19.Методи державної санаційної підтримки підприємства. Їх характеристика.

Одним із методів державної фінансової допомоги підприємствам є санаційна підтримка у вигляді повного або часткового викупу державою корпоративних прав підприємств, що перебувають у фінансовій скруті. Державу, навіть за її участі в капіталі, не можна розглядати як звичайного акціонера, оскільки монопольний прибуток і прибуток взагалі не є першочерговим завданням її діяльності як санатора. Головною метою державних інвестицій є сприяння відновленню ліквідності та забезпечення діяль­ності підприємств, стратегічно важливих для всього народного господарства. Значну частину державного сектора в Німеччині, США, Швеції та інших країнах сформовано саме з колишніх приватних підприємств, що опинилися на межі банкрутства.

У вітчизняній практиці можна зустріти й інші методи державної підтримки підприємств, наприклад надання певним суб’єктам підприємницької діяльності в оренду приміщень без стягування орендної плати та без оплати комунальних послуг; надання виключних ліцензій на здійснення певних видів господарської діяльності, погашення державою (або державними підприємствами) заборгованості деяких суб’єктів господарювання за енергоносії.

Залежно від напрямку економічної доктрини держави можливе використання того чи того виду санаційної підтримки підприємств фіскального характеру. Ця підтримка може набирати таких форм:

• надання податкових пільг та податкове кредитування;

• реструктуризація заборгованості перед бюджетом та державними цільовими фондами;

• списання заборгованості перед державою;

• надання цільових податкових пільг підприємствам, які потребують санації;

• фіскальні поступки головним кредиторам підприємств, які потребують санації, з метою активізації участі кредиторів у санаційних процесах.

Одним із непрямих методів державної санаційної підтримки підприємств є надання їм дозволу на тимчасове недотримання антимонопольного законодавства, зокрема під час санаційної реорганізації злиттям чи приєднанням.

20.Види стратегії оздоровлення підприємства, яке знаходиться у фінансовій кризі

Ключове завдання фінансового оздоровлення підприємств в рамках активної стратегії - освоєння нових ринків збуту, забезпечення якої реалізуються заходи з проведення маркетингу. Освоєння нових ринків збуту здійснюється як за рахунок просування на нові територіальні ринки традиційної продукції, так і шляхом освоєння нової продукції для виходу на нові продуктові ринки. Обидва напрямки тягнуть за собою рішення задачі підвищення якості продукції та зниження ресурсоємності на основі технологічного переозброєння.

Важливим напрямком реформування, що забезпечує реалізацію активної стратегії, є зміна постачальників. З одного боку, це наслідок збільшених вимог до якості традиційної продукції, у тому числі до якості комплектуючих, матеріалів і сировини, освоєння виробництва нової продукції і припинення виробництва нерентабельною продукції, а з другий - реалізованих заходів щодо зниження енергоємності та ресурсоємності виробництва [10, с.19].

На відміну від активної стратегії, де спостерігається чітка співпідпорядкованість реалізованих напрямків реформування, пасивна стратегія - Це не стільки стратегія, скільки набір заходів, не створюють передумови до підвищення конкурентоспроможності бізнесу. До таких заходів можна віднести ліквідацію (закриття) збиткових цехів, скорочення персоналу, зменшення витрат на об'єкти соціальної сфери, продаж (здачі в оренду) основних фондів, реструктуризацію заборгованості.

Антикризове управління - це, перш за все, збереження і зміцнення конкурентного становища підприємства, запобігання банкрутства або в умовах неплатоспроможності повернення дієздатності, перетворення його в чинне.

Можливі напрямки і варіанти в сфері фінансового оздоровлення підприємства в систематизованому вигляді можуть бути наступними:

1. Зміни в організаційній стратегії.

Варіанти перетворень стратегії бізнесу:

Стратегії зростання.

1) Інтегрований зростання (розширення шляхом додавання нових структуру середині галузі) - вертикальна інтеграція: пряма (придбання фірм - продавців);зворотній (придбання фірм-постачальників); горизонтальна інтеграція

2) Концентрований зростання (зміна продукту або ринку в рамках традиційної галузі): захоплення ринку (збільшення частки на традиційних ринках); розвиток ринку (нові ринки для старого продукту); розвиток продукту (новий продукт на традиційному ринку).

3) Диверсифікований зростання (зміна продукту, ринку, галузі):центрована диверсифікація (нові виробництва, що збігаються з основним профілем);горизонтальна диверсифікованість (нова непрофільна продукція для традиційних ринків); конгломератівная диверсифікація (нові непрофільні виробництва для нових ринків).

Стратегії скорочення бізнесу: виділення (передача частини акцій знову утвореною компанії): реструктуризація «вгору» (створення материнської компанії для декількох незалежних раніше фірм, кожна з яких передає частину власної нової); реструктуризація «вниз» (виділення незалежного дочірнього підприємства з діючої компанії); горизонтальна реструктуризація (виділення сестринських компаній шляхом створення фірм,спеціалізуються у певних сферах діяльності); продаж частини акцій; деінвестірованіе (продаж окремих сегментів бізнесу,підрозділів); ліквідація (повна/часткова).

2. Зміни в організаційній і правової форми.

Вибір форми реалізації стратегії.

Розширення сфери діяльності: злиття, приєднання, створення філій та представництв, придбання майна, оренда майна, лізинг майна, приватизація, спільне підприємство, участь в інвестиційних проектах, венчурні інвестиції, ліцензії, маркетингові угоди,технологічне участь, франчайзинг.

Скорочення сфери діяльності: поділ, виділення, продаж майна, скорочення власного капіталу, здача майна в оренду,безоплатна передача активів, передача майна в залік зобов'язань,консервація майна, ліквідація окремих підрозділів, підприємства в цілому.

Вибір типу об'єднання за ступенем участі в управлінні: концерн,синдикат, картель, холдинг, фінансово-промислова група, асоціація,стратегічний альянс, союз.

Реорганізація юридичної особи (ст.57-60 ЦК України) може здійснюватися у формі: злиття, приєднання, поділу, виділення, перетворення.

Можливості щодо зміни структури власності і активів:приватизація, створення спільних підприємств, створення філій та представництв, надання в оренду частини майна, лізинг,франчайзинг.

3. Структура і системи управління.

Сфери змін і можливі організаційні заходи.

У найбільш загальному вигляді напрямки реструктуризації можна представити у формі двох основних організаційних стратегій: розширення або скорочення бізнесу. Стратегія, спрямована на інтегрований зростання шляхом додавання нових структур всередині організації, називається вертикальною інтеграцією.

Розрізняють пряму і зворотну інтеграцію. При прямій інтеграції (придбання фірм-продавців) умовами вибору організаційної стратегії є наступні: дистриб'ютори компанії дороги, незговірливі або слабкі для того,щоб задовольняти запитами компанії; можливості дистриб’юторів обмежені з точки зору створення для компанії стратегічних переваг в конкурентній боротьбі; компанія конкурує в швидкозростаючою галузі та очікується продовження розширення ринків збуту продукції, компанія має капітал, і персонал, необхідні для того, щоб впоратися з завданнями дистрибуції своєї власної продукції; стабільність виробництва особливо цінна, це пов'язано з тим, що через власну систему дистрибуції легше передбачати потребу ринку в яку випускає компанія;діючі дистриб'ютори й продавці продукції компанії отримують дуже високий відсоток прибутку, у цьому випадку за допомогою прямої інтеграції компанія може серйозно збільшити свій прибуток і за рахунок зниження витрато бігу істотно знизити кінцеву ціну на свою продукцію, посиливши,таким чином, свої конкурентні позиції.

За зворотного інтеграції (придбання фірм-постачальників) умовами вибору організаційної стратегії є наступні моменти: постачальники компанії дороги, незговірливі або слабкі для того, щоб задовольняти запити компанії; число постачальників обмежена в порівнянні з числом конкурентів; компанія конкурує у швидко зростаючої галузі, і очікується продовження розширення ринків збуту продукції; компанія має і капітал, і персонал, необхідні для того, щоб впоратися з завданнями організації поставок сировини і матеріалів для свого виробництва; особливу цінність мають стабільні ціни на сировину та матеріали, через зворотну інтеграцію виникає можливість стабілізувати ці ціни; постачальники компанії отримують високий відсоток прибутку, що свідчить про те, що бізнес на постачальниках матеріалів в даній галузі є вартим підприємством; компанія потребує швидких постачання сировини і матеріалів.

При горизонтальній інтеграції (посилення контролю або придбання фірм-конкурентів) виникають наступні умови організаційної стратегії:компанія конкурує в зростаючої галузі; компанія може стати монополістом певному регіоні без залучення особливої підтримки місцевої влади або сильної конкурентної боротьби; збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги; у компанії є достатні та капітальні, і трудові ресурси, щоб успішно впоратися з завданнями свого розширення; конкуренти компанії допускають помилки через брак досвіду управління або відсутності особливих ресурсів, якими володіє компанія.

Концентрований зростання (зміна продукту або ринку в рамках традиційної галузі) включає в себе наступні організаційні стратегії:захоплення ринку, розвиток ринку, розвиток продукту, централізована диверсифікація, горизонтальна диверсифікація, конгломератів на диверсифікація.

Стратегія захоплення ринку (збільшення частки на традиційних ринках)здійснюється за наступних умов вибору організаційної стратегії:існуючі ринки не насичені продукцією компанії; норма споживання продукції компанії у традиційних споживачів незабаром може зрости;збільшення масштабів виробництва забезпечує основні стратегічні переваги. Стратегія розвитку ринку (нові ринки для старого продукту)здійснюється за наступних умов вибору організаційної стратегії:з'являються нові недорогі надійні канали збуту продукції; компанія дуже досягає успіху в своєму бізнесі; існують нові неосвоєні або ненасичені ринки; компанія має необхідний капітал і трудові ресурси для того,щоб впоратися з розширенням кола своїх комерційних операцій; у компанії є запас виробничих потужностей; основна галузь компанії розвивається досить швидко. Стратегія розвитку продукту (новий продукт на традиційному ринку) здійснюється за наступних умов вибору організаційної стратегії: компанія випускає досить успішні продукти,перебувають у стадії зрілості життєвого циклу продукту - ідея в тому, щоб залучити цілком задоволених споживачів спробувати новий, покращений продукт компанії; компанія конкурує в галузі промисловості,характеризується швидкими технологічними змінами; основні конкуренти компанії пропонують продукцію кращої якості за порівнянної ціною; компанія конкурує в галузі, що розвивається високими темпами;компанія відрізняється своїми науково-дослідними та проектними можливостями.

Стратегія деінвестірованія (реалізація частини підприємства або фірми в цілому) включає в себе часткове скорочення компанії. Існують наступні умови вибору організаційної стратегії деінвестірованія: у компанії є чітке уявлення про свій бізнес, але протягом значного періоду часу вона не змогла досягти поставлених перед нею цілей; компанія є одним з найбільш слабких конкурентів у галузі; компанія неефективна, низько прибутковими, має персонал з низьким середнім рівнем трудової дисципліни. Продаж частини фірми виникає при причини коли,стратегія скорочення компанії не принесла бажаного ефекту. Передача частини акцій знову утвореної компанії виникає тоді, коли якийсь підрозділ компанії потребує значно більше ресурсів для підтримки своєї конкурентоспроможності, ніж компанія може забезпечити. Повна ліквідація виникає коли компанія стоїть на межі банкрутства, і в процесі ліквідації може бути отримана максимально можлива сума готівкових грошей за її активи; ні стратегія скорочення, ні стратегія відторгнення не привели до бажаного результату.

Стратегія розширення сфери діяльності може бути реалізована внаступних формах: злиття, приєднання, придбання майна, орендамайна, лізинг майна, приватизація. Завдання внутрішнього розвиткуможе бути вирішена наступним чином: спільне підприємство, участь уінвестиційних проектах, венчурні інвестиції, ліцензування,маркетингові угоди, технологічне участь, франчайзинг. Урезультаті здійснення різного виду інтеграційних перетворень вскладу організації може входити одна фірма чи декілька, об'єднанихсистемою участі. Тут можливі наступні варіанти: синдикат, картель,холдинг, фінансово-промислова група, асоціація, стратегічний альянс,союз.