10.6.3. Как проводить интервью

Здесь необходимо знать четыре правила:

1. Будьте прямы и определенны. Говорите в терминах целей работы. Исполь­зуйте примеры, такие, как отсутствия, опоздания, записи о качестве, ссоры или убытки, выполненные заказы, записи о производительности, использо­вание материалов, своевременность выполнения задач или проектов, управ­ление затратами и снижение себестоимости, число ошибок, себестоимость по сравнению с бюджетом, корреспонденцию покупателей, возврат товара, время выполнения заказа, уровень товарно-материальных ценностей и ак­куратность, отчеты о происшествиях и. т. д.

2. Не ставьте персонал в тупик. Не говорите: “Вы слишком медлительны при подготовке этих отчетов”. Вместо того постарайтесь сравнить исполнение обязанностей работающим с нормами (“Эти отчеты обычно готовятся за 10 дней”). Аналогично, не сравнивайте исполнение обязанностей одного ра­ботника с другим (“Он быстрее Вас”).

3. Побуждайте подчиненного к разговору. Внимательно послушайте, что гово­рит работник; задавайте открытые вопросы типа: “Как Вы думаете, что мы сможем сделать для улучшения ситуации?” Используйте фразы: “продол-

220

221

жайте” и “расскажите поподробнее”. Повторите последнюю фразу сотруд­ника в виде вопроса, например: “Вы думаете, что не сможете закончить работу?”

4. Не ходите вокруг да около. Не ведите пустых разговоров. Убедитесь, что работник понял, что он делает хорошо, а что плохо. Приведите убедитель­ные примеры; постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники согласились улучшить свою работу. Разработайте план действий (рис. 10.9).

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Дата:

Для: Менеджера, ассистирующего заводу

Проблема: Запасы товарно-материальных ценностей слишком велики

Цель: Снизить излишние запасы товарно-материальных ценностей на заводе на 10% в июне

Шаги действий	Срок	Ожидаемые результаты
Определить среднемесячные запасы товарно-материальных ценностей	2 июня	Разработать базу, по которой измерять прогресс
Пересмотреть заказ запасных частей и их использование	15 июня	Определить излишние запасы
Отправить излишние запасы на региональный склад и обновить изношенные части	20 июня	Освободить пространство
Установить новые нормы заказов всех запасов	25 июня	Избежать будущего затоваривания
Проверить записи, отметив этап, на котором мы находимся на 1 июля	1 июля	Посмотреть, насколько мы достигли цели

Рис. 10.9. План действий сотрудника

Как управлять обороняющимся подчиненным

Защита — одна из естественных и привычных форм поведения человека. Если подчиненного •обвинили в плохом исполнении обязанностей, первой его реакцией будет опровержение. Отрицая недостатки, работник старается избегать вопросов о его компетентности. Некоторые реагируют на критику со злостью и агрессией. Это помогает им “выпустить пар”. Другие же реагируют на критику, замыкаясь в себе. В любом случае понимание психологии защиты очень важно при оценивании. Психолог Мортимер Фейнберг предлагает:

1. Уясните, что оборонительное поведение нормально.

2. Никогда “не атакуйте” оборону подчиненного. Не пытайтесь “объяснить че­ловеку причину его поведения”, говоря: “Вы знаете, что действительная при­чина Вашей реакции в том, что Вы не выносите, когда Вас порицают за что-либо”. Вместо этого, попытайтесь сконцентрироваться на действии (“продажи падают”), а не на человеке (“Вы продаете недостаточно”).

3. Отложите действия. Иногда лучшим способом является ничего не пред­принимать. Люди часто реагируют на внезапные угрозы, инстинктивно пря-

221

222

чась за свои “маски”. Но если им дать достаточно времени, то возможен нормальный человеческий контакт.

4. Распознайте Ваши собственные ограничения. Не ожидайте от себя способ­ностей решить любую возникшую проблему, особенно если она связана с людьми. Более важно помнить, что тестирующий не должен пытаться быть психологом. Одно дело — демонстрировать людям Ваше понимание, и со­всем другое — пытаться решить глубокие психологические проблемы.

Как критиковать подчиненного

Критика не должна унижать человека и задевать его достоинство. Критические замечания лучше делать наедине в конструктивной форме, например, напомните слу­чаи и специфические решения. Избегайте “критических упреков раз в году” — осу­ществляйте ежедневную обратную связь с подчиненным, чтобы на формальном смот­ре не возникло никаких сюрпризов. Никогда не говорите подчиненному, что он “всегда” не прав (так как никто не может быть всегда плохим или хорошим). На­конец, критика должна быть объективной и свободной от любых предубеждений.

Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей

Вы должны пояснить проблемы, относящиеся к работе, поставить цели для ее улучшения и составить график их достижения. Исследователи обнаружили, что под­чиненные независимо от их оценок были удовлетворены интервью в случаях, когда не чувствовали угрозы и имели возможность высказывать свои идеи, пожелания и влиять на ход интервью и когда интервью проводил конструктивный тестирующий, Однако Вы должны помнить, что конечная Цель интервью — улучшение испол­нения обязанностей подчиненным. Исследователи утверждают, что выяснение про­блем, имеющих отношение к работе, постановка измеряемых целей исполнения обя­занностей и графика их достижения — это те действия, которые приводят к улучшению исполнения обязанностей.

Формальные письменные предупреждения

Может возникнуть ситуация, когда необходимо формальное письменное пред­упреждение работника, неудовлетворительно исполняющего обязанности. Такие предупреждения служат двум целям: (1) помогают работнику избавиться от вредных привычек и (2) помогают защитить Ваше решение в случае, например, увольнения сотрудника и перед высшим начальством и, если необходимо, перед судом. Пись­менные предупреждения, таким образом, должны определять нормы, по которым Вы судите о работающем; убедитесь, что работающий знал о норме, определите любое ее нарушение и покажите, что у подчиненного была возможность исправить положение.