ШКОЛА PR

В Великобритании полноценные услуги в этой области способны дать члены «Ассоциации консультантов по PR» (Сэм Блэк. Паблик Рилейшнз: Что это такое? М., 1990, с. 26).

В России пока нет подобных профессиональных объединений PR-специалистов. Но уже существуют формы организационного консультирования по правовому обеспечению предпринимательской деятельности, бухгалтерскому учету, аудит-проверкам (АО «Фемида» в Москве оказывает комплекс услуг, в том числе и консультативных, «по вопросам наследования, жилищного законодательства, налогообложения и дорожно-транспортных происшествий» (Домашний адвокат. 1992, № 27, с. 31.).

На Западе выделяются два направления управленческого консультирования:

ü советы и рекомендации по вопросам, входящим в сферу компетенции профессионалов – консультантов и практиков, знатоков определенного круга проблем;

ü - услуги только профессиональных консультантов, признанных авторитетов в «своих» областях деятельности.

Оба направления дополняют друг друга.

В США сегодня свыше 3 тысяч консультационных фирм (не считая тех агентств, что состоят из 1–2 человек). Годовой оборот – 10 млрд. долларов, общая численность – 60 тыс. профессиональных консультантов (Экономист. 1991, № 1, с. 118). Несмотря на солидные масштабы консультирования, этот бизнес сегодня обнаруживает явную тенденцию к расширению (смена сфер приложения, появления новых потребностей в консультировании). В целом более 60 процентов крупных, средних и мелких товаропроизводителей постоянно обращаются за помощью к консультантам.

Структура консалтинг-агентств включает, кроме специализированных фирм, также научно-исследовательские центры, университеты, школы бизнеса, крупных ученых.

Крупнейшая в мире консультационная организация – международная фирма «Мак-Кинси» (США), имеющая 35 бюро в различных странах мира, 74 специализации из 136 видов консультирования, известных сегодня в практике этого рода услуг.

Бухгалтерская фирма «Артур Андерсен» имеет годовой оборот 1 млрд. долларов, штат сотрудников достигает 14 тысяч человек.

Управленческое консультирование на Западе включает:

ü проблемы общего управления;

ü финансовую деятельность,

ü маркетинг;

ü управление производством;

ü информационные системы и электронно-вычислительная техника;

ü управление персоналом.

В России управленческое консультирование развивается сегодня по тем же направлениям. Центрами такого консультирования выступают академические институты, специально создаваемые структуры в министерствах и государственных комитетах. Крупным центром подобного консультирования становится Академия управления в Москве.

NB: Первые консультационные организации на территории бывшего СССР возникли в Эстонии («Майнор-консультант» при ПКБ систем управления Минлегпрома; при ПО «Эстимпэкс» и кооператив «Элко» («Экономист», 1991, № 1, с. 118).

▲

Другие направления

Другие направления PR-деятельности в сфере промышленности и торговли связаны с проблемами оптимизации общественных отношений в КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ (возникают в результате аварий на производстве, финансового краха компании и т.п.).

PR-специалисты изучают кризисную (конфликтную) ситуацию, вырабатывают рекомендации, проводят практические занятия для достижения определенного уровня готовности к неожиданностям (Подробнее об этом: Сэм Блэк. Паблик Рилейшнз: Что это такое? – М., 1990, с. 41–44).

СПОНСОРСТВО – составная часть маркетинга, определяющая лицо (репутацию) фирмы (См.: Сэм Блэк... С. 165–167).

КОРПОРАТИВНЫЕ ОТНОШЕНИЯ – об этом в следующем разделе.

▲

КОРПОРАТИВНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Плодотворные отношения в процессе совместного труда (служебные отношения, внутрифирменные, корпоративные, отношения внутри коллектива) развиваются как по вертикали (субординация, руководитель и подчиненный), так и по горизонтали (взаимодействие с коллегами).

Оба эти направления вполне могут быть обеспечены средствами Паблик Рилейшнз, усилены и гармонизированы ими. В этой связи PR-агентства могут предложить план или программу информационной (коммуникативной) поддержки руководства.

Успех этого плана обеспечен, если руководство понимает необходимость постоянного информирования служащих о планах будущих мероприятий, о смысле грядущих реорганизаций и преобразований, если руководство, далее, серьезно рассчитывает на помощь своих сотрудников в решении общих проблем.

Конечно, решение общих задач зависит не только от плана или новомодной программы внутрифирменных отношений. Однако не нужно забывать; что любой план тем и хорош, что он ориентирует людей на оптимальный режим работы, заранее сглаживая и смягчая остроту кризисных ситуаций и конфликтных отношений.

▲

Пространство корпоративных взаимоотношений

Корпоративные отношения устанавливаются внутри коллектива (сотрудников и т.д.) на разных уровнях, внутри малых групп и между малыми группами на производстве (в процессе труда).

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ вместе с главой фирмы (корпорации) вырабатывает общую стратегию совместной деятельности, общую политику и единый стиль взаимоотношений сотрудников на работе.

ПРАВЛЕНИЕ занимается выработкой организационной модели взаимодействия крупных звеньев корпорации (отделов, служб, подразделений и т.п.).

РУКОВОДИТЕЛИ НАПРАВЛЕНИЙ, отделов или старшие (ответственные) исполнители выработанных моделей и программ совместной деятельности, озабочены налаживанием эффективного вклада своего подразделения в общую программу. Им помогают заместители, менеджеры, контролеры.

ТЕХНИЧЕСКИЙ АППАРАТ, исполнители конкретных планов, заданий, поручений связывают руководителей высшего и среднего звена с производством (рынком).

КАНЦЕЛЯРСКИЕ СЛУЖАЩИЕ обеспечивают документальное оформление управленческой деятельности.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ соприкасаются непосредственно с изготовлением продукции, ее реализацией на рынке. С этими подразделениями тесно связаны отделы маркетинговых исследований.

АКЦИОНЕРЫ ФИРМЫ (КОРПОРАЦИИ, КОМПАНИИ), финансируя производственные планы и программы, оказывают существенное влияние на весь «климат» корпоративных отношений.

СЕМЬИ СОТРУДНИКОВ корпорации, занимающих любую ступеньку служебных (корпоративных) табелей о рангах, – мощный стабилизирующий фактор внутрифирменных отношений. Ответственность за благосостояние семьи, риск потерять семейное благополучие побуждают каждого сотрудника ценить высокооплачиваемое рабочее место, строить оптимальные «человеческие» отношения с коллегами и руководством.

▲

Доктрина «человеческих отношений»

Теория «человеческих отношений» на производстве создана социологами США Мэри П. Фоллет, Элтоном Мэйлом и Фрицем Ротлисбергом и их последователями. Ее существо сводится к признанию решающего воздействия субъективного фактора на ход и результаты материального производства, управления, бизнеса. Человеческий ресурс производства не иссякает (в отличие от материального), если, конечно, рабочий или служащий душой и телом «прикипает» к производству, к делу.

УНИКАЛЬНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА на производстве состоит в том, что он может достичь полной «свободы», лишь полностью растворившись в группе.

СОЦИАЛЬНОЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ РАБОЧЕГО на производстве имеет более важное значение, чем сама работа, сам производственный процесс со всеми его технологическими и физическими требованиями.

ЖЕСТКАЯ ИЕРАРХИЯ, ФОРМАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ несовместимы с природой человека.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ требуют тщательного изучения и использования в организации производства.

ПРОСВЕЩЕНИЕ СЛУЖАЩИХ о целях и проблемах фирмы создает корпоративное сознание и гордость за собственное место работы.

ГРУППОВЫЕ РЕШЕНИЯ вовлекают рабочих и служащих в процесс выработки управленческих решений.

ПАРИТЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ подразумевает учет руководством мнений и предложений подчиненных (учет обратной связи управленческого процесса).

ГРУППОВЫЕ ЦЕННОСТИ – наиболее важный ориентир оптимизации «человеческих отношений» на производстве.

КОНФЛИКТЫ НА ПРОИЗВОДСТВЕ, конфликты руководства и подчиненных вполне разрешимы без социальных потрясений, если найден выгодный для предпринимателя способ удовлетворения социальных и психологических потребностей рабочих и служащих.

ДЕНЬГИ, мотив материальной выгоды, не рассматриваются руководством в качестве «вечного двигателя», т.к. люди работают за деньги, пока не реализуют свои представления о «хорошей жизни», дальше начинают работать мотивы личной ответственности за результаты труда (потребности более высокого уровня).

ПРОГРЕСС ФОРМ СОТРУДНИЧЕСТВА ЛЮДЕЙ НА ПРОИЗВОДСТВЕ, руководителей и подчиненных – основа основ «человеческих отношений».

ИЗЛЮБЛЕННЫЕ ИЗРЕЧЕНИЯ основателей и последователей доктрины «человеческих отношений»:

Устраните страх, и люди станут работать лучше.

Счастливый рабочий есть эффективный и производительный рабочий.

Если бы сотрудничество людей прогрессировало вслед за взлетом технологии, человечество избежало бы ряда войн.

▲

Кредо «человеческих отношений»

Крупные компании разрабатывают и широко публикуют свои принципиальные установки (кредо) относительно места и роли Паблик Рилейшнз в своих успехах – как прошлых, так и настоящих.

В таких документах излагаются (сжато, в афористической форме!) цели и задачи (производственные, социальные), философия двухсторонней коммуникации (руководство – служащие, рабочие), адресаты PR-программ, средства общения, правила взаимоотношений и т.д.

Кредо «человеческих отношений» четко оговаривает обязательства руководства (администрации) в части информационного обеспечения всех сотрудников (точность, непредвзятость, уважение мнений оппонента и собеседника, отношение к служебной информации и т.п.). Несомненно, заявления такого рода (а также «заповеди», рекомендации, памятки) создают прочную репутацию тем организациям и структурам, которые они, по сути, олицетворяют.

РУКОВОДИТЕЛЯМ «ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС» правила поведения предписывают:

1. Твоя задача – вести общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, если даже оно неверно.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь справедлив, особенно в отношении подчиненных.

6. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

7. Будь краток.

8. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

9. Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.

10. Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение умного подчиненного – всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу.

13. Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, а гордись таким подчиненным.

14. Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

15. Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай ошибки.

16. Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжение в письменном виде.

(Цит. по кн. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М, 1972, с. 368–369).

▲

Что важно для руководителя

Руководитель любого уровня желает иметь здоровый, способный личный состав. Обычно понятием «здоровый коллектив» определяют такие его качества, как стабильность (мало увольнений), высокая производительность труда, высокая квалификация сотрудников, психологическая совместимость и, как следствие этого, – отсутствие конфликтов и скандалов на почве служебных отношений, отсутствие прогулов и т.п.

В контексте рассматриваемой темы к этим характеристикам следует отнести и позитивное отношение к идеям Паблик Рилейшнз, конструктивное участие в реализации программы оптимизации человеческих отношений (прежде всего со стороны самого руководителя).

Эта программа ничего не говорит о повышении эффективности коллективного труда, однако именно к возрастанию производительности, удовлетворенности работой приводят в конечном итоге все ее идеи (осуществленные, разумеется). Ведь предельные результаты в труде достигаются не столько интенсификацией, сколько разумной организацией общего дела. Задача как раз состоит в том, чтобы указать руководителю на проблему внутренних отношений, ставших препятствием для согласованной работы и, следовательно, высоких результатов отдела, всей фирмы.

Руководитель заинтересован в разработке эффективного плана оптимизации своих отношений с сотрудниками, чтобы действовать в любой из предусмотренных ситуаций с некоторым опережением событий, выигрывать тем самым время для принятия взвешенных решений. Тем самым он начинает реагировать на кризис отношений с самых ранних стадий его развития и может погасить тлеющий костер вражды или непонимания в самом зародыше.

Для руководителя его «человеческие отношения» со своим аппаратом, служащими, службами и пр. в самом кратком изложении означают:

ДОВЕРИЕ И ВЗАИМОПОНИМАНИЕ СВЕРХУ ДОНИЗУ, между всеми иерархическими уровнями управления;

ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ ВСЕХ ОБО ВСЕМ, что происходит «наверху», в исполнительных структурах, в соседних (горизонтальных) подразделениях;

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ КАЖДОГО СОТРУДНИКА своим положением в офисе, на работе вообще – в силу того, что каждый получает от шефа дело, которое ему по душе;

БЕСКОНФЛИКТНОСТЬ НА РАБОТЕ, готовность всех и каждого, начальника и подчиненного, к компромиссам.

ФИЗИЧЕСКОЕ ЗДОРОВЬЕ, приветливость и радушие руководителя и каждого сотрудника в ходе работы, в общении друг с другом (физическое здоровье понимается в самом прямом смысле – не курить, не пить, заниматься физкультурой, правильно отдыхать, появляться на людях опрятно и со вкусом одетым и т.п.);

ПРЕДПРИИМЧИВОСТЬ, ИНИЦИАТИВА, ИЗОБРЕТАТЕЛЬНОСТЬ, широкий кругозор при выполнении поручений шефа;

ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ ПОСТУПКОВ И ПОВЕДЕНИЯ как руководителя, так и служащих, определенность суждений, надежность обещания, твердость слова;

РАДОСТЬ ОБЩЕНИЯ со своими коллегами, умение держать улыбку.

▲

Что важно для служащих

Программа «человеческих отношений» исходит из постоянных информационных потребностей служащих: всегда быть в курсе дела относительно планов на будущее своего руководства (об общей политике фирмы, о вновь создаваемых рабочих местах, вакансиях, о продвижениях по службе, об изменениях служебных обязанностей).

ПРАВДИВОСТЬ И ЧЕСТНОСТЬ такой информации не должны подвергаться сомнению.

ПОСТОЯНСТВО, систематичность сообщения служебной информации – условия стабильности внутренних отношений.

САМ РУКОВОДИТЕЛЬ информирует о приоритетных для служащих событиях, зная, что таким образом сообщенные новости урезонивают самые критические возражения, исключают кривотолки.

УВАЖИТЕЛЬНОЕ ОБРАЩЕНИЕ со служащим во всех ситуациях только прибавляет достоинства и авторитета руководителю.

ОБСУЖДАТЬ ПЛАНЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ, ПРОБЛЕМЫ, общие для руководства и подчиненных ему служащих, значит находить дополнительную «подпитку» конструктивным идеям и концепциям развития фирмы.

ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЙ должна обратиться в коллективную процедуру, с участием всех желающих; забота руководства выработать – форму быстрого подключения каждого служащего к решению очередной проблемы (способы поощрения участников, правила «игры» и т.п.).

ЛИЧНЫЙ ВКЛАД каждого служащего в коллективный успех должен быть признан и отмечен руководством, иначе приближение следующих кризисов и проблем не получит общего отпора, разнообразных поисков путей преодоления трудностей.

Каждый руководитель находит наилучшие формы плодотворных отношений со служащими. При этом должно чтить ПРАВИЛО ОБЯЗАТЕЛЬНОГО ПРИМЕНЕНИЯ высказанных идей:

Не использовать высказанные предложения ВРЕДНЕЕ, чем вообще не приглашать служащих к обсуждению общих проблем

Вся информационная работа с личным составом не может делаться для формы. Информация для информации «полезна» только в бюрократических структурах; никакие «человеческие отношения», планы и программы Паблик Рилейшнз не нуждаются в подобного рода омертвлении конструктивных идей, творческой мысли вообще.

КОРПОРАТИВНЫЙ ПРЕСТИЖ, подчеркивание его умелым руководством.

Поддержание этих качеств коллективной работы и должно быть отражено в программе «человеческих отношений» (в той, которая касается руководства).

Набор перечисленных характеристик отрицает «негативный ряд» качеств, разрушающих плодотворные отношения. Специалист Паблик Рилейшнз отчетливо противопоставляет создаваемой программой:

доверию – подозрительность шефа;

осведомленности – слухи, сплетни, пересуды;

удовлетворенности работой – работу не по своему профилю;

бесконфликтности – непримиримость, упрямство в спорах и дискуссиях;

здоровью – неупорядоченный, богемный стиль жизни;

предприимчивости – чиновничье послушание и ожидание указаний;

предсказуемости – импровизацию и немотивированные отступления от намеченного плана;

радости общения – угрюмость и замкнутость, необщительность;

корпоративному патриотизму – безразличие к выполняемой работе.

▲

Подготовка PR-программы

Составление конкретной программы оптимизации отношений руководства и коллектива службы Паблик Рилейшнз начинают с изучения особенностей и специфики заказчика (фирмы, офиса и т.п.). При этом учитываются такие важные вещи, как типы управления, уровень структурированности, принципы руководства, а также место, отводимое руководством «человеческим отношениям». В системе этих характеристик служебные отношения приобретают особый характер в каждой изучаемой специалистами Паблик Рилейшнз структуре.

ТИП УПРАВЛЕНИЯ организаций предполагает два варианта – централизация и децентрализация. Первый вариант подразумевает жесткую субординацию служащих, иерархию отношений. Специалист службы Паблик Рилейшнз находит в подобных ситуациях и соответствующую доминанту служебных отношений: сотрудник приспосабливается к типу управления, он во многом зависим от начальства, его инициатива должна быть втиснута в прокрустово ложе бюрократических отношений, иначе она вообще не будет замечена. Общение шефа с подчиненными регламентировано.

Децентрализованный вариант управления исходит из общих правил и принципов. Верхние звенья управления постоянно взаимодействуют с подразделениями среднего и локального (низового) уровня. Доминанта отношений «верхов» и «низов» – руководство постоянно корректирует стиль и методы управления, совершенствует их с учетом мнений служащих (с анализом обратной связи). Отношение шефа к служащему зависит не столько от его должности, сколько от его личных деловых качеств (инициатива, кругозор, работоспособность, стремление повысить квалификацию и т.п.).

УРОВЕНЬ СТРУКТУРИРОВАННОСТИ зависит от типов управления: централизованные системы имеют высокий уровень структурированности (например, органы государственного управления с их многочисленными функциональными подразделениями). Низкий уровень структурной организации характерен для органов самоуправления, общественных движений, мелкого и среднего бизнеса.

Уяснение типа и структуры изучаемой организации (фирмы, офиса и пр.) позволяет PR-специалисту выработать подходящую модель делового общения руководства и подчиненных, определить самую общую концепцию будущей программы.

А перед этим ответственным выбором – еще одна исследовательская процедура, в результате которой мы должны получить совершенно конкретное знание о личном составе данной организации, т.е. о целевой аудитории будущей PR-программы.

СЕГМЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ подразделяет всех сотрудников по их потребностям, интересам, предпочтениям, – и к тому же с учетом их реального служебного положения. Все эти обстоятельства определяют отношение малых групп к управленческой информации внутри коллектива. При этом по социально-психологическим основаниям выделяются подгруппы:

ü руководителей всех уровней (они, как правило, ценят качественную информацию, не нуждаясь в комментариях);

ü опытных служащих без специального образования, знающих дело вдоль и поперек (их интересуют житейские и неофициальные новости);

ü новичков, только еще входящих в курс дела (для них важно понравиться всем сразу);

ü молодых служащих, случайно оказавшихся в коллективе (не любят свою работу, почти безразличны к управленческой информации).

Этот «набор» сегментов можно, естественно, дополнить и расширить указанием на, может быть, более оригинальные подразделения.

Если взять за основание сегментации функциональные роли служащих, то возможно выделение таких малых групп, как руководители высшего звена:

ü специалисты (эксперты, ученые, инженерно-технические работники, сотрудники лабораторий и т.п., – они целиком поглощены отслеживанием потока научно-технической информации, на управленческую информацию времени почти не остается);

ü управляющие, а также руководители временных творческих коллективов, рабочих групп, технических проектов и пр. (все их рабочее время отдается контрольно-распорядительным функциям, на чтение директив и приказов руководства отводится минимум времени);

ü обслуживающий персонал – квалифицированный, неквалифицированный (занят постоянно поиском другой, более подходящей работы, – как вне, так и внутри коллектива);

И этот перечень малых групп возможно продолжать дальше по взятому основанию...

Таким образом, нет служащих вообще, есть многогранная система взаимодействия малых групп, сегментов, на которые распадается коллектив в соответствии с кругом ежедневных забот каждого сотрудника. Каждая малая группа – арена практической работы PR-службы в данном коллективе. И фундамент создания эффективной PR-программы (прежде всего для каждой из этих групп).

▲

Система информирования

После выяснения запросов и ожидания обеих сторон (руководитель – служащие) коммуникативного процесса в коллективе, PR-специалист оценивает возможности наличных средств общения (внутренние системы ТВ и радио, многотиражная газета и т.п.). ВОПРОС ВОПРОСОВ: достаточен ли этот арсенал средств для реализации намеченной PR-программы?

▲

PR-обращение

Предварительные исследования коммуникативной ситуации убеждают, прежде всего, в том, что нельзя адресовать один и тот же текст PR-обращения всем без исключения малым группам коллектива. Каждый сегмент данной целевой аудитории достоин своего специального PR-обращения, учитывающего особенности именно этой группы сотрудников или рабочих.

ЕСЛИ

данная малая группа (сегмент целевой аудитории) считает, что ее мнения не учитываются руководством,

ТО

PR-обращение должно содержать факты и заявления руководства, направленные на изменение этого мнения (при этом, разумеется, речь идет не об агитации и пропаганде, а о сообщении информации, не известной данной части общей аудитории).

ЕСЛИ

другая группа плохо осведомлена о стратегии, целях и политике руководства (при самом искреннем стремлении людей знать, чем занят верхний эшелон управления),

ТО

PR-обращение для этого сегмента аудитории может содержать специально подготовленные для этих сотрудников (служащих) факты, заявления руководителей относительно перспектив развития компании, фирмы, общественной организации.

ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОСТЬ ОБРАЩЕНИЯ, таким образом, обеспечивает внимание аудитории, осмысленный отклик (обратную связь), индивидуализацию лексики и всего стиля общения руководства и служащих.

УТОЧНЕННАЯ СТРУКТУРА АУДИТОРИИ только и нужна для эффективного PR-обращения. Самые простые слова обязательно будут услышаны, если они обращены к тем, кто ждет их, для кого они восполняют незнание обстановки, прибавляют удовлетворенность работой.

КОНЕЧНЫЙ ИТОГ, конечный результат воздействия PR-обращения (укрепления взаимопонимания администрации и сотрудников, снижение «текучести кадров», ликвидация прогулов и т.п.) не должен все время повторяться, звучать в каждом абзаце текста. Конечные цели – подтекст PR-обращения, его невидимая несущая конструкция, умело оснащенная фактическим материалом, реализованная через разнообразные формы внутрифирменного общения. ПРЯМОЛИНЕЙНАЯ связь целей и фактов отпугивает тем, что создает ощущение навязывания мнения, угодного начальству.

ОБЩИЙ ДЛЯ ВСЕХ МАЛЫХ ГРУПП КОЛЛЕКТИВА РЕЗУЛЬТАТ PR-ОБРАЩЕНИЯ – ослабление действия негативных моментов взаимоотношений руководства и служащих, усиление позитивных моментов диалога «верхов» и «низов».

УСПЕХ PR-ОБРАЩЕНИЯ измеряется повышением уровня взаимодействия данного сегмента аудитории, данной структуры со всем коллективом, с руководством. Линия взаимодействия: понимание общих задач и проблем руководства, вовлечение каждого в процесс выработки управленческих решений, взаимодействия производственной и непроизводственной сфер (руководство и профсоюзы, объединения по интересам и пр.), улучшение условий труда, безопасность труда и т.п.

▲

Средства распространения PR-обращений

Средства распространения PR-обращений, или КАНАЛЫ внутри фирменного общения, действуют только внутри данного коллектива. Каждое из них имеет как сильные, так и слабые стороны, «секреты» их применения должны быть хорошо известны специалисту Паблик Рилейшнз.

ФИРМЕННЫЙ ЖУРНАЛ обладает рядом преимуществ перед другими печатными изданиями. Больше всего он подходит для аналитических материалов, снабженных таблицами, схемами и диаграммами. Стратегия фирмы, рыночная конъюнктура, конкуренты, тенденции развития, – статьи этого рода составляют основу содержания журнала. Другая важная часть содержания – рассказ о людях коллектива (на работе и на отдыхе). Третья составная часть журнальных материалов – продукция фирмы (перспективные разработки новых моделей, модификации существующих).