- •1.Сутність контролінгу як функціонально відокремленого напрямку економічної роботи
- •2.Причини виникнення контролінгу.
- •3.Функції контролінгу
- •4.Організаційні структури управління підприємством
- •5.Контролінг в реалізації управлінської функції
- •6.Місце контролінгу в системі управління підприємством
- •7.Види контролінгу
- •8.Сутність стратегічного контролінгу
- •9.Сутність оперативного контролінгу
- •10.Інструменти контролінгу
- •11.Основні ознаки американської концепції створення контролінгу на підприємстві
- •12.Основні ознаки німецької концепції створення контролінгу на підприємстві
- •13.Витрати підприємства як основний об’єкт управління в системі контролінгу, місце їх виникнення
- •14. Класифікація витрат діяльності підприємства
- •15.Собівартість продукції, її класифікація
- •16. Управлінський облік як вихідний елемент системи контролінгу
- •17. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу
- •18. Система бюджетів на підприємстві, їх зміст та взаємозв’язок
- •19./58Аналіз відхилень — основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності
- •20.Теоретичні основи аналізу беззбитковості
- •21.Методика проведення аналізу беззбитковості. Маржинальний прибуток.
- •22. Поняття та методика авс-аналізу матеріальних потоків
- •23.Аналіз "вузьких місць" на підприємстві
- •24.Функціонально-вартісний аналіз
- •25.Характеристика джерел інформації для експертної діагностики
- •26.Аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства
- •27.Управління ризиками
- •28.Поняття про контролінг інвестиційних проектів на підприємстві
- •29.Мета та завдання контролінгу інвестиційних проектів на підприємстві
- •30.Методи оцінки інвестиційних проектів
- •31.Критерії оцінки інвестиційних проектів у контролінгу
- •32.Створення системи контролінгу інвестицій на підприємстві
- •33.Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства
- •34. Вимоги до створення служби контролінгу на підприємстві
- •35.Структура служби контролінгу на підприємстві
- •36.Критерії прийняття рішень при ціноутворенні
- •37.Класифікація управлінських рішень
- •38. Завдання управлінського обліку в системі контролінгу
- •39.Центри відповідальності та їх класифікація
- •40. Нормативний метод обліку витрат
- •41.Види можливих ризиків
- •42.Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень
- •43. Критерії прийняття рішень в управлінні матеріальними потоками на підприємстві
- •44.Характеристика підходів до прийняття управлінських рішень
- •45.Характеристика раціонального підходу до прийняття управлінських рішень
- •46.Характеристика ірраціонального підходу до прийняття управлінських рішень
- •47.Фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень.
- •48.Критерії прийняття рішень щодо обсягу і структури випуску
- •49. Економічний аналіз як база прийняття управлінських рішень
- •50.Зміст, цілі і завдання експертної діагностики фінансово — господарського стану підприємства
- •51.Методи стратегічної діагностики
- •52. Swot-аналіз.
- •55.Способи нейтралізації ризиків фінансової діяльності суб’єктів господарювання
- •56.Етапи процесу управління інвестиційними проектами
- •57.Критерії прийняття рішень типу "виробляти чи купувати"
- •59.Вимоги, яким повинні відповідати якісні управлінські рішення
- •60.Спільні риси та відмінності управлінського та фінансового обліку
34. Вимоги до створення служби контролінгу на підприємстві
Вимоги, які слід враховувати при створенні служби контролінгу на п-ві:
служба контролінгу повинна мати можливість одержати необхідну їй інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, служби збуту, служби матер.-техн. Постачання;
мати можливість і повноваження організовувати за допомогою інших екон. Служб одержання додаткової інформації, яка необхідна їй для аналізу і висновків, але яка відсутня в документах фін-ек. служб;
служба контролінгу повинна мати можливість доводити інф-ю до відома вищого кер-ка п-ва;
служба контролінгу повинна бути незалежною від ін.. фін-ек. служб.
35.Структура служби контролінгу на підприємстві
Створення спеціальних відділів (служб) контролінгу оправдовує себе на великих підприємствах, оскільки обсяги діяльності та інформації не викликатимуть у цьому випадку ненапруженої роботи працівників даного відділу чи служби. Відділ (службу) контролінгу рекомендується формувати у кількості 3—4 співробітників (контролерів), у кожного з яких будуть свої посадові обов'язки.
Досвід упровадження контролінгу на ряді великих російських підприємств показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу:
• начальник служби контролінгу;
• контролер-куратор цехів;
• контролер — спеціаліст з управлінського обліку;
• контролер — спеціаліст з інформаційних систем.
Начальник служби контролінгу — це найбільш кваліфікований спеціаліст з достатнім досвідом роботи на підприємстві, котрий "з середини" знає, як організовані бухгалтерія і плановий відділ на підприємстві. Начальник служби контролінгу повинен знати бухгалтерський облік і бути добре обізнаним в технологічних питаннях роботи свого підприємства. Він несе відповідальність за документи, аналітичні розрахунки і прогнози перед своїм безпосереднім начальником — замісником директора з економіки (фінансовим директором), а також перед генеральним директором.
Контролер-куратор цехів— це кваліфікований спеціаліст, який знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів підприємства, розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожного цеху. Якщо підприємство дуже велике і цехів багато (понад 10), то на цю посаду потрібно двоє людей, які поділять між собою цехи на групи (наприклад, один візьме цехи основного виробництва, другий — допоміжного).
Головними обов'язками контролера — куратора цехів можуть бути такі:
• розробка форм збору аналітичної інформації в розрізі цехів підприємства;
• збір аналітичної (планової і фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);
• обробка і аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримання їх актуальності;
• розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприємства в цілому;
• прогнозування виторгу, затрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;
• аналіз відхилень фактичних даних від запланованих, вияв причин відхилень і встановлення конкретних винуватців;
• складання аналітичних звітів для генерального директора чи його заступника з економіки (фінансового директора);
• експертиза управлінських рішень, пов'язаних з витратами підлеглих цехів.
Контролер — спеціаліст з управлінського обліку — це спеціаліст, який здатний до аналітичного мислення, володіє теорією та інструментами контролінгу, а також високим рівнем ерудиції.
Якщо обсяги обробленої інформації в службі контролінгу великі, то створюється посада контролера — спеціаліста з управлінського обліку, в обов'язки якого входить робота з бухгалтерією в плані отримання аналітичних даних з облікових регістрів. Основними вимогами, які ставляться до такого спеціаліста, є теоретичне і практичне знання бухгалтерського обліку на підприємстві, знання особливостей і недоліків обліку на даному конкретному підприємстві.
До основних обов'язків контролера — спеціаліста з управлінського обліку доцільно віднести такі:
• розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;
• контроль за збором і аналізом фактичної інформації в службі контролінгу;
• розробка пропозицій щодо оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;
• економічна експертиза управлінських рішень.
Контролер — спеціаліст з інформаційних систем — це кваліфікований спеціаліст з відділу автоматизації, який детально знає документообіг на підприємстві і здатний здійснити постановку завдання з автоматизації контролінгової роботи. .
Обов'язки контролера — спеціаліста з інформаційних систем можуть включати у себе такі, як:
• оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;
• оцінка варіантів і пропозицій відділу автоматизації з автоматизації контролінгової роботи;
• розрахунки і обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;
• розробка форм для автоматизованого збору інформації;
• оптимізація документообігу на підприємстві;
• координація роботи відділу автоматизації у сфері автоматизації контролінгової роботи;
• оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства і вироблення пропозиції щодо покращення роботи цих систем.