Структура подразделений

Установив, какие средства использует штаб-квартира для контроля над дивизионами, — контроль над исполнением, подкрепляемый обучением, индоктринацией менеджеров и прямым контролем над ними, - мы можем вернуться к вопросу о децентрализации внутри подразделений. Теоретически, дивизиональную форму можно наложить на любую другую конфигурацию. Мультиверситет или бух­галтерская фирма с региональными отделениями по всей стране представляют собой ряд профессиональных бю­рократий в дивизиональной форме; сеть корреспондент­ских пунктов национальной ежедневной газеты — это дивизионально организованная адхократия. Бизнесмен, владеющий контрольными пакетами акций предпринимательских фирм, придает дивизиональную форму простой структуре. Подразделения любой организации также мо­гут демонстрировать разнообразие структур, как, скажем, в случае с муниципальным советом, включающим четыре “подразделения”, - простую структуру программы борьбы с нищетой, механистически-бюрократическую санитарную службу, полицию в форме профессиональной бюрократии и адхократическую группу специалистов по городскому развитию.

Но лучше всего дивизиональная форма “срастается” с механистически-бюрократическими структурами в своих подразделениях, подталкивает их, независимо от их естественной склонности, к форме механистической бюрократии. Объяснение этой важной особенности кроется в ключевой для функционирования дивизиональной структуры стандартизации выпуска. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно защитить автономию подразделений - мониторинг получаемых подразделениями результатов деятельности. Он требует введения четко определенных стандартов производительности, суще­ствование которых зависит от двух основных условий. Во-первых, каждое подразделение должно рассматри­ваться как автономная комплексная система с единым на­бором последовательных целей. Другими словами, хотя взаимодействия между дивизионами относительно незна­чительны, они, согласно данному условию, должны быть жестко связанными внутренне. Во-вторых, эти цели дол­жны быть операциональными - иначе говоря, количественно оцениваемыми. В органических конфигурациях, действующих в динамичной среде, простой структуре и адхократии, такие стандарты производительности уста­новить трудно. В профессиональной бюрократии, как отмечалось в предыдущей главе, их определению пре­пятствует сложность выполняемых рабочих заданий. Кроме того, профессиональная бюрократия — это не интегрированная система, а совокупность отдельных специалистов с широким спектром целей. Следовательно, остается только одна удовлетворяющая данным условиям конфигурация, а именно - механистическая бюрократия. То есть дивизиональная форма наилучшим образом накладывается на механистическую бюрократию, единственную интегрированную структуру с операциональными целями.

Что же происходит, когда дивизиональная форма на­кладывается на другие три конфигурации? Для того что­бы эта форма работала, она должна соответствовать оговоренным условиям. То есть каждое подразделение должно функционировать как единая интегрированная система, к которой применяется один и тот же набор измерителей результатов деятельности. Менеджер подразделения, ко­торому штаб-квартира делегировала необходимые полно­мочия, должен быть способен применить установленные измерители к своему дивизиону; другими словами, мы должны рассматривать подразделение как нисходящую, регулируемую систему. Для профессиональной бюрокра­тии и адхократии (преимущественно восходящих и нерегулируемых) это означает крен (под нажимом) в сторону централизации. Кроме того, когда подразделение органи­зовано по функциональному принципу, - что типично для простой структуры, профессиональной бюрократии и адхократии, - руководителю дивизиона с тем, чтобы гаран­тировать концентрацию внимания сотрудников подразде­ления на рабочих целях, приходится использовать систему планирования действий, предполагающую установление вниз по линейной цепи еще большего числа специальных стандартов относительно решений и предпринимаемых шагов. Это равнозначно давлению с целью формализации (бюрократизации) структуры подразделения, особенно для изначально органических простой структуры и адхократии. Поэтому дивизиональная форма делает подразделения более централизованными и формальными, чем в том случае, если бы они оставались самостоятельными организациями. (В соответствии с гипотезой 14, посколь­ку штаб-квартира есть особая форма внешнего контроля над подразделением.) А это — две отличительные особен­ности механистической бюрократии. Поэтому мы делаем вывод, что дивизионализация подталкивает структуры подразделений, независимо от их естественной расположенности, к механистическо - бюрократической форме. Система контроля над исполнением дивизиональной формы ослабляет органическую природу простой структуры и адхократии, а в профессиональной бюрократии разрушает идею автономии оператора. Только от механистической бюрократии дивизионализация не требует никакой фундаментальной перестройки структуры.

Почему же тогда “дивизионализация” часто выступает синонимом “децентрализации? По-видимому, дело в происхождении этой конфигурации. В начале XX в. некоторые механистическо - бюрократические корпорации, развиваясь и диверсифицируя рынки, становились все более неповоротливыми — слишком

Иначе и быть не может. Если бы подразделения оставались про­фессиональными бюрократиями, например, профессиональные операторы сохранили бы свою власть, то их контроль над административной структурой простирался бы за пределы подразделений на штаб-квартиру. Как следствие, менеджер подразделения не имел бы особого веса, а организация в целом функционировала бы как профессиональная бюрократия. Структура становится дивизиональной в силу автономии менеджера или организационной единицы, а не профессиональной автономии. С другой стороны, наделение большой властью менеджеров отделов единой профессиональной бюрократии подталкивает структуру к дивизиональной форме, что иллюстрирует пример обладавших зна­чительной властью деканов и заведующих кафедрами немецких университетов в начале XX в. и, по той же причине, но в меньшей степени, пример современных британских университетов

централизованными и слишком бюрократическими. Появление дивизиональной формы стало настоящей находкой. Вместо одной комплексной функциональной структуры можно было создавать ряд таких структур, по одной на каждый рынок. Принимая во внимание ослабление централизации и формализации, облегчилось решение стратегической вершиной проблемы “бутылочного горлышка”. Поэтому в сравнении с механистическо - бюрократической структурой - то есть с одной об­щей для всех рынков механистической бюрократией - дивизиональная форма способствует снижению уровня централизации структуры, так как предполагает создание нескольких меньших по размеру и более концентрированных механистических бюрократий.

Но присуща ли децентрализация дивизиональной форме? Точнее, можно ли утверждать, что она децентрализована более, чем другие конфигурации? Что касается простой структуры, власть над которой сосредоточена в руках единственного ее руководителя, — несомненно. Не беремся сказать того же о механистической бюрократии (предназначение которой — операции на единственном рынке). Кто возьмется утверждать, какая структура рас­пределяет свою власть шире - структура с ограниченной горизонтальной децентрализацией, где несколько анали­тиков техноструктуры делят власть с менеджерами стратегического апекса, или структура с ограниченной вертикальной децентрализацией, где несколько старших менеджеров срединной линии делят власть между собой? Что же до профессиональной бюрократии и адхократии с их масштабной децентрализацией в глубь линейной структуры и вне ее в сторону многочисленных специалистов операционного ядра и персонала, то, конечно, в этом отношении дивизиональной форме до них очень далеко.

Кроме того, есть еще одна, более логичная альтернатива дивизиональной форме, а именно — полная фрагментация организации. В результате получается также более децент­рализованная структура. От полуавтономных подразделений, контролируемых одной центральной штаб-квартирой, к полностью самостоятельным организациям, каждая из которых контролируется своим советом директоров, - один шаг. Фактически дивизиональная форма часто вырастает не из “децентрализации” действующей на нескольких рынках механистической бюрократии, а из “централизации” ряда независимых, оперирующих на разных рынках организаций, консолидирующихся в единую “федерацию” с конфигурацией дивизиональной формы и постепенно уступающих некоторые свои полномочия новой центральной штаб-квартире.

Именно так происходила самая известная дивизионализация, чаще всего трактуемая как “децентрализация”, - реструктуризация Альфредом Слоуном компании GM в 1920-е гг. Именно это событие положило начало первой волне дивизионализации компаний и по сию пору остается лучшей иллюстрацией ошибочности утверждения - дивизионализация подразумевает децентрализацию. Хотя А. Слоун и дивизионализировал GM, никакая игра воображения не позволит назвать его перестройку децентрализацией. Как прокомментировал действия менеджера один известный исследователь, “если бы понадобилось одним словом охарактеризовать структуру управления GM, преобразованную А. Слоуном и его замечательными сподвижниками, то этим словом является вовсе не децентрализация, а централизация. По словам А. Чандлера и самого А. Слоуна, Уильям Дюран собрал GM как холдинговую компанию, но не сумел консолидировать ее в единый организм. За него это сделал А. Слоун, создавший институт центрального контроля, ограничивший власть менеджеров организационных единиц и передавший контрольные полномочия штаб-квартире. Другими словами, А. Слоун консолидировал структуру дивизиональной формы, тем самым централизовав ее.