його наслідки. Для оцінки великих проектів створюються експертні комісії, що використовують спеціальні методики. Обраний варіант повинний забезпечувати мінімальні витрати.

Планування витрат на інноваційні роботи — це частина планування інноваційних процесів. Воно здійснюється в комплексі, що включає планування цілей і задач інноваційних рішень, шляхів, методів і засобів по їхньому досягненню. У вузькому змісті планування охоплює тільки витрати ІП на розробку інноваційних проектів, а в широкому — і на їхню реалізацію.

При розрахунках очікуваних витрат по їхніх видах в інноваційній сфері застосовуються різні методи:

1) нормативний, заснований на використанні максимально можливого числа різних норм і нормативів: тривалості стадій, етапів, процесів, робіт, операцій; трудомісткості виконання різних робіт; матеріальних витрат і т.ін. Нормативи можуть встановлюватися в розрахунку на одиницю об'єму робіт чи продукції, на одиницю часу чи якого-небудь відомого ресурсу, на одиницю цільового параметра (функції) створюваного об'єкта чи як співвідношення визначених витрат. Метод передбачає, по-перше, розбивку проекту на можливо більш конкретні роботи, етапи; по-друге, підготовку якісної нормативної бази. Нормативи можуть бути диференційованими й укрупненими.;

2) параметричний, який базується на визначенні суми витрат виходячи зі значень параметрів, що задаються, інноваційного об'єкта (розмірів, продуктивності, швидкості і т.ін.) і з нормативів витрат у розрахунку на одиницю параметра. Цей метод пов'язаний з попереднім. Може застосовуватися для розрахунку витрат на проектування і виготовлення об'єктів чи на весь комплекс інноваційних робіт.

3) прямого рахунку, що полягає в детальному розрахунку витрат на кожен елемент об'єкта, на кожну операцію по кожній зі складових цих витрат (наприклад, заробітної плати по тарифних ставках і плановій кількості людино-днів чи витрат на придбання планованого обсягу матеріалів і т.ін.). Такі розрахунки можливі і доцільні по невеликим об'єктам і роботам;

4) аналогів, зміст якого полягає у використанні даних про витрати по раніше виконаних інноваційних роботах, аналогічним планованим. Базою служать звичайно розміри витрат не по роботі в цілому, а по окремих її елементах, етапам, процесам. При необхідності до витрат аналога застосовуються поправочні коефіцієнти, що враховують фактори подорожчання чи здешевлення нової роботи.

Більш точні методи (нормативний, прямого рахунку) більше придатні і частіше застосовуються для планування витрат на проекти, етапи і роботи з високим ступенем їхнього планового пророблення. Методом аналогів доцільніше користатися там, де велика невизначеність змісту майбутніх робіт. Параметричний метод допомагає установити граничні (максимально прийнятні) витрати на створення об'єктів з поліпшеними споживчими характеристиками. Практично всі методи доповнюють один одного і можуть використовуватися паралельно при плануванні витрат на один проект, по одному підрозділі, по ІП у цілому.

Для розрахунку собівартості одиниці інноваційної продукції (проекту, виробу) може використовуватися один із двох методів калькуляції — за замовленням або по процесу. Калькуляція за замовленням означає акумуляцію витрат по конкретних замовленнях, проектам, роботам. Вона застосовується в одиничному виробництві, при виконанні інноваційних проектів. Попроцесна калькуляція полягає у визначенні повних витрат на виготовлення всієї кількості однакової продукції за даний період. Розподіл повних витрат на кількість одиниць продукту показує середню собівартість одиниці. На одному підприємстві можуть застосовуватися обидві системи: за замовленням — на виготовленні продукції по індивідуальних замовленнях, попроцесна — на випуску серійної чи масової продукції.

Контроль витрат, так само як і управління на ІП, будується як контроль витрат по проектах (роботам), по ІП у цілому і його структурних підрозділах (центрам відповідальності). Контроль витрат включає:

1) підготовку календарного графіка для контролю витрат, що містить найменування планових робіт, обсяги і планові витрати по роботах, періодам і підрозділам;

2) постійне спостереження за ходом робіт і розмірами витрат за даними обліку;

3) безупинне виявлення відхилень від планових показників виконання робіт і розмірів витрат щодо прийнятих нормативів;

4) негайний аналіз і оцінку відхилень ;

5) інформування керівників, відповідальних за відповідні ділянки робіт про виниклі відхилення (не рідше одного разу на місяць, щоб можна було оперативно вживати заходів по поліпшенню ходу робіт).

Систему організації контролю витрат кожне ІП створює з врахуванням своїх особливостей і можливостей. Відповідну службу (у західних системах управління — службу контролінгу) звичайно очолює заступник директора (головний контролер). Йому підлегла бухгалтерія, відділ статистики, плановий відділ і спеціальні групи контролю. Група контролю діє і несе відповідальність за ведення контролю протягом усього періоду роботи над проектом. Вона взаємодіє з менеджером проекту, що відповідає за правильність рішень. Корегування витрат на основі контролю можливі на кожній стадії, але їх результативність вище на ранніх стадіях.

Існують різні організаційні форми управління інноваційними проектами. В одних випадках менеджер проекту, що виступає в якості представника замовника, не несе фінансової відповідальності за рішення, що приймається і це цілком лягає на замовника. У більшості інших схем управління передбачена фінансова відповідальність керівника проекта за виконання робіт при дотриманні граничної фіксованої ціни. У таких випадках керівник проекту несе фінансову відповідальність як по роботах, виконуваним у рамках власного ІП, так і силами контрагентів. Останнім передається відповідальність за видані їм частини робіт.

Група, що працює над проектом, є центром прибутку і відповідальності. Дані, одержувані менеджерами, контролерами по відповідних центрах відповідальності, служать базою для прийняття оперативних і перспективних рішень. Контроль виражається в зіставленні, тобто знаходженні, відносного рівня витрат (відношення величини витрат підрозділу до плану чи до аналогічної величини конкурентів з урахуванням обсягів робіт і якості). Це відношення може бути виражено числом (< 1, рівним 1 чи > 1) і характеризує відносний рівень витрат ІП на виконання тих чи інших функцій, операцій, рішення задач. У підсумку зіставляються рівні витрат підрозділів на виконання функцій і приймаються рішення в області управління витратами, наприклад такими: забезпечити підрозділ новими чи поліпшеними ресурсами; передати виконання визначених функцій іншим підрозділам чи ІП; переглянути спеціалізацію підрозділу і т.ін.

Для зручності управління витратами на ІП важливо розділити їх так, щоб пов'язати із суб'єктами управління, відповідальними саме за ці витрати в даному місці. З цією метою використовується наступне угруповання витрат:

1. Витрати, безпосередньо пов'язані з носіями (продуктами) і місцями (підрозділами) витрат. Їхня величина прямо залежить від обсягу діяльності. Це — прямі виробничі витрати центра прибутку, що відносяться безпосередньо на носії витрат.

2. Витрати, пов'язані з носіями і місцями їхнього виникнення. Їх величина не має прямого зв'язку з обсягом діяльності. Це — організаційні витрати першої групи, що відносяться на відповідні центри прибутку.

3. Витрати, не пов'язані з носіями, з обсягом діяльності, але пов'язані тільки з місцями виникнення витрат. Це — непрямі організаційні витрати другої групи, що відносяться на місця виникнення витрат чи загальний центр витрат тільки у виді суми. Витрати, що відносяться на собівартість конкретних продуктів, проектів, формуються спочатку як витрати підрозділів.

Змінні витрати плануються і враховуються, як правило, у центрах прибутку і центрах результатів, а постійні — у центрах витрат і частково в центрах результатів, тобто в обслуговуючих підрозділах, що здійснюють частину послуг за внутрішніми цінами. Витрати обслуговуючого підрозділу можуть відноситися до постійних (накладних, непрямих) витрат цілком чи частково. В останньому випадку інші витрати відносяться на постійні носії витрат, з якими вони безпосередньо пов'язані, а обслуговуючий підрозділ перетворюється з центра витрат у центр прибутку, що одержує невеликий доход.

Як розрахункову базу для розподілу постійних витрат між носіями чи центрами витрат приймають зручно плановані величини: людино-години чи машино-години затрачуваного часу, займану площу, витрати енергії, суму прямих витрат і ін.

При управлінні витратами важливо мати на увазі, що на величину планових і фактичних витрат, на їхнє регулювання впливає система обліку. Нормативні акти про бухгалтерський облік, що регламентують цю систему, надають ІП право в багатьох випадках самому вибирати той чи інший варіант обліку. Зокрема, ІП вправі самостійно прийняти рішення по наступним питаннях:

1) амортизація основних засобів: яким образом робити амортизаційні відрахування — по єдиних нормах, по методу прискореної амортизації, з додатковим списанням (малі ІП) чи без нього, із застосуванням підвищувальних коефіцієнтів чи без них;

2) амортизація нематеріальних активів: які об'єкти цих активів підлягають амортизації, а які ні; терміни корисного використання об'єктів;

3) поділ засобів праці на основні засоби і малоцінні предмети — визначити межу вартості засобу праці, вище якого об'єкт вважається основним засобом, а нижче — малоцінним предметом;

4) витрати майбутніх періодів — установити період, протягом якого ці витрати повинні бути списані на собівартість продукції чи інакше;

5) резерви майбутніх витрат і платежів — вирішувати, створювати чи не створювати резерви (на оплату відпусток працівникам, щорічної винагороди за вислугу років, на ремонт основних засобів і ін.);

6) угруповання і списання витрат на виробництво — вибрати спосіб угруповання і списання витрат, калькулювання собівартості;

7) оцінка товарів, що придбаються — по якій вартості враховувати товари, що придбаються для продажу: покупній чи продажній;

8) оцінка матеріальних запасів, що витрачаються на виробництво продукції, — вибрати спосіб списання: по середній собівартості запасу, собівартості перших за часом закупівель, останніх за часом закупівель, по середній собівартості одиниці закуповуваних матеріалів.

ІП може прийняти самостійно рішення також по іншим напрямках обліку (реалізація, прибуток, позики, фонди, резерви). Рішення ІП в області організації обліку утворять його облікову політику, що повинна відображувати особливості, цілі і можливості ІП, допомагати економії і раціональному використанню ресурсів.

Сумарні і питомі витрати ІП на досягнення необхідних результатів можуть бути знижені шляхом проведення організаційно-технічних заходів: механізації й автоматизації виробництва і праці, збереженні більш дефіцитних ресурсів, інтенсифікації й удосконалювання технологічних процесів, збільшення ступеня корисного використання обладнання, інформаційних і інших ресурсів і т.ін.

Порядок ціноутворення на продукцію і послуги інноваційної сфери регулюється Цивільним кодексом України.

ІП, як і будь-яка комерційна фірма, виробляє визначену політику в області ціноутворення з огляду на всі значимі фактори ціноутворення. До них відносяться:

1) тип ринку збуту продукції (чиста конкуренція, монополістична конкуренція, олігополістична конкуренція, чиста монополія). У інноваційній сфері діють закономірності, більш властиві ринкам олігополії чи чистої монополії, коли продавець може істотно впливати на ціни;

2) стратегічний напрямок фірми. Якщо це виживаність ІП, то діє принцип зниження ціни на продукцію; якщо максимізація поточного прибутку, то вибираються ціни, що забезпечують найбільшу масу прибутку; якщо досягнення лідерства за рахунок якості продукції, то підвищені ціни, що відшкодовують підвищені витрати;

3) співвідношення рівнів пропозиції та попиту на вироблену ІП продукцію. Чим вище попит, тим більшу ціну продавець (ІП) може запросити. Але тоді виросте і пропозиція, тому що аналогічну продукцію будуть пропонувати ринку й інші ІП, притягнуті високою ціною. Якщо згодом зростаюча пропозиція виявиться вище попиту, то продавцям доведеться знизити ціни. Оптимальне значення ціни відповідає рівновазі кривих попиту та пропозиції (точці перетинання кривих попиту та пропозиції );

4) рівень доходів покупців інноваційної продукції. Поліпшення фінансового стану споживачів підвищує попит і крива попиту зрушується вправо, а погіршення знижує його і крива попиту переміщається вліво;

5) зміни цін на додаткові товари, необхідні для використання даної продукції (наприклад, підвищення цін на енергоносії для експлуатації енергоємного устаткування приведе до зниження попиту на нього і крива попиту зміститься вліво);

6) рівень витрат на виробництво і реалізацію продукції (виробник пропонує ціну, що відшкодовує його витрати і дає бажаний прибуток). Конкретні ціни можуть відшкодовувати різні за своїм складом витрати, але в цілому по ІП необхідно, щоб цінами покривалися усі витрати на виробництво;

7) рівень планованої рентабельності, обумовлений величиною намічуваного прибутку. Враховуються майбутні витрати з прибутку: виплата податків, що відносяться на результати фінансової діяльності ІП, — податку на майно й ін.; виплата податків із прибутку, що залишається в розпорядженні ІП; погашення раніше узятих кредитів; виплата дивідендів по акціях ІП — платежі власникам; відрахування в резервний фонд; внески на благодійні цілі; витрати на матеріальне стимулювання працівників і деякі інші;

8) державні регулятори — установлювані чи регульовані державою ціни і тарифи на окремі види ресурсів і послуг, податки і ставки оподатковування, митні правила і мита, ставки Національного банку по позичках, курси валют і ін.;

9) правові умови договору закупівлі-продажу інноваційного продукту (чим більше обсяг переданих покупцю прав на використання чи поширення об'єкта продажу, тим вище ціна );

10) величина ризику продавця і покупця (якщо покупець бере на себе значні ризики, то обґрунтовано вимагає зниження ціни);

11) конкретні умови угоди, терміновість робіт, технічні аспекти; можливості і підстави для застосування цінових пільг чи націнок і ін.

Для оплати замовниками і споживачами інноваційної науково-технічної продукції застосовуються договірні ціни, умови визначення і розміри яких вказуються в господарських договорах, контрактах, угодах чи державних, муніципальних замовленнях. Планова договірна ціна встановлюється спільно замовником і розроблювачем одночасно з технічним завданням до початку виконання робіт.

При встановленні договірних цін ІП і покупець керуються принципом економічної вигідності ціни як для розроблювача, так і для замовника. Цей принцип можна виразити наступними основними формулами:

Р = С + DN

чи Р = С + DN + De

при Р < КЕТ

і К=1- D1 ,

де С — собівартість (кошторисні витрати) виробництва відповідного інноваційного продукту;

DN — прибуток, встановлюваний у відсотках до його собівартості;

De — прибуток, що розраховується у відсотках від суми економічного ефекту (позитивного сальдо грошових потоків) замовника (споживача), одержуваного від реалізації даного продукту за період, погоджений сторонами;

К — найбільша припустима частка ціни інноваційного продукту в сумі економічного ефекту від його застосування в замовників, споживачів;

ЕТ — економічний ефект від виробництва і застосування даного продукту за розрахунковий період;

D1— частка економічного ефекту, реалізованого в замовників і така, що забезпечує збереження в них колишнього рівня рентабельності виробництва.

Розглянемо приклад розрахунку ціни розробки. Якщо, наприклад, витрати розроблювача на проект (С) складають 30000 грн. (прибуток DN не планується), то для розроблювача прийнятна будь-яка ціна, що перевищує цю суму. Очікуваний економічний ефект (прибуток) замовника (Eт) по проекту визначений у розмірі 150000 грн. Розрахункова рентабельність виробництва в замовника складає тепер 0,20 (при D =1000 000 грн.). Унаслідок реалізації проекту і зміни прибутку і капіталу в замовника очікується рентабельність 0,209 (при D =1100000 грн.). Це означає, що мінімальна прийнятна сума ефекту, що задовольняє замовника, по проекту дорівнює 100000 грн (1100000 -1000 000). Відповідно його частка:

D1 =0,67 від Ет (100 000 =0,67) .

150000

Максимально припустима частка ціни Р в ефекті Eт складе 0,33

(К= 1 - 0,67). Сама ціна Р не повинна перевищувати 50 000 грн. (150000х 0,33). Обґрунтована ціна, що влаштовує розроблювача і замовника, знаходиться в середній частині інтервалу від 30 000 до 50 000 грн. і встановлюється в контракті розроблювача з замовником з урахуванням зазначених вище факторів.