5. «Партизанские» наступления

«Партизанские» наступления больше всего подходят для небольших компаний, которые не обладают значительными ресурсами и большим удельным весом на рынке, которые, в свою очередь, позволили бы осуществить полномасштабную атаку на лидеров отрасли.

«Партизанское» наступление, при котором наносятся селективные (т.е. выборочные) удары тогда и там, где слабейшая сторона может получить временное преимущество и использовать его с выгодой для себя.

Существует несколько путей проведения «партизанских» операций:

1. Привлекать покупателей, не представляющих особой ценности для главных конкурентов.

2. Привлекать покупателей, приверженность которых к торговым маркам конкурентов ослабевает.

3. Сконцентрировать внимание на зонах, где конкуренты захватили слишком большой сегмент рынка и слишком распылили свои ресурсы (в такой ситуации имеются возможности привлечения выборочных покупателей, расположенных в изолированных географических зонах, улучшения орга­низации поставок в то время, когда сбытовые службы конкурентов испы­тывают затруднения, улучшения качества тогда, когда конкуренты имеют проблемы с контролем качества).

2. Осуществлять редкие и нерегулярные «набеги» на клиентов компании-лидера с предложениями неожиданного снижения цены (для получения большого заказа или привлечения важного клиента). При этом компания должна четко осознавать свои возможности, чтобы не попасть в ситуацию когда придется отказать от полученного заказа, в силу отсутствия возможности его выполнить.

3. Когда конкуренты используют недобросовестную или неэтичную тактику, использовать, если ситуация благоприятствует этому, судебные иски с обвинениями в нарушении антимонопольного законодательства, патентных прав или в недобросовестной рекламе.

6. Превентивные действия

Превентивные действия включают шаги, направленные, в первую очередь, на сохранение конкурентного преимущества и предупреждение действий конкурентов или копирования продукции. Существует несколько путей завоевания наилучшей стратегической позиции с помощью превентивных действий:

• Наращивать производственные мощности в соответствии со спросом на рынке для предупреждения таких же действий со стороны конкурентов. Когда конкуренты «блефуют» и не увеличивают производственные мощ­ности, якобы опасаясь создания долгосрочного перепроизводства или при не­обходимости максимальной загрузки недогру­женных производств, осуществляющая превентивные действия компания получает возможность захватить большую долю рынка по мере роста спроса и получает производственные мощности для выполнения новых заказов.

Применение данной стратегии чрезвычайно рисковано, поскольку достаточно сложно просчитать конечную емкость рынка. Поэтому менеджер применяющий данную стратегию должен обладать большим опытом и интуицией.

• Связывать наилучшие (или крупнейшие) источники сырья и/или наиболее надежных поставщиков высококачественных исходных материалов долго­срочными контрактами. Такой ход может перевести конкурентов на второразрядные позиции, с точки зрения обеспеченности сырьем.

• Сохранять наилучшее географическое положение. Преимущество первого хода часто может быть реализовано путем приобретения наиболее привле­кательных участков земли вдоль оживленных магистралей, возле новых пе­рекрестков и мест пересечения транспортных артерий, в новых торговых зонах, местах с красивым природным пейзажем, рядом с поставщиками сырья или потребителями и т.д.

• Привлекать престижных клиентов. (поставщик императорского двора в дореволюционной России)

• Создавать такой «психологический» образ компании в умах потребителей, который был бы уникальным и который невозможно было бы скопировать, а также выработать конкурентный лозунг или победный клич. В качестве примеров можно привести хорошо известные лозунги компании Electrolux, Швеция – “Сделано с умом”

• Сохранять исключительный или преобладающий доступ к лучшим дистрибьюторам региона.

Компания DeBeers стала ведущим мировым дистрибьютором алмазов благодаря приобретению продукции у большинства наиболее крупных добывающих предпри­ятий. Агрессивное расширение производства диоксида титана компанией DuPont, хотя и не блокировало такое же расширение со стороны конкурентов, но настолько лишило их стимулов, что сделало компанию лидером в этой области промышлен­ности. Победа компании Fox, предложившей 6,2 млрд долл. за трансляцию игр Национальной футбольной лиги, над компанией CBS рассматривается большин­ством специалистов как стратегический ход, сделавший компанию одной из круп­нейших телевизионных сетей наряду с NВС, CBS и NBC.

Чтобы быть успешными, превентивные действия не обязательно должны полностью лишить конкурентов возможности преследования или повторения тех же действий, они просто должны вывести компанию на наилучшую позицию. Такая позиция ставит конкурентов в невыгодное положение, которое им будет трудно изменить.

Выбор объекта для атаки

Компании-агрессору необходимо проанализировать ситуацию, определить конку­рентов, которым можно бросить вызов, и установить методы, с помощью которых можно добиться победы. Компании четырех типов могут представлять собой хо­рошие мишени:

1. Рыночные лидеры. Осуществление наступательной операции против сильного лидера связано с риском растрачивания ценных ресурсов на бесполезные усилия или даже на усиление жестокой и не приносящей прибыли борьбы за рыночную долю по всей отрасли. Однако необходимо соблюдать осто­рожность. Наступательные операции против главных конкурентов имеют смысл, когда лидер с точки зрения размера и доли рынка не является «истинным лидером» с точки зрения хорошего обслуживания рынка. К при­знакам уязвимости лидера можно отнести неудовлетворенных покупателей, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия и оборудование, стремление к проникновению в другие отрасли, продукцию, которая не превосходит то, что имеется у других производителей, и кон­курентную стратегию, в которой отсутствует реальная сила, основывающа­яся на лидерстве в издержках или дифференциации. Атака на лидера может быть также успешной, когда нападающий способен перестроить свою цепь издержек или так усовершенствовать производство, чтобы получить новое конкурентное преимущество на основе низких издержек или дифференци­ации. Атака на лидера не обязательно должна ставить своей целью сделать агрессора новым лидером. Нападающий может просто занять какую-то часть рынка лидера, что укрепит его позиции и сделает более сильным преследователем.

2. Компании, находящиеся на вторых ролях. Проведение наступательных опе­раций против компаний, находящихся на вторых ролях и имеющих уязви­мые позиции, связано с относительно невысоким риском. Такая стратегия особенно привлекательна, когда нападающий обладает конкурентной си­лой, соответствующей слабостям атакуемого.

3. Борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства. Атака на находящегося в сложном положении конкурента, еще больше ограничива­ющая его финансовые возможности и ухудшающая конкурентную позицию, может ослабить его сопротивление и ускорить уход с рынка.

4. Небольшие местные и региональные компании. Ввиду того что такие компании обычно обладают ограниченными возможностями, агрессор, имеющий в своем распоряжении большие ресурсы, находится в благоприятном поло­жении для привлечения крупнейших и лучших клиентов, особенно тех, которые представляют собой развивающиеся компании со все возрастаю­щими и усложняющимися потребностями, и которые, возможно, уже со­бирались переключиться на поставщика с большими возможностями.

Как мы уже говорили, успешные стратегии базируются на конкурентном преимуществе. Это же относится и к наступательным операциям. К типам кон­курентного преимущества, которые обычно являются прочной основой для стра­тегического наступления, относятся:

• Обладание продукцией с низкими издержками.

• Обладание производственными мощностями с низкими издержками.

• Обладание продукцией с такими свойствами, которые обеспечивают наи­высшие эксплуатационные характеристики у потребителя/

• Способность предоставить потребителю более качественное послепродаж­ное обслуживание.

• Обладание ресурсами для усиления маркетинговой деятельности в отрасли.

• Обладание новым каналом распределения.

• Возможности для отказа от услуг оптовых компаний и продажи продукции непосредственно потребителю.

Почти всегда стратегическое нападение должно быть связано с тем, что ком­пании удается делать лучше всего, т.е. с ее конкурентными силами и способно­стями. Как правило, конкурентные силы имеют форму главных возможностей (возможностей снижения издержек, опыта в обслуживании потребителей, техни­ческих знаний), высокой функциональной квалификации (инженерная и конструктор­ская квалификация, производственный опыт, опыт или ноу-хау в области рекламы и маркетинга) или способности к созданию таких структур в рамках цепи затрат, которые позволили бы снизить издержки или повысить индивидуализацию про­дукции.