22. Использование концепции «синхронного» производства в управлении предприятием.

Концепция синхронного производства заключается в стремлении скоординировать все ресурсы компании таким образом, чтобы они работали как единое целое и в гармонии, то есть были синхронизированы. В таком синхронизированном состоянии первоочередное внимание уделяется общей эффективности системы, а не локальным критериям эффективности, например, степени использования рабочей силы или станков.

Синхронное производство не ставит своей целью достижение точного соответствия мощностей на всех участках технологического процесса. Такой баланс возможен только при условии, что время выпуска продукции на всех рабочих участках будет постоянным либо с очень незначительными отклонениями. В случае увеличения времени обработки деталей на станках, расположенных в начале технологического процесса, станки, расположенные ближе к концу технологического процесса, будут простаивать. И, наоборот, если станки в начале процесса будут работать быстрее, между другими станками начнут накапливаться излишние товарно-материальные запасы.

Отклонения, возникающие по ходу процесса, характеризуются эффектом статистического накопления, то есть носят кумулятивный характер. Такие отклонения можно сгладить, увеличивая объем незавершенного производства с тем, чтобы поглотить эти отклонения, либо увеличить мощности станков, расположенных ближе к концу процесса, чтобы обеспечить компенсацию увеличения мощности станков, расположенных в начале процесса. Оба указанных способа устранения отклонения являются нерациональными.

Идея синхронного производства постулирует следующую мысль: не следует добиваться сбалансированной мощности в пределах процесса, необходимо стремиться к балансировке потока продукции в пределах всей системы. Если такой поток сбалансирован, то мощности будут несбалансированны.

Недостаточным ресурсом называют любой ресурс (станок, неквалифицированный работник), мощность (пропускная способность) которого меньше, чем потребность в нем. Именно в этом месте производственного процесса поток истощается и превращается в узкий ручеек. Избыточным ресурсом считается любой ресурс, мощность которого превышает потребность в нем.

23. Переход к процессному управлению предприятием: реинжениринг бизнеса.

Эволюция форматов организационного управления – изменения объекта, находящегося в центре внимания: Структуры - Функции - Процессы

Два этапа перехода к процессной компании:

А) Построение организационно-функциональной модели позволяет перейти от «точечной» картины (шаблонных Положений о звеньях и Должностных) к современному матричному способу мышления.

Четкое закрепление зон ответственности менеджеров (Матрица Management Responsibility) за реализуемые ими функции является одним из необходимых условий соответствия предприятия стандартам ИСО9000.

В) Выделение Процессов в качестве объектов управления  (раньше управляли, преимущественно, структурой, т.е. подразделениями).

Следствие: смена ориентации вектора управления компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). Заказчик может быть как внешним, так и внутренним. Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения процессов, а не начальник, стоящий выше по иерархии!

Одним из важнейших постулатов процессного подхода является введение различия между понятиями «результативность» и «эффективность».

Результативность оценивается извне – «взгляд потребителя результатов процесса», а эффективность оценивается изнутри – «взгляд со стороны исполнителей процесса».

Оптимизация соотношения между результативностью процессов и эффективностью использования ресурсов – ключевая задача процессного управления!

Соотношение «структурных» и «процессных» методов бизнес-моделирования в современном организационном управлении:

Процессное описание, сделанное с достаточной степенью точности, исключительно трудоемкое. Поэтому описать удается только некоторые процессы, да и выбор процессов для описания может быть достаточно случаен. При моделировании за «деревьями» процессов важно видеть «лес» всей деятельности реализуемой на данном предприятии («систему процессов»)

Структурный подход (предприятие, как совокупность матричных отношений), заложенный в orgware, позволяет быстро получить общий взгляд на организацию деятельности, но ему не хватает необходимой точности, которую дает «процессный подход».

Сочетание в одной модели различных методов описания позволяет при принятии управленческих решений рассматривать компанию на разных уровнях общности и с разных точек зрения.

Наиболее ценно в этом подходе то, что общее знание «как организована» деятельность (задача orgware) быстро схватывается с помощью простой ОФМ - организационно-функциональной модели и последующее описание процессов проводится в компании, которая уже резко повысила свой уровень управляемости

Возможная «траектория движения» по пути совершенствования методов управления зависит от точного понимания своего исходного состояния. Если представить этот путь в декартовой системе координат, где зафиксированы начальное и конечное состояния, то «угол наклона» траектории перехода не может быть слишком большим, т.к. «на крутой склон не взобраться!». Кроме того, за избыточную функциональность надо платить – цены западных систем определяются именно наличием функциональности, практически не используемой в российских компаниях

Онтогенез (развитие рода) и филогенез (развитие отдельного организма) в бизнес-моделировании:

Переход к современной модели управления, основанной на применении системного и процессного подходов в отдельно взятой компании повторяет смену парадигм управления компанией, положенных в основу стандартов менеджмента качества ИСО9000 (Таблица 1)

Основные требования к инструментарию для бизнес-моделирования:

Сочетание методов структурного и процессного моделирования – «системность описания»

Скорость моделирования и внесения изменений («хоть три раза в день») – технология и инструмент не должны сдерживать изменения в компании

Открытость для описания новых знаний о моделируемой бизнес-системе

Выразительность и наглядность результатов (обеспечение взаимопонимания при командной работе - язык общения управленческого звена компании )

Генерация документов в общепринятых (мировых и национальных) форматах