2. Аналіз конкурентних сил у галузі

Конкурентоспроможність — це комплексна категорія, її пере­ваги остаточно реалізуються через торгівлю, але базис конкурент­них переваг створюється у всіх ланках суспільного виробництва. Вирішальний фактор, що визначає стабільність конкурентоспро­можності підприємства — це непросто його здатність робити ви­сокоякісні товари і послуги, але і забезпечувати їм комерційний успіх. Конкурентоспроможність підприємства — це не тільки ре­зультат діяльності фірми, але і стан вітчизняної економіки.

Теорія конкуренції виходить з того, що конкурують не кра­їни, а окремі виробники чи продавці продукції. Але економічний успіх держави, його конкурентоспроможність, безпосередньо визначається наявністю в ньому конкурентоспроможних галузей і виробництв. Тому підвищення конкурентоспроможності націо­нальних галузей і виробництв повинно стати найважливішим пріоритетом політики України, що повинна знайти всебічну ак­тивну підтримку в діях уряду, впливати на формування сприятли­вого внутрішнього і зовнішнього нормативно-правового поля чи конкуренції.

Поняття конкурентоспроможності підприємства трак­тується в економічній літературі по-різному. У загальному вигляді конкурентоспроможність підприємства можна визначити як- можливість його ефективної господарської діяльності і її прак­тичної реалізації в умовах конкурентного ринку.

Інакше кажучи, показник конкурентоспроможності будь-якого підприємства — це дзеркало, у якому відбиваються підсумки його діяльності.

створити собі можливість діставати прибуток, що перевищує се­редній рівень.

Для того, щоб успішно виступати на ринку, не піддаючи

фірму негативному впливу конкурентних сил, менеджери по­винні розробити стратегії, що:

• ізолюють компанію настільки, наскільки це можливо, від п'яти сил конкуренції;

• вплинуть на закони конкуренції в галузі у вигідному для фір­ми напрямку;

• забезпечать сильну надійну позицію, що гарантує успіх у кон­курентній "грі", що охопила дану галузь промисловості.

Менеджери навряд чи зможуть справитися з цим завданням, не уявляючи собі, яка конкуренція в галузі і які перспективи її розвитку. Модель п'яти сил конкуренції — це той інструмент, що допоможе менеджерам розв'язати поставлене завдання.

При виконанні аналізу галузі і конкуренції варто мати на увазі два моменти. Один — завдання аналізу зовнішнього оточен­ня компанії не може зводитися до механічних, формальних опе­рацій, у які втискуються факти і дані й видаються певні висновки.

Повинно бути кілька сценаріїв про те, як галузь буде зміню­ватися і які майбутні конкурентні умови, ймовірно, виникнуть. Проте, у зв'язку з тим, що немає методології стратегічного аналізу, яка гарантувала б єдиний заключний діагноз, не слід ро­бити висновок про відмовлення від стратегічного аналізу і покла­датися на припущення і випадку спостереження.

Другий момент — розширений аналіз галузі і конкуренції не­обхідно проводити кожні один-три роки; у проміжках менеджери зобов'язані постійно обновляти і переглядати свої розуміння в міру розвитку подій. Без цього менеджер виявиться непідготовленим до здійснення розумних і своєчасних регулюючих впливів.